Можно также показать часть зарплаты успешного агента. Очень просто ее продемонстрировать на каком-нибудь хорошем загородном доме. Или на крупном КАСКО. Сделать это просто на уровне слов.
– Вот у меня бордеро, которое подтверждает, что клиент заплатил за КАСКО 3500 долларов. Подсчитайте сколько вы могли бы получить, если его застраховали бы Вы. При 15 % – 525. Это с одной продажи.
Конечно, опытные агенты все это и так знают. Но на новичков это действует гипнотически. Это лучше долгих лекций убеждает агента-новичка в том, что люди покупают дорогие машины, охотно их страхуют, страхуют квартиры, загородные дома. Это реальные деньги и они заработаны реальным агентом.
Еще раз повторю, очень хорошо, если этим успешным агентом является сам менеджер, который показывает своим собственным успешным примером, как нужно работать в страховании. Этот пример и готовность менеджера вкладываться в своих людей удерживает агента в группе, компании, бизнесе.
"Торты и тортики успеха" приятно есть вместе!
Есть другие всевозможные традиции приобщения к успеху. Например, есть такая традиция, когда агент, который сделал очень хорошую продажу (дорогой загородный дом, хорошее КАСКО) на комиссию, которую получил в результате этой сделки, может купить либо торт, либо коробку конфет, и сделать небольшую записку о том, что эта коробка конфет или торт куплены на деньги от загородного дома, стоимостью 800 тысяч долларов или 200 тысяч долларов. Новички подходят и говорят: "Вау, какие загородные дома бывают!" И тогда они приобщаются к этой трапезе, к этому кусочку торта совсем с другим настроением.
И съедая кусочек такого торта, новичок думает – скоро, очень скоро и я смогу угостить всех таким же тортом! Если же агент действительно выполнит это свое обещание, то стоит его поощрить публично, при всей группе. Торты и тортики успеха приятно есть вместе!
Успех адаптации во многом зависит от того, кого менеджер приглашает к себе в группу.
Секрет заключается в том, чтобы рекрутировать по рекомендациям. Когда идет рекрутинг по рекомендации менеджер всегда знает, от кого пришел такой-то человек. Здесь возможен контроль и поддержка с двух сторон. Например, если что-то у агента не получается, то мы можем позвонить тому человеку, который нам рекомендовал новичка. И либо проконсультироваться, либо попросить о неком воздействии, разговоре с нашим новичком, если он не активен, если отлынивает от работы, если у него не получается.
Понятно, когда у агента не получается – это, прежде всего, работа менеджера. Когда у агента не хватает уверенности – тоже его работа. Но иногда новичок начинает лениться, потому что находится в зоне комфорта. Потому что он живет на деньги семьи, мужа, папы.
Лучше рекрутировать одновременно несколько человек. Так легче обучать. К тому же новички заряжают друг друга синергией и энергией.
Прикреплять новичков к более опытным агентам или менеджерам.
Пожалуй, самый важный секрет успешной адаптации и удержания агентов в группе состоит в том, чтобы прикреплять новичков к более опытным агентам или менеджерам.
Прикрепление к агентам менее затратно, но и результативность значительно ниже. Есть у агента желание и время заниматься новичками – значит, будет заниматься. Нет – на нет и суда нет. Опять получается интуитивная схема развития.
Значительно выигрышнее прикрепление начинающих агентов к действующим менеджерам. Или, как вариант – к будущим менеджерам. Тем самым стимулируется карьерный рост менеджеров и кандидатов. А новички в данном случае служат своеобразным тестом для начинающих менеджеров и кандидатов в менеджеры.
Так начинающие менеджеры становятся наставниками и пробуют себя в обучении другого человека, в наставничестве, в поддержке. Как известно, быстрый рост и развитие происходит тогда, когда человек что-то изучил, а затем рассказывает то, что узнал, другому. Менеджер как опытный агент передает новичку в продажах то, о чем прочитал, услышал или узнал на своем опыте. Он рассказывает об этом доступно для новичка – своими словами, как сам понял. Тем более, что начинающий менеджер еще не так далеко ушел от новичка в своем развитии в страховании (во всяком случае по сравнению с суперами).
В этом случае руководитель продающей структуры получает хорошую связку между начинающим менеджером и агентом. И часто бывает, что эта связь, основанная на совместном развитии начинающими менеджерами и агентами, удерживает новичков в менеджерской группе гораздо сильнее, чем золотые горы.
Менеджер поможет новичку частично организовать его свободное время.
Менеджер поможет новичку частично организовать свободное время новичка. Мало ли, что он дома у себя делает. Мало ли, куда тратится его свободное время – дети, супруги, родители, телевизор, книжки, просто прогулки. Это все правильно. Но свободный график и свободное время – это очень большие ловушки для начинающих.
Конечно лучше, чтобы новичок на первых порах приходил бы каждый день в офис. Потому что офис создает энергию большую, чем у него дома. Дома он схвачен привычными делами, а когда он приходит в филиал или офис, то там совсем другая энергия. В нем просыпается желание работать, звонить клиентам, изучать страховой продукт.
Но если, в силу каких-то причин (например, у него маленький ребенок) и кандидат или агент-новичок не может приходить каждый день в офис, то организуйте его работу дома. Дайте ему задание, проверяйте по телефону, СМСками, легким звонком на 30 секунд, на минуту. Это очень важно.
В этом случае стоит давать новичку различные ТЗ на дом: прочитать новую главу, изучить продукт, прочитать страничку в правилах, позвонить по телефону, поговорить со знакомыми о возможности страховать со старой работы. То есть менеджеру надо подумать, как организовать агенту-новичку его домашнюю работу.
Каждому новому сотруднику дается определенный срок для того, чтобы показать результат.
В рекрутинге есть такое понятие – испытательный срок. Обычно он един для всей организации – три месяца.
Управление агентами корректирует само понятие испытательного срока. Строго говоря, мы не можем назначить испытательный срок сотруднику вне штата. Он и так на договоре. Терять ему нечего. Но сам принцип проверки стоит сохранить. Особенно это важно для тех ситуаций, где менеджер, по каким-то своим причинам не сошелся с кандидатом. С агентом на испытательном сроке легче расстаться, прежде всего, психологически.
В агенты приходят люди разные по возрасту, по отношению к жизни, по стремлению к успеху. К ним надо относиться по-разному. Но каждому менеджер назначает испытательный срок. Это помогает проверить его догадки и предположения относительно конкретного человека.
Бывает, что сразу видно, что он не очень активен, что он долго начинает считать, соображать, что неуверенность рождается от неверия. Не спешите его радостно включать в свою группу, выписывать ему код. Подождите, присмотритесь – пускай он выпишет первые полисы или застрахует хотя бы 2–3 человек.
Испытательный срок дает возможность определиться, интересен ли менеджеру такой человек. Может быть, он просто стесняется продаж и своей позиции консультанта? Хочется ли менеджеру с ним возиться? Подумайте о том, сколько сил понадобится для его развития. И для того, чтобы потом не было трудностей в удержании, в течение испытательного срока проверьте, насколько вам такой человек нужен.
Испытательный срок не дает полной гарантии проверки человека. Уже давно замечено, что в этот период люди стараются работать лучше, чем в основное время. Но для менеджера важна любая возможность проверить своего кандидата.
Приучите своего агента к порядку.
Приучите своего агента к порядку с самого начала и с ним будет гораздо легче работать.
Начинающий агент часто к менеджеру приходит "с нуля". Он пришел в страхование, но ничего никогда подобного не делал в жизни. Особенно, если он не из продаж. Он приходит в страховую компанию, в серьезную финансовую организацию. Здесь, в новой компании, менеджер приучает его к распорядку.
Ведь многие как говорят: агент – это свободный график. Да, это верно. Но есть инструкции о внутреннем распорядке, например, выписать бордеро, деньги сдать в кассу. Если требовать выполнения простых вещей с самого начала, то агент все делает легко. Человек запоминает порядок и на третий или четвертый раз выполняет его сам.
Адаптация и удержание агентов тесно связаны с корпоративной культурой филиала.
Два слова про корпоративную атмосферу, в которой находится новичок.
Для удержания агентов очень важны открытость и внимание к человеку. Если в страховом филиале или в менеджерской группе есть свободное и открытое обсуждение успешных/проблемных ситуаций, то это дает возможность вырасти каждому агенту-новичку.
Поэтому в филиале очень важна атмосфера, в которой находится новичок. Какая она? Какие ценности улавливает новичок, когда приходит в офис и начинает общаться с более опытными коллегами? Самое главное как относятся в офисе к работе с новичками – как к воспитанию будущих успешных коллег или равнодушно есть-есть, нет-нет? Или как к досадной необходимости терять время и силы на неизвестно кого?
Что чувствует или видит новичок в вашем офисе или менеджерской группе – каждый сам по себе или все работают командой? Все поддерживают друг друга? Или директор первый бежит к каждому входящему клиенту, чтобы успеть сделать свой портфель? А что вы удивляетесь – не встречали таких? А я, к сожалению, встречал:).
Совсем короткое отступление о "волках-одиночках"…
Еще есть агенты, которые считают, что они волки-одиночки и развитие других их никоим образом не волнует. Когда такие агенты в силу разных причин становятся директорами, то передать новичку они могут только свой опыт выживания в одиночку. Поверьте мне – это малоприятно.
Каждый прячет от другого свои успехи и никому их не показывает. Но самое парадоксальное, что такие директора потом искренне удивляются – ну как же так – у меня совсем нет агентов? И не будет! Пока не изменится отношение к начинающим агентам. Ведь их выращивать надо терпеливо и заботливо.
Кто формирует и создает нормы корпоративной культуры филиала по отношению к новичкам?
Как видим, очень важна корпоративная культура филиала. Но еще важнее знать, кто ее поддерживает, кто ее хранит. Может быть, если она еще недостаточно успешна, то директору и менеджеру стоит начать с себя. Когда
культура взаимопомощи, поддержки и активности в менеджерской группе, лично у менеджера сильна, то она незримо проистекает по всему филиалу.
Если у вас есть особое позитивное отношение к агентам-новичкам – они это чувствуют. Если в менеджерской группе сложилась культура поддержки и взаимопомощи, то очень большая вероятность, что человек захочет остаться в вашей команде. И работать долго, и создавать большой портфель, который поможет ему потом зарабатывать большие деньги. И поможет стать успешным человеком.
Поэтому ДУМАЙТЕ о том, какая у вас культура внутри вас, внутри вашей группы.
Адаптация проходит успешно, если агенты-новички могут сказать про себя: "Я – эксперт в области страхования, я – профессионал в продажах страхования, я – представитель страховой компании".
Когда это действительно не просто слова, агенты работают с уверенностью. И менеджер, и клиент чувствует этот внутренний посыл в интонации, в жестах, в движениях.
Особенно это проявляется, когда клиент говорит, что наши продукты дорогие. В этом случае агент говорит и всем своим видом дает понять клиенту:
"Я эксперт и я знаю, что страхование в нашей компании вам выгодно. Наши тарифы сбалансированы специально таким образом, чтобы гарантировать вам выплаты. Что вас интересует – меньше заплатить или получить адекватные деньги, если произойдет несчастный случай с вашим имуществом, с автомобилем? Поэтому в нашей компании такие условия".
Почувствуйте настоящее из будущего – программируйте успех начинающих агентов.
Важно, чтобы ваши агенты-новички в самом начале профессии сказали бы сами себе, или зеркалу, или вам вслух, очень простую фразу:
"В следующем году, я зарабатываю…"
Или, например, сегодня у нас зима 2009 года. Если агент зимой 2009 года говорит о себе, то он должен сказать:
"Я зимой 2010 года зарабатываю при помощи страхования, например, 45 тысяч рублей в месяц".
Включается позитивная программа – за год выйти на такой уровень зарплаты. Этот уровень начинается с того, что агент начинает говорить эту фразу так, как будто он уже живет в 2010 году, зимой, и говорит это в настоящем времени.
Эту фразу надо говорить в настоящем времени, как некую реальность. Когда человек легко говорит эту формулу самовнушения, то в нем возникает ощущение настоящего из будущего, успешного, прекрасного и красивого.
Тогда есть большая вероятность, что он удержится в нашей профессии – и дети, и внуки будут ему благодарны. Они получат по наследству хороший, сбалансированный портфель. В нем будут разные виды страхования.
Глава 2.7
Индивидуальная работа с агентом. Повышение персональной эффективности агента
Правильно выстроенная индивидуальная работа позволяет быстро оценить перспективность агента, выяснить сколько и как надо в него еще вкладываться. Таким образом, она помогает распределять и дозировать усилия менеджера, направленные на воспитание конкретного агента.
Индивидуальная работа менеджера с агентом, прежде всего, необходима для повышения персональной эффективности агента. За счет этой правильно выстроенной индивидуальной работы менеджер может увеличить свою менеджерскую комиссию. Причем важно, чтобы достигал он увеличения с максимальным результатом, в минимальные сроки и с минимальными усилиями.
И, наконец, индивидуальная работа завершает и даже скажу более возвышенно – венчает рекрутинг. Только здесь менеджер, по-настоящему, может понять – того ли он взял человека в группу. И это после нескольких месяцев временных и душевных инвестиций. Конечно, каждому менеджеру хочется, чтобы агенты оправдали его затраты на них. Надо ли говорить, что грамотная индивидуальная работа помогает закрепить агента в профессии.
Самомотивация менеджера при индивидуальной работе с агентом.
Любая индивидуальная работа начинается с оценки перспективности агента. Есть личная ситуация менеджера и есть перспектива получить именно от данного конкретного агента результат. Что это значит?
Связь личной ситуации менеджера и оценки перспективности агента.
Новичок-менеджер будет тащить в свою группу всех. Радоваться, что к нему хоть кто-то пришел в группу, говорить, спасибо тебе, что ты со мной. Я очень в тебя верю.
Через некоторое время вокруг менеджера появятся другие люди. А появятся они, прежде всего, потому что менеджер вырастет в профессионализме. Увеличатся его личные объемы продаж. Безусловно, менеджер станет подлинным авторитетом внутри своей продающей структуры. В его группу появится очередь. Своих следующих новичков он уже будет отбирать.
Поэтому мы и говорим, что личная ситуация менеджера влияет на оценку перспективности агента.
Новички работают со всеми подряд. А хорошие, серьезные, опытные менеджеры – отбирают себе в группу агентов. Это правило стоит запомнить.
Связь мотивации менеджера с индивидуальными результатами работы агента.
Взаимосвязь мотивации менеджера с результатами работы агента должна быть точно прописана (в процентах) в "Положении о менеджере". Мне, на протяжении нескольких лет задавали вопрос: "Два процента с менеджера – это много или мало?"
На первый взгляд кажется, что это не очень много. Но на практике это привело к высоким заработкам в менеджерском движении. Если менеджер работает в Москве и показывает хорошие результаты, то групповой объем в миллион долларов годовых достигается примерно за три года. Это нормальный стандарт развития группы. По Подмосковью цифра снижается. Для ближайшего Подмосковья – в два раза. Для дальнего и регионов – в три раза. 2 процента, взятые с миллиона долларов – нормальные деньги, это почти 2 тысячи долларов прибавки в месяц к менеджерскому фиксу и комиссии с личного портфеля.
Собственно говоря, менеджерский доход так и складывается: где-то 1,5–2 тысячи долларов со своего личного портфеля, где-то 1,5–2 тысячи с группы (при хорошем управлении). Вот вам 3–4 тысячи долларов, которые сейчас составляют нормальный уровень менеджерского обеспечения для работающей менеджерской группы в 15–18 человек. Вот это реальная самомотивация менеджера для работы с агентами.
Планирование и организация индивидуальной работы с агентом
Один из главных вопросов при индивидуальной (и не только! – групповой, на точке продаж, в поле) работе – кто кем управляет? Менеджер агентом или агент менеджером? Предвижу улыбки и хочу сказать: А зря вы улыбаетесь! Часто в индивидуальной работе менеджер не обращает внимания на личные особенности агента. Например, такие как: склонность жаловаться; перехватывать инициативу; переводить разговор на другую тему; делать вид, что все понял и со всем согласен и в итоге ничего не делать.
Вопрос на засыпку – кто с кем здесь проводит индивидуальную работу? Правильно, в этом случае получается, что агент управляет менеджером. Правда, смешно? А если вспомнить, как часто агенты перехватывали у вас управление разговором и строили его по-своему? Думается мне, что уже никому не до шуток…
Этих моментов можно избежать. За счет чего?
Во-первых, крайне важно (действительно очень и очень важно!!!), чтобы агент имел личные планы продаж, планы управления клиентами и планы личного развития. Опять же, говоря системным языком – владел системой индивидуального планирования (подробнее о СИП – см. немного ниже). СИП представляет собой ориентиры – чего может добиться продавец в сегодняшней ситуации в страховании. И одновременно – это контрольные точки, которые помогают измерить его успешность.
Во-вторых, любая индивидуальная работа менеджера с агентом, будь-то отчетная или мотивационная встреча, или подготовка к совместному выходу, должна основываться на объективном и проверяемом задании, или как принято говорить в нашей системе – техническом задании.
Надо ли мне говорить, что и менеджер также просто обязан владеть этой системой. А то у нас появился целый ряд специалистов по развитию, которые о ней имеют смутное и отдаленное понятие. Научить соответственно никого этой системе (планирования, продаж, рекрутинга, обслуживания и т. п.) не могут. По причине отсутствия малейшего представления. Зато замечательно требуют от других. А в большинстве случаев и вовсе не требуют:). Хотя и занимают позиции специалистов по развитию.
А все объясняется очень просто – объем продаж хороший, как агент такой человек компанию полностью, (а значит и меня) – устраивает. А то, что других не развивает – ну значит не судьба. Только оклад почему-то исправно получает и менеджерские проценты. Вы мне скажете – у нас таких мало. Неправда. Такие менеджеры есть везде и их сколько угодно. Потому что продажи делать все-таки легче, чем развивать и руководить маленькими или большими структурами.