В принципе самое простое ТЗ для совсем начинающего звучит так:
"Обойти в своем районе 2 гаражных кооператива. Заключить один полис ОСАГО. Собрать информацию у потенциальных клиентов о продуктах, которые возможно могут их заинтересовать. Время на все 1 день. Послезавтра встречаемся и обсуждаем, что получилось".
Мы уже говорили выше, что ТЗ может использоваться и для тренировки навыков работы вхолодную, и для выработки уверенности в себе, и для развития навыков кросселлинга. Все зависит от того, что сейчас необходимо развить агенту для того, чтобы он мог продать полис.
Вся загвоздка состоит в том, чтобы подобрать то ТЗ, которое поможет решению именно значимой проблемы. Для тренировки правильного подбора ТЗ агенту и менеджеру крайне полезно постоянно оценивать насколько у него развита следующая связка:
выслушивание горячей проблемы – определение значимой – решение значимой с использованием технических заданий.
Эта связка – сердцевина личной встречи и всей индивидуальной работы с агентом. Конечно, наиболее эффективно ее использовать вместе с планами управления клиентской базой, жизненным планом, и личным планом продаж агента.
Технические задания в индивидуальной работе с агентом – один из самых важных элементов. Но вот как сделать так, чтобы агент начал их выполнять? Здесь поможет только огонь менеджера, его сила и умение вкладываться, мотивировать агента на их исполнение.
Что делать, если агент не выполняет ТЗ или как зажечь огонь желаний?
Связка "горячая – значимая – ТЗ" – безусловно, эффективный прием индивидуальной работы.
Однако в жизни все бывает и по-другому. Случается, что менеджер никак не может убедить агента в необходимости выполнить то или иное ТЗ. Или агент просто не хочет этого сделать. Может не доверяет менеджеру, а может что-то еще мешает ему.
В свое время мы столкнулись с тем, что даже успешные действия, которые принесли агенту деньги, все равно надо контролировать и простите за термин пропихивать. Например, появился план продаж и за счет него агент здорово прибавил в объемах. Вы думаете, что агент будет самостоятельно вести планы или ТЗ-НП? Не тут – то было. Есть единицы тех, кто способен это сделать. Все остальные без менеджера бросают планирование. В чем тут дело?
Для ответа на вопрос нам пришлось нырнуть в глубину человеческой личности. Мы обнаружили, что
причины невыполнения ТЗ агентом имеют сходство с работой с возражениями. И там, и тут человек встречается с реальными или мнимыми затруднениями и ищет более легкий выход, который на самом деле ничего не решает.
Например, говорит себе куплю завтра или вообще отложить покупку страховки.
Работа с аргументами невыполнения ТЗ аналогична работе с отклонениями от маршрута решения проблем.
В системном подходе к технике продаж возражений как таковых нет. Есть отклонения от маршрута решения проблем клиента. Мы уже об этом говорили выше. В индивидуальной работе с агентом все очень похоже. Здесь тоже есть работа с отклонением от маршрута решения значимых проблем агента. Эта работа выполняется двумя способами:
Сначала менеджер исследует реальность затруднений агента, т. е. что ему мешает выполнить ТЗ. Может, он плохо знает продукт или технику продаж? Здесь стоит быть очень внимательным к словам агентам, к тому, как он объясняет причины неудачи.
Грамотный менеджер детально спрашивает своего агента, что он/она делала (вспомним, наконец, что чаще всего мы работаем с агентами-женщинами), сколько говорила, как говорила, какую именно фразу произнесла (например, при получении рекомендаций к новому клиенту):
– Что вы ему сказали?
– Как в клише написано.
– А что именно?
– Там же написано: успех в моей работе зависит от количества встреч с новыми людьми.
– А как вы это сказали?
– Просто сказала и все, как написано.
– А вы взяли паузу и увидели, что он вспомнил кого-то. За глазами его следили? (Из НЛП известно, что если человек поднимает глаза наверх– значит, он кого-то или что-то вспоминает – прим. авт.).
– Нет сразу сказала. Некогда мне было следить, мне надо было КАСКО выписать, а про это я и забыла.
Дама отвечает и менеджер понимает по этому ответу, что человек не достигает успеха не потому, что технология не работает. Просто технология им используется топорно. Что делать? Снова идти в видеокласс и тренироваться, тренироваться, тренироваться.
Или еще фрагмент диалога на ту же тему получение рекомендаций:
– "Я просила, а они не хотят". Что менеджер должен спросить? – "О чем с ними и как говорила?" Не торопитесь. Сделаем шаг назад и спросим: "Кто они?"
Потому что "они" – иногда бывает, что это один человек. И "они не хотят", тоже иногда бывает, что это один человек. Затем надо выяснить подходят ли "они" нам по ХПК. И только затем обсуждать технику получения рекомендаций.
Ищите с агентом КАК можно выполнить ТЗ, а не почему оно не сделано!
Как выдумаете, почему не стоит спрашивать ребенка, почему он уроки не выучил, почему посуду не мыл, и вообще, почему не стоит ребенку задавать вопрос "почему"?
Потому что он тут же говорит "потому что", и находит сильнейший аргумент: потому что не было горячей воды, потому что учительница ничего не задавала, потому что я тетрадку забыл, потому что ручка потерялась. Мы подсказываем ребенку ответ. Дети очень умные. И взрослые также очень умные, когда надо найти себе оправдание.
И действительно – все очень быстро находят причины оправдать свой сбой в технологии продаж. Получается, что агент ищет причины, почему он не выполнит ТЗ, вместо того, чтобы искать как его сделать. Значит, агент считает важным для себя работать по-другому. Ему ценно что-то другое, нежели выполнение задания менеджера. Здесь менеджер может использовать такой прием, который мы назвали "актуализация ценностей агента".
Говорите о том, что важно для агента и вы сможете актуализировать его ценности. Это поможет выполнить ТЗ.
Актуализация ценностей – это выявление того, что важно для человека. В каждом человеке есть определенная иерархия того, что ему важно, и эта иерархия проявляется во всех аспектах его жизни. Сам очень не люблю наукообразных терминов, но в данном случае придется потерпеть. По-другому и не скажешь. Мы долго искали слово попроще, но все так и есть – это действительно актуализация определенных ценностей.
Есть несколько базовых ценностей, с которыми по нашему опыту встречается менеджер в работе с агентом. Большинство этой работы проходит с начинающим. Но, поверьте на слово, иногда речь идет об очень опытных агентах.
Первая группа базовых ценностей, которые встречаются в разговоре с агентами…
Начнем с того, что вроде все знают, что страхование – это комфорт, спокойствие, финансовая стабильность. Как эти ценности проявляют себя на практике? Это очень простая история. Например, человек к вам приходит и говорит:
– Мне нужно много денег.
– Хорошо. Можно узнать за какой срок?
– Ну, хорошо бы за год. Но у меня это все равно не получится. (Внимание!
– эти слова знак для менеджера, что надо включать актуализацию ценностей).
– Почему вы так считаете?
– Ну, у меня есть стабильная работа в НИИ. А сюда я пришел только подработать.
– И хорошо – ведь понятно, что на одну зарплату научного сотрудника пока не проживешь.
– Да, да. Есть профессия, но денег не хватает. И уйти боязно – там у меня пенсия.
– Зато в страховании можно заработать столько денег, что и на вашу пенсию хватит, и еще детям портфель останется.
Вроде перед менеджером нормальный и вменяемый человек. Но по разговору он видит, что человек никак не можем "отлепиться" от своей прежней работы. Прирос он к ней. И менеджеру в результате разговора становится понятно, что такому агенту важнее не много денег, а важнее стабильная работа. Пусть с небольшими деньгами, но стабильность – это для него сейчас самая главная ценность.
Как работать в этой ситуации менеджеру? Неопытный управленец начнет упирать на то, что в страховании можно заработать. Но если это человеку пока не важно? Что же важно? Продолжим общение.
– Я уважаю ваше стремление к СТАБИЛЬНОСТИ. В наше время это так важно. Для многих страхование – это, прежде всего, комфорт, спокойствие и финансовая стабильность. А как для вас?
– Я пока еще не знаю. Хотя у меня есть знакомые, которые уже зарабатывают здесь деньги.
– Деньги это, конечно же, хорошо. Но еще важнее согласитесь, что стабильность страхования важна для наших клиентов (гарантия выплат). И для вас, как агента (как долгосрочный портфель и, как результат, постоянные финансовые поступления). Предлагаю начать работать, а позже, когда выйдем на стабильный заработок, мы вернемся к разговору о том, что у нас получилось. Согласны? А пока вернемся к техническому заданию.
Менеджер, конечно, знает, что если большей ценностью для человека является спокойная, стабильная работа (пусть даже низко оплачиваемая), чем возможность больше зарабатывать, то ему сложно будет быстро перейти в страхование. Такие совместители редко оставляют свою прежнюю работу, даже когда доходы от страхования значительно превышают их предыдущий заработок. Но все это надо проверять на личной встрече и последующей работе агента в поле. Люди быстро меняются под влиянием собственного успеха…А особенно под влиянием менеджера, которого ценят и уважают.
Вторая группа ценностей: деньги работают, вкладываются, инвестируются, переходят и трансформируются в …..
Эта группа ценностей связана с различием между затратным и инвестиционным мышлением. Большинство людей думают о своей жизни как цепочке непрерывных затрат. Это утомительно и ведет в тупик.
Для того чтобы агенты зарабатывали больше, нужно показывать людям, что затратное мышление уходит в прошлое. Парадоксально, но немногие наши суперагенты, собирающие миллион долларов/год, находятся в ситуации инвесторов. Более того, все инвестиции, которые в голове у них укладываются, это условно говоря, купить квартиру, когда еще заработают денег. Вот и вся инвестиция. Само по себе это неплохо – особенно в России. Но нужно уметь видеть и использовать и другие варианты инвестирования.
Если брать чисто финансовую сферу, деньги должны работать и делать новые деньги. Иначе то, что заработано очень быстро "съестся инфляцией" и агент вынужден будет опять начинать все сначала.
Излишки денег помогают увидеть и много других инструментов инвестирования – от здоровья, знаний до фондовых рынков и открытия параллельного бизнеса. Спектр необычайно широк.
И главное здесь – помочь человеку изменить свое мышление. Помочь увидеть, что все в мире может быть инвестициями в развитие. Что все, буквально все, может приносить человеку прибыль и удовольствие. В социальном мире все взаимосвязано – и материальное, и нематериальное. Это и есть современное инвестиционное мышление. Менеджеру необходимо специально его формировать и в самом себе, и в агенте.
С точки зрения инвестиционного мышления страхование тесно соприкасается с первой группой ценностей. Как часто вы с агентом говорите о том, что страхование само по себе – это инвестиционный инструмент в свое спокойствие? В страховании инвестиционное мышление проявляется в том, что клиент сравнивает не только цены, но и надежность компаний. Если сравнивать, сколько он отдаст – это патовая ситуация. Тогда прав клиент, потому что он говорит: "Там дешевле, я пойду туда". Само по себе это бессмысленно сравнивать. Надо сравнить – во что человек вкладывает деньги и что он хотел бы получить взамен. Поэтому в страховании всегда сравниваются цены в соотношении с надежностью и качеством выплат.
И последняя группа ценностей: все люди хотят быть застрахованными.
Если эту фразу осознать всерьез, то у вашего агента будут бешенные объемы продаж. Он бы любого реального клиента уговорил, убедил. К тому же они бы были у него все застрахованы по многим видам.
Если такого пока не происходит, то причина, скорее всего, в зоне комфорта агента. Прежде всего, эту ценность продавцу надо принять для себя. Тогда все его клиенты это тоже почувствуют.
Что в заключение встречи?
Собственно, ничего обычного. Все как всегда. Повторю на всякий случай. Любая личная встреча заканчивается резюме. Обычно в него включается определенный итог сегодняшней ситуации связки менеджер-агент: где находимся, что нужно делать дальше, следующее время встречи.
Из своего опыта, я бы рекомендовал, независимо от текущей темы встречи, обязательно зафиксировать несколько цифр. – Средняя сумма по ключевым клиентам, сколько ключевых клиентов нужно еще найти в текущем месяце, насколько нужно увеличить объем продаж, чтобы выполнить личный план продаж.
Это помогает выработать системность в работе агента. А то агент замучает менеджера рассказами о великой сделке, которая будет вот-вот или о том, что в Москве ни у кого денег нет и страховать некого:).
Обращаю внимание, что эти цифры помогают создавать управляемый портфель, даже если у агента еще не появился ПУКБ. Но они не заменяют текущих технических заданий. Выполнение ТЗ – это основание встречаться с этим человеком дальше.
Оценка перспективности дальнейшей работы менеджера с агентом на основе результатов предыдущей работы. Критерии успешности агента.
Завершает индивидуальную работу оценка перспективности агента. В нее входит: сколько времени уделить на встречу, какие ТЗ давать, как часто встречаться.
Эти выводы делаются на основании определенных объективных критериев перспективности. Все они связаны с соотношением цель-результат в работе агента. Есть несколько таких критериев.
Первый – это критерий общей успешности работы агента. Выглядит он так: больше денег за меньшее время, меньшие усилия и большее удовольствие.
