Вот так система индивидуального планирования дисциплинирует работать с ключевыми клиентами. С теми клиентами, у которых ССП подходит для включения в ПУКБ. Основная масса агентов продает, как правило, один-два продукта, причем это могут быть не только КАСКО или ОСАГО, а например, медицина. Именно система индивидуального планирования помогает менеджерам и агентам создавать устойчивые портфели, развивать кросселлинг по новым видам страхования, значительно увеличивать личные продажи.
Технология проведения личной встречи с агентом.
Индивидуальная работа с агентом проводится в виде личных встреч менеджера с агентом. Основное наполнение индивидуальной работы мы уже знаем. Как правило, она состоит из обсуждения выполнения планов и технических заданий. Можно составить даже стандарт проведения личной встречи с агентом. (см. врезка 8).
Подготовка к встрече: как соединить спонтанность с основательностью и результативностью?
Но встреча встрече рознь. Специфика сегодняшней работы с сетью и агентами в плане личных встреч состоит в том, что здесь больше встреч спонтанных. Они малоэффективны, если оба, менеджер и агент, находятся в интуитивной парадигме. Кто-то обязательно должен знать систему продаж. А лучше, если ее владеют оба.
Проблема заключается в том, что у определенной части управленцев в агентской сети, в т. ч. и менеджеров агентских групп, во многом остается мышление досистемных агентов. Я говорю сейчас и в целом по рынку России, и конкретно, основываясь на опыте нашей компании. Заключается оно в следующем – чем меньше агента трогаешь – тем лучше он работает. И вообще сопровождать его работу не надо. Сам все сделает.
Такие менеджеры сами еще только привыкают к дисциплине штатных сотрудников. Поэтому идут на поводу у своих агентов, которые откровенно манкируют СИП и индивидуальной работой. Поэтому у интуитивного менеджера большинство встреч с агентами получается спонтанно. Почему?
Менеджер без СИП обречен уговаривать своих агентов прийти на встречу. И составить персональное расписание встреч для него становится мучением. Они бесконечно переносятся и переносятся и переносятся. Он очень скоро окажется в западне случайностей и хаоса. Управлять ситуацией, конечно, будет агент. И встречаться с ним менеджер будет случайно или если агент соизволит – пересеклись в коридорчике, спросили как дела, попросили потом зайти, и т. д. То есть, подготовка к плановой встрече здесь отсутствует по определению.
Из всего рассказанного выше я согласен вот с чем – встречи действительно могут быть на бегу и в коридоре. Но эффективными они станут в том случае, когда обоим (и менеджер и продавец) будет нравиться (именно нравиться!) системная технология продаж и индивидуальные планы.
Чтобы это произошло, менеджеру достаточно показать на своем личном примере (и главное – заработке!), насколько это результативные инструменты. Когда менеджер сам заработал денег с использованием системного подхода к продажам, он получил реальное право требовать от своих агентов исполнения всех технологий.
В результате – и менеджер, и агент говорят на одном языке. В этом случае анализ ситуации агента можно провести "на коленке". И заодно выяснить, как выполнено ТЗ, а также оценить лояльность агента, перспективность дальнейшей работы с ним и т. п. И все за 5 минут? Да, но только за ТРИ минуты.
Тем не менее даже спонтанные встречи нужно готовить. В принципе менеджеру нужны контрольные цифры и информация как выполнены ТЗ. Это поможет дать новые задания агенту. Вот и вся основная подготовка по содержанию. И пусть встречи проходят и в агентском зале, и на бегу. Менеджер – будь готов к ним заранее!
Из чего состоит подготовка к личной встрече с агентом?
Если ситуация требует более детального анализа, то менеджеру стоит более основательно подготовиться к личной встрече с агентом. Есть смысл определить – какая цель, а заодно и результат вашей встречи (подробные виды результатов вы найдете ниже в главке). Результат часто зависит от того, с каким настроением менеджер, что называется, входит во встречу. Как ни крути, а позитивный личный настрой менеджера, его персональная вера в агента, желание, чтобы все у него получилось, влияют в гораздо большей степени на совместный успех, чем принято считать.
Я считаю, что менеджеру крайне полезно уметь настраиваться на общение с данным конкретным человеком и для каждого агента своей группы подбирать свои ключи и слова. Пусть слова будут разные и обращенные к каждому, а технология едина!
При подробной подготовке к встрече и в случае ее особой важности также следует обратить внимание:
• есть ли план встречи;
• хватает ли информации о выполнении контрольных показателей развития портфеля (например, процент возобновлений или доля ДГО/ ОСАГО) для оценки результатов выполнения предыдущих ТЗ;
• готовы ли новые задания/сроки для конкретного сотрудника..
Поэтому менеджеру полезно периодически оценивать, насколько у него вошло в привычку планировать подготовку к встрече с агентом. Всегда ли есть готовность к встрече (владение цифрами и четкое ТЗ на будущее) или надо выделить дополнительное время на нее?
Почему технологии индивидуальной встречи с агентом и личной встречи с клиентом так близки?
Как мы уже говорили выше, любая наша технология основана на системном подходе к продаже и проведение индивидуальной встречи с агентом не исключение. Конечно, есть различия, но сходства намного больше. И здесь важны личный контакт, кредит доверия между участниками встречи, умение услышать горячую и найти значимую проблемы. Также как и в продажах, менеджеру нужно умение дать такое задание (в продажах – это звучит по-другому, чем в управлении – мягче, что ли – консультация, рекомендация), которое будет человека развивать, которое он поймет, примет и начнет выполнять.
Небольшой комментарий к этому пассажу от автора. Я отдаю себе отчет, что управленцы мало думают о своих встречах с сотрудниками как ситуации продажи.
В чем разница? Менеджер, особенно пришедший в агентскую сеть из структур с регулярными продавцами, склонен идти путем исполнения приказов. С его точки зрения, это менее затратно, и, часто, более эффективно, чем обсуждение и всякие там разговоры. Согласен только в том, что этот способ управления приемлем