• договоры подряда, договоры оказания услуг, договоры поставки материалов и оборудования с проверкой наличия доступного источника финансирования и отнесения затрат и соответствия основных условий договоров устанавливаемым требованиям по управлению проектами;
• договоры обеспечения финансированием проекта;
• выдаваемую проектно-сметную документацию, сетевой график и операции;
• изменения проектно-сметной документации и договоров;
• требование платежей/авансовых платежей с привязкой к номеру договора и операций сетевого графика;
• заявки подрядчиков и поставщиков на включение платежей в финансовый план предприятия на предстоящий период.
Для обеспечения целевого и адресного использования бюджета проекта финансовый контролер согласовывает с руководителем проекта:
• оперативный финансовый план по проекту;
• корректировки оперативного финансового плана;
• счета подрядчиков на требования авансирования работ;
• требования-накладные на перемещение материалов и оборудования из запаса проекта в общий запас, а также их реализацию на сторону.
К финансированию принимаются только завизированные финансовым контролером контракты, отраженные в финансовом меморандуме на текущий квартал.
При визировании контрактов финансовый контролер обязан проверить:
• предмет договора;
• принцип формирования стоимости договора;
• сроки начала и завершения работ по договору;
• порядок и условия расчетов;
• структурированность и стадийность обязательств сторон по договору;
• доступность бюджета под конкретные позиции в договоре;
• наличие договорных обязательств с привязкой к элементам плана проекта;
• поручительства и гарантии;
• меры ответственности сторон за неисполнение или ненадлежащее, некачественное исполнение обязательств;
• условия и порядок расторжения договора;
• правильность кодировки по элементам.
Контроль сроков, объемов и качества работ по проекту
Контроль исполнения сроков по проекту осуществляется по цепочке взаимосвязанных операций, составляющих наибольшую длительность (критический путь проекта), управляющим директором предприятия и по ключевым вехам проекта – инвестиционным комитетом организации, в чьей компетенции находится проект.
При контроле сроков реализации учитываются:
• исходный график реализации проекта, утвержденный в рамках устава проекта;
• утвержденные изменения в графике реализации проекта;
• фактические сроки заключенных договоров на закупку оборудования и/или выполнение строительно-монтажных работ;
• технологические, финансовые риски, влияющие на сроки реализации проекта.
Ответственный сотрудник в составе рабочей группы подтверждает окончание отдельных работ по факту их приемки в информационной системе предприятия.
Для подтверждения выполнения этапа (вехи) руководитель проекта представляет в управление строительства заключение о выполнении всех предусмотренных работ по этапу в полном объеме с указанием подписанных актов о выполненных работах и об их стоимости.
Контроль качества осуществляется руководителем проекта и профильными службами предприятия.
В целях контроля технологических параметров проекта руководитель проекта осуществляет сопоставление технико-коммерческих предложений фирм-поставщиков и/или фактически выполненных работ в рамках заключенных контрактов с утвержденным техническим заданием на проект.
Мониторинг и отчетность по проекту
Мониторинг реализации проекта – механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений
Мониторинг реализации проекта осуществляется с целью обеспечения контроля над достижением целей проекта, сроков реализации, заданных технических и качественных параметров проекта.
Инструментом мониторинга реализации проекта являются отчеты финансового контролера и руководителя проекта.
Финансовый контролер на основании данных, полученных из учетных систем комбината, от руководителя проекта и рабочей группы, формирует ежемесячный отчет о финансировании и об освоении проекта, который содержит:
• анализ исполнения бюджета финансирования проекта с начала реализации, за текущий год и отчетный месяц;
• анализ исполнения бюджета освоения проекта с начала реализации, за текущий год и отчетный месяц;
• анализ сметной стоимости проекта на текущую дату;
• прогноз исполнения бюджета проекта с анализом причин экономии/перерасхода;
• актуализацию бюджета проекта на основании факта и прогноза финансирования/исполнения;
• отчет об исполнении заключенных контрактов по проекту, расчетов с поставщиками и подрядчиками;
• отчет о сопровождении кредитного портфеля под финансирование контрактов по проекту;
• отчет о таможенных платежах по импортным поставкам.
Финансовый контролер передает отчет в управление строительства и руководителю проекта для анализа и подготовки руководителем проекта отчета о реализации проекта за отчетный период.
Отчет финансового контролера представляется в срок до 18-го числа месяца, следующего за отчетным.
Финансовый контролер несет ответственность за достоверность информации, представленную в отчете о финансировании и освоении проекта, а также за своевременную подготовку отчета.
Руководитель проекта готовит ежемесячный отчет о реализации проекта, который содержит:
• график реализации проекта в форме диаграммы Гантта с указанием объема выполненных работ по операциям критического пути в сравнении с планом;
• описание отклонений от плановых сроков;
• описание причин отклонений от плановых сроков;
• факт финансирования и освоения в сравнении с планом;
• текущую оценку бюджета проекта;
• анализ рисков проекта, оценку влияния рисков на проект, разработку мер управления рисками;
• отчет о проведенных работах и мероприятиях по проекту за истекший месяц;
• план работ и мероприятий по проекту на следующий месяц.
Руководитель проекта передает отчет в управление строительства для анализа и последующей передачи соответствующим структурным подразделениям компании.
Отчет менеджера проекта представляется в срок до 20-го числа месяца, следующего за отчетным.
Руководитель проекта несет ответственность за достоверность информации, представленной в отчете о реализации проекта, а также за своевременную подготовку отчета о реализации проекта.
Формы отчетности руководителя проекта и финансового контролера разрабатываются управлением строительства.
Контрольные вопросы
1. Какую роль в мониторинге проекта играет базовый план проекта?
2. Какие этапы мониторинга можно выделить?
3. Что может контролироваться в проекте?
4. Что собой представляют контрольные события?
5. Каковы причины возникновения отклонений в проекте?
Глава 6
Мотивация персонала инновационного проекта
6.1
Принципы оплаты труда
Успех проекта в значительной степени зависит от того, в какой степени его участники – менеджеры, ученые, инженеры, конструкторы, рабочие – заинтересованы в эффективном и качественном труде. Руководитель проекта должен располагать финансовыми и административными рычагами, для того чтобы иметь возможность стимулировать команду проекта и добиваться нужных результатов. Задача стимулирования управленческого труда весьма сложна в силу специфики этого вида деятельности прежде всего из-за сложности измерения количества и качества выполненной работы. Поскольку у разных специалистов один и тот же результат может быть достигнут за счет совершенно разных по объему усилий, появляется проблема определения обоснованного для данной задачи количества ресурсов.
Можно выделить две главные задачи стимулирования управленческого труда:
• максимальная активизация творческой активности членов команды проекта;
• направление этой активности на решение конкретной поставленной задачи.
Именно поэтому стимулирование труда менеджеров и участников проекта является значительно более сложной задачей, чем стимулирование труда работников промышленной сферы. Проектная организация работ предоставляет прекрасную возможность для оценки вклада каждого сотрудника в результат проекта, естественно, при условии четкой структуризации проекта.
Для стимулирования управленческих и творческих усилий команды проекта необходимо:
• сочетание материальных и нематериальных стимулов, причем нематериальные стимулы часто имеют большое значение. Например, для научного работника может оказаться более важной публикация в престижном научном журнале, чем получение денег за коммерческий проект;
• широкое применение организационных и психологических стимулов, ориентированных на потребности высшего порядка, такие как самовыражение, реализация индивидуальности;
• придание постоянного характера стимулированию труда.
Однако эти же стимулы могут оказаться препятствием на пути реализации проекта. Например, желание участвовать в решении творческой задачи может преобладать над необходимостью решения рутинной, но важной для проекта проблемы.
Система мотивации является мощным инструментом управления, обеспечивающим направленное воздействие на персонал в целях успешной реализации проекта. Задача заключается в создании стимулов, поощряющих действия сотрудников в необходимом направлении. При этом для разных категорий сотрудников должны использоваться различные стимулы. Совершенно очевидно, что для менеджеров, исполнителей или научных работников стимулы могут значительно различаться.
6.2
Ключевые показатели эффективности проекта
Проектный подход дает возможность декомпозировать оценку сотрудника на компоненты (элементы), измерить частный результат и после этого получить интегральную оценку вклада сотрудника в успех проекта. Основные цели премирования команды проекта заключаются в следующем:
• в получении конкретного измеримого результата в срок в полном объеме и с приемлемым качеством;
• повышении эффективности работы сотрудника (использовании шаблонов, имеющихся наработок);
• системных улучшениях в организации работ для использования в будущих проектах.
Премирование команды за получение конкретного измеримого результата в срок, в полном объеме и с приемлемым качеством нацеливает команду на достижение цели проекта в заданные сроки и в рамках бюджета. Вторая компонента должна обеспечить повышение эффективности работы сотрудника за счет использования шаблонов и иных имеющихся наработок. Третья компонента призвана обеспечить системные улучшения в организации работ для использования в будущих проектах.
При введении премирования должны соблюдаться следующие принципы. Прежде всего оценивается достижение конкретных измеримых результатов работ проекта (сроки, качество, трудозатраты). Часть этих показателей (сроки, финансовые затраты, трудозатраты) носит объективный характер и поставляется от системы управления проектами. Другая часть носит субъективный характер (качество работы, следование бизнес-процессу) и поступает от руководителя проекта. Оценка должна зависеть только от управляемых участником факторов.
При формировании системы мотивации в проекте вводятся ключевые показатели эффективности. Это могут быть:
• выполнение работ;
• соблюдение сроков;
• достижение целей проекта;
• расходование финансовых ресурсов;
• расходование трудовых ресурсов;
• навыки общего менеджмента;
• уровень планирования;
• следование стандартам (корпоративному стандарту управления проектами (КСУП) и пр.);
• качество отчетности;
• авралы;
• участие в управлении проектом топ-менеджмента;
• качество выполняемой работы.
Выбор тех или иных оценок зависит от поставленных задач. Например, при сдаче олимпийского объекта требование уложиться в срок может преобладать над требованием уложиться в бюджетные рамки. Или же при внедрении проектного управления большее значение может придаваться выполнению требований регламентов, т. е. работе по правилам, в результате этот показатель может иметь больший вес.
Все оценки могут быть разделены на три группы:
• оценка квалификации (базовый оклад);
• оценка исполнения в ходе проекта (процессная оценка);
• оценка достижения целей и результатов проекта.
Оценки из каждой группы стимулируют сотрудника к достижению конкретного результата. Оценка квалификации побуждает повышать свой профессиональный уровень. Оценка исполнения заставляет сотрудника следовать заданным правилам реализации проекта. Оценка достижения целей и результатов проекта выявляет общую эффективность проекта как с позиций заказчика, так и с позиций исполняющей компании.
Приведем примеры оценок.
1. Оценка квалификации – владение набором компетенций.
2. Оценка исполнения (процессная оценка):
• авралы;
• участие в управлении топ-менеджмента;
• качество планирования.
3. Оценка достижения целей и результатов (базовая оценка):
• удовлетворенность заказчика;
• расход финансовых ресурсов;
• трудозатраты.
Оценки, выработанные в соответствии с системой стимулирования персонала, используются при подведении итогов проекта и назначении поощрения. Это происходит при административном завершении проекта.
Руководитель проекта, исходя из принятой системы мотивации и используя данные, полученные от системы управления, и собственные оценки вклада участников проекта, определяет размер вознаграждения каждого члена команды проекта.
Система мотивации должна предусматривать защиту от возможного поверхностного подхода руководителя проекта к оценке персонала или куратора проекта к оценке самого руководителя проекта. Достигается это путем введения обратных связей, когда выставленная завышенная или заниженная оценка приводит к негативным последствиям для менеджера. Например, завышенная оценка может привести к перерасходу средств и снижению эффективности проекта, а значит, к снижению оценки самого менеджера.
ПРИМЕР. Часто бывает так, что руководитель проекта, не желая ссориться с членами команды, в конце проекта выставляет высокую оценку не очень хорошо работавшим сотрудникам. В этом случае он должен понимать, что в следующем проекте он снова будет работать с ними, поскольку выставленная высокая оценка не даст возможности отказать им в участии в проекте. Можно привести пример, когда руководитель проекта всех участников оценивал высоко, выставляя высокие оценки, и в то же время в частных беседах говорил о том, что он не хотел бы в следующем проекте работать с некоторыми из этих специалистов. В итоге, когда начался следующий проект, ему была предоставлена та же самая команда, поскольку по формальным отчетам руководителя все они работали в команде хорошо. После этого случая менеджер проекта выставлял оценки более избирательно, оценивая некоторых даже негативно, что автоматически приводило к значительному снижению размера премии этих сотрудников.
Ниже приводится пример таблиц базовых и процессных оценок (табл. 6.1 и 6.2). Числа в таблицах означают максимальный размер снижения премии по отношению к первоначальному значению. Следует заметить, что размеры коэффициентов, означающих снижение премиального фонда, чрезвычайно сильно различаются в разных компаниях и зависят от характера деятельности, финансовых возможностей, целей мотивации.
Таблица 6.1
Базовые оценки
Таблица 6.2
Процессные оценки