При реализации проекта исследования рынка инновационной продукции (маркетингового исследования) продукт проекта должен быть описан как можно подробнее, чтобы избежать проблем с заказчиком, вызванных разным пониманием результата проекта. Пример описания продукта маркетингового исследования пенобетонов приведен в гл. 3, п. 3.3. Большое значение для проектов, связанных с проведением маркетинговых исследований, имеет детальная формулировка стратегического плана проекта, позволяющая во многих случаях обеспечить успех проекта за счет выбора именно того варианта реализации, который позволит достичь целей проекта. Именно правильно разработанный стратегический план проекта может стать "палочкой-выручалочкой" для сложных проектов исследования рынка.
Инновационные проекты имеют характерную особенность: при их реализации довольно часто появляется необходимость корректировки целей проекта. Особенно это касается организационных проектов, в которых достаточно сложно изначально описать продукт проекта. В таких проектах большее значение имеет детальная формулировка стратегического плана.
Задачи проведения испытаний и освоения потребителем инновационного продукта необходимо выделять в разные проекты, поскольку эти задачи часто имеют разных заказчиков.
В проектах создания и развития инновационной инфраструктуры большая часть выполняемых работ может выполняться параллельно, что требует учета ограничений по ресурсам. Поскольку взаимосвязи между многими работами отсутствуют, необходимо четко формулировать стратегический план, задавая последовательность выполнения работ директивно.
Для управления инновационным предприятием, т. е. предприятием, ориентированным на разработку и вывод на рынок инновационной продукции, может использоваться проектный подход, который реализуется через управление совокупностью проектов. План реализации каждого проекта интегрируется в план работы инновационного предприятия. Это требует в свою очередь введения понятия портфеля проектов, т. е. проектов, управление которыми осуществляется согласованно.
Таким образом, можно выделить следующие основные типы инновационных проектов (классификация условна, поскольку некоторые проекты могут иметь несколько признаков и относиться к нескольким типам):
• научно-исследовательский проект;
• создание опытного образца продукции;
• маркетинговое исследование инновационной продукции;
• создание новых или модернизация существующих способов (технологий) производства инновационной продукции;
• продвижение (коммерциализация) инновационной продукции;
• технологическое переоснащение и подготовка производства для выпуска инновационного продукта;
• создание инновационного предприятия;
• управление инвестиционным инновационным проектом;
• создание и развитие инновационной инфраструктуры, например системы поддержки инновационной деятельности в регионе;
• разработка системы управления инновационным предприятием на основе корпоративного стандарта управления проектами;
• техническое или технологическое перевооружение предприятия;
• внедрение новых управленческих технологий в компании.
Успех инновационного проекта в значительной степени зависит от качества его структуризации. Управление каждым из этих типов инновационных проектов имеет свои особенности, которые должны найти свое отражение в структуре проекта: описании продукта проекта, критериях поставки продукта, стратегическом плане, количестве и характере этапов, способе планирования, порядке выделения финансов, оценке рисков.
Контрольные вопросы
1. Что такое ИСР?
2. Как осуществляется идентификация рисков проекта?
3. Что такое "Контрольная форма рисков проекта"?
4. Можно ли спланировать проект таким образом, чтобы отклонения от плана были минимальны?
Глава 5
Мониторинг инновационного проекта и отчетность
5.1
Основные понятия процессов отчетности и мониторинга
Отчетность и мониторинг играют весьма важную роль в обеспечении успеха проекта. Изменения и отклонения в каждом проекте неизбежны, поскольку невозможно во время планирования предсказать все проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. Кроме того, слишком детальное планирование может оказаться неоправданным, поскольку вынуждает выделять значительные ресурсы на сбор информации и структуризацию проекта, в то время как при развитии проекта постоянно возникающие отклонения ведут к перепланировке проекта. Таким образом, проведенное слишком подробное планирование может оказаться излишним. Иногда бывает дешевле ограничиться разумной глубиной планирования и разработать систему мониторинга, которая обеспечит регулярное измерение хода проекта, тенденций, отслеживание угроз и позволит своевременно обнаружить отклонения, а в ряде случаев, при развитой системе управления рисками, – и выполнить упреждающие действия.
Мониторинг и отчетность необходимы также и для сбора информации в рамках системы стимулирования команды проекта, особенно в тех случаях, когда требуется следовать определенным регламентам управления проектом. Например, важно обращать внимание на текущие ошибки, качество планирования, реализацию менеджером подсистем проекта.
Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться, чтобы идентифицировать отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. В самом деле, если налажено поступление точной и регулярной информации о результатах работы, сразу видно, какие результаты достигнуты, какие средства и на что затрачены.
Причины возникновения отклонений обычно заключаются в следующем:
• неконтролируемое, незамеченное увеличение содержания и объема работы по сравнению с запланированными. Например, инженеры при отсутствии должного контроля часто совершенствуют свои разработки, выходя за рамки спецификаций. Представители заказчика нередко оказывают давление на исполнителей, пытаясь заставить их взяться за дополнительную работу или реализовать изменившиеся пожелания;
• нереалистичные предложения клиентам. Могут быть связаны с ошибками в подготовке обоснования по проекту;
• работы, выходящие за рамки проекта. Особенно часто бывают в рамках инновационных проектов;
• некачественное обоснование проекта;
• непредвиденные технические трудности. В инновационных проектах высока вероятность их возникновения;
• неадекватный бюджет проекта;
• непроработанные процедуры контроля.