У менеджера с агентом есть много средств как этого достигнуть. Например, использовать системную технику продаж, систему индивидуального планирования, ТЗ-НП.
Если ваши агенты работают полный рабочий день, а в итоге всего несколько ОСАГО в месяц – это означает, что они не используют систему техники Продаж, не берут рекомендаций, и не применяют План Управления Клиентской Базой. Если они так продают, то это означает, что ваши агенты могли бы работать значительно эффективней. И здесь у меня больше вопросов к менеджеру, чем к агентам:).
Второй критерий – начал ли агент получать рекомендации. Получает ли он выход на ЦВ и ЛПР, если речь идет о продажах юридическим лицам. Расширяет ли он темы общения до окружения клиента. Есть ли у него информация о круге общения клиента.
Попутно, оцените, пожалуйста, используете ли вы каждую индивидуальную встречу с агентом для того, чтобы ему напомнить о работе по рекомендациям?
Третий критерий – ведет ли агент кросселлинг, например, с помощью ТЗ-НП, ПУКБ. Есть ли у него время, место и тема следующей встречи с клиентами, знают ли они другие значимые объекты клиента, технологии перехода от ОСАГО к ДВС.
Спрашивает ли менеджер, когда он встречается с агентом, какие другие продукты он застраховал, кроме КАСКО или ОСАГО? Если каждый день у агента про это спрашивать, то он неминуемо принесет новые продукты. Это элементарная вещь. Если вы каждый день у человека про это спрашиваете, то он неминуемо (хотя бы для того, чтобы вы "отвязались" от него) принесет эти продукты. Он придет и скажет: "Вот тебе твои продукты. Держи: я вот это застраховал, и вот это. Доволен"?
В начале хоть так, пока он сам не поймет, что сбалансированный портфель – это гораздо выгоднее для него самого, чем моно-продажи.
Четвертый критерий – это профессионализм, новый опыт, достижение совместного успеха. Важно достигать совместного успеха со своими агентами.
В конечном итоге, этот критерий состоит в том, чтобы агент перестал приходить к менеджеру и говорить, что страхованием заработать нельзя. Чтобы он наконец-таки стал зарабатывать свою штуку (1000долларов/месяц), помогал менеджеру заработать свои две штуки, и чтобы у вас была любовь и согласие.
Это если говорить о штуке. Если вас не устраивает штука, то зарабатывайте больше, это не проблема. В страховании это действительно не проблема! Так приобретается новый опыт, растет профессионализм менеджера и его агентов и достижение совместного успеха становится интересным и увлекательным процессом.
Пятый и последний критерий – это насколько менеджер и агент получают удовольствие от процесса встречи, совместной работы. Насколько они дышат жизнерадостностью, оптимизмом. Несут ли они позитив, улыбку, радость, счастье. Чтобы в следующий раз, когда агент будет говорить, что вы заставляете его больше работать, вы смогли бы ответить:
"Я вам нужен, чтобы зарабатывать больше денег для вас же самих. Потому что я верю, что вы можете гораздо больше, чем достигли к сегодняшнему времени. И со мной вы еще сами удивитесь своим возможностям!"
От каждой встречи у всех ее участников должно оставаться внутреннее удовольствие и новый вызов. Если этого после встречи нет, то скоро менеджер станет избегать личного контакта с этим агентом. Поэтому помните, что каждая встреча с агентом должна приносить удовольствие. Или зачем вам такие встречи?
На основании этих критериев у эффективного менеджера при встрече с агентом должен запускаться своеобразный внутренний хронометр. Он подсказывает, что данному агенту нужно уделить столько-то времени, а другому можно столько-то. Именно он подсказывает – когда и как вы понимаете, что агента надо переводит в фон и лишать доступа к телу.
В реальной практике картинка выглядит иначе. С менее успешными агентами менеджер тратит больше времени, чем с опытными. А со звездами вообще общается крайне редко.
Другая крайность, когда новичками совсем не занимаются и менеджер говорит: "Сам все изучай, и все делай, а мне с тобой некогда заниматься". Это обычно критерий того, что менеджер слишком увлекся собственным портфелем, и ему вообще уже некогда заниматься менеджерской работой.
И вновь задаю вопрос – насколько менеджер осознает, зачем ему нужна группа? Сколько он готов вкладываться в нее? Знает, умеет, применяет ли на практике системный подход к управлению агентами, в т. ч. и в индивидуальной работе с ними?