Общий подход к мониторингу и контролю заключается в налаживании единой формализованной системы контроля. Особенно это касается крупных проектов, в которых трудно осуществлять неформальный контроль. Необходимо создавать единую систему оценки проекта и контроля. Хорошо функционирующая система мониторинга позволяет менеджеру проекта быстро увидеть возможные проблемы или даже их признаки и своевременно среагировать на них.
Контроль часто воспринимается как система, которая душит инициативу, не дает развернуться. Все это – признаки сопротивления контролю. В тех случаях, когда контроль хорошо налажен, менеджер не может себе представить, как же он управлял проектом при отсутствии эффективного контроля.
ПРИМЕР. В Москве строился большой объект, который необходимо было ввести в строй к важному международному мероприятию. Руководство строительной компании наняло команду специалистов, которые должны были всего лишь строить диаграммы Гантта для отчета перед заказчиком. Пока осуществлялся мониторинг, все работы выполнялись по графику. Когда же команда ушла в отпуск, около полутора месяцев эта работа не велась. После отпуска оказалось, что по многим позициям имеется сильное отставание. Таким образом, наличие контроля само по себе может оказывать стимулирующее воздействие.
Что же может контролироваться? Все, что менеджер проекта считает необходимым для успешной реализации проекта:
• календарные планы проекта;
• содержание проекта;
• смета проекта, целевое расходование ресурсов;
• цель проекта;
• качество выполнения работ;
• расходование материалов;
• соблюдение обязанностей;
• стандарты выполнения;
• качество взаимодействия;
• субподрядные работы;
• технические показатели.
Следует, однако, иметь в виду, что некоторые параметры контролировать трудно или это требует значительных дополнительных расходов. Например, относительно легко контролировать календарные планы проекта, смету проекта, целевое расходование ресурсов, расходование материалов. Значительно труднее контролировать содержание проекта, соответствие работ цели проекта, соблюдение обязанностей, следование стандартам выполнения.
5.2
Этапы мониторинга проекта
Обычно выделяют четыре этапа мониторинга проекта. Рассмотрим их подробнее.
Этап 1. Разработка базового плана, т. е. плана проекта, относительно которого будут фиксироваться отклонения проекта. Базовый план – это утвержденный план, который обычно обозначает текущий (действующий в настоящий момент времени) базовый план, но может относиться к исходному плану. Часто употребляется с уточнением "базовый план по стоимости", "базовый план расписания" и т. п. в зависимости от того, какой параметр предполагается контролировать. Базовый план проекта дает возможность получения эталонного образца, с которым можно сравнивать ход проекта. Осуществляется контроль как количественных, так и качественных показателей. Таким образом, базовый план является отправной точкой для измерения хода работ. В случае измерения иных показателей, например соблюдения стандартов, исходным документов является стандарт, а не план проекта.
Этап 2. Измерение хода работ. Измеряются как количественные показатели (расход средств, материалов, ресурсов, трудозатраты, которые имеют объективный характер и могут быть получены из системы управления проектами), так и качественные (например, следование стандарту), имеющие в значительной мере субъективный характер.
Некоторые данные получить относительно легко, например перечень выполненных работ, на основе которого можно сделать вывод об отставании или об опережении графика. Анализ хода работ относительно сметы сделать сложнее, поскольку нельзя просто сравнить расходы со сметой.
Измеряемых параметров может быть значительно больше контролируемых. Например, некоторые измеряемые параметры могут использоваться для определения фактов наступления рисковых событий или оценки морального климата команды проекта.
Очень сложным моментом является обработка и интерпретация полученных данных. Разные специалисты могут сделать совершенно противоположные выводы из одних и тех же данных.
Этап 3. Сравнение базового плана с фактическими результатами. Сравнение плана с фактом позволяет определить необходимость корректирующих воздействий. Отсюда видна вся важность своевременной корректировки самого плана реализации проекта, поскольку именно относительно плана определяется величина отклонения. Частота (периодичность) измерений и подготовки отчетов зависит от характера проекта и может составлять от одной до четырех недель.
Опыт показывает, что попытка контролировать ход работ и соблюдение календарных планов независимо от стоимости обычно является неэффективной. Однако осуществление интегрированного контроля календарных планов и стоимости оказывается сложной задачей, требующей значительных усилий. Для ее решения события по каждой задаче напрямую привязываются к бюджетам.
Этап 4. Принятие мер. В случае значительных отклонений потребуется принятие мер для ликвидации расхождений с исходным или скорректированным планом. Имеется три варианта действий: возврат к старому базовому плану, разработка нового расписания оставшихся операций проекта и изменение цели проекта.
Возврат к старому базовому плану предпочтительнее, когда отклонения относительно невелики и их проще ликвидировать, например отставание по графику работ, направив дополнительные ресурсы. Такое решение принимает обычно менеджер проекта.
Разработка нового расписания оставшихся операций проекта применяется, если отклонение слишком велико и требуются значительные ресурсы для возврата к старому плану или же отклонения носят такой характер, что возникла необходимость использования новых технологий и оборудования. В этом случае, как правило, требуется решение директора или даже заказчика, поскольку речь может идти об изменении размера финансирования проекта.
Корректировка целей проекта применяется в проектах со значительной начальной неопределенностью результата, например в организационных или инновационных проектах. Решение об этом, естественно, принимается заказчиком.
Мониторинг соблюдения расписания осуществляется на основе диаграммы Гантта:
• проводится регистрация результатов работы на текущий момент (выполненные операции и объемы работ);
• осуществляется оценка оставшегося объема работ и времени;
• определяется влияние отклонений на завершение задачи.
Контроль исполнения расписания и стоимости должен производиться на комплексной основе. Если несколько наблюдений (замеров) показывают отклонения в одном направлении, высока вероятность того, что проявляется тенденция, например, к отставанию проекта от графика.
Мониторинг стоимости является существенно более сложным процессом, чем контроль расписания. В большинстве проектов недостаточно просто сравнить факт со сметой, поскольку в этом случае не принимается во внимание фактор времени.
Контроль стоимости, как и контроль календарного плана, выполняется в первую очередь на уровне отдельных задач (пакетов работ) руководителем функционального подразделения, отвечающим за конкретную задачу. Основные задачи менеджера проекта – мониторинг затрат на уровне задач и более высоких проектных уровнях, выявление значительных отклонений реальных затрат от бюджета и инициация корректирующих мер, направленных на то, чтобы общая итоговая стоимость проекта не превысила запланированный бюджет.
Для обеспечения качественного мониторинга и формирования отчетности по проекту необходимо получать разнообразную информацию:
• отчеты о состоянии проекта, содержащие информацию:
– по выполняемым и завершившимся работам проекта,
– наступившим контрольным событиям,
– оценкам времени, требуемого для завершения выполняемых в данное время задач,
– отклонениям от планов,
– возможным задержкам с выполнением работ проекта,
– возможным дополнительным затратам,
– иным проблемам, которые могут повлиять на выполнение других задач, соблюдение календарных планов, стоимость проекта;
а также:
• вести учет хода выполнения календарного плана проекта;
• выявлять основные отклонения от расписания и от бюджета;
• формировать изменения в календарном плане и назначать дополнительные работы и ресурсы;
• подводить итоги для каждого уровня по промежуточным этапам работы;
• формировать уведомления участников проекта об отклонениях проекта;
• проводить совещания по анализу хода выполнения проекта и вести протоколы этих совещаний.
Из перечисленного видно, что разработка системы отчетности и мониторинга является достаточно серьезной проблемой, требующей отдельного внимания и затрат времени и ресурсов.
Принятие решения о ходе проекта осуществляется на основе полученных менеджером проекта разнообразных отчетов. Пример такого ежемесячного отчета о ходе проекта приведен ниже.
ПРИМЕР. Ежемесячный отчет о ход работ по проекту
1. Проект в графике (подчеркнуть): да нет.
2. Результаты проекта
3. Были ли изменения в замысле проекта? ____________________________
4. Как это повлияло на проект? _____________________________________
5. Отклонение от плана
5.3
Пример системы мониторинга инновационного проекта
Ниже приведен фрагмент системы мониторинга крупной компании, основанной на Положении по контролю за реализацией проекта и представлению отчетности.
ПРИМЕР. Положение о контроле и мониторинге реализации проектов компании ООО "СДЕ" (фрагмент)
Финансовый контроль проекта
Объектом финансового контроля являются производственно-хозяйственные процессы реализации проекта, связанные с использованием финансовых, материальных, трудовых, природных и других ресурсов, имеющих денежную оценку.
Основные задачи финансового контроля:
• получение точных оценок затрат;
• распределение расходов во времени;
• подтверждение затрат;
• своевременная отчетность по затратам;
• выявление ошибочных затрат;
• подготовка отчета о финансовом состоянии проекта;
• прогноз затрат.
Основными функциями финансового контроля являются:
• структурирование проекта, определение состава и уровня детализации объектов, подлежащих контролю;
• назначение бюджета для отдельных позиций проекта;
• деблокирование бюджета;
• блокировка проводок, приводящих к перерасходу бюджета;
• определение организационно-экономических требований к организации бизнес-процессов, которые оказывают влияние на формирование себестоимости проекта.
Финансовый контролер обеспечивает ведение системы управленческого учета по проекту в соответствии со следующими требованиями:
• соответствием представляемой информации данным первичного учета;
• учетом платежей и затрат в соответствии со структурным планом проекта, договорами и сметами;
• использованием оцененного запаса проекта;
• ведением аналитики по работам хозяйственным и подрядным способом по каждому элементу структурного плана проекта;
• разделением импортных и отечественных поставок оборудования.
В целях выполнения контроля над формированием себестоимости проекта финансовый контролер проверяет и регистрирует в журнале произвольной формы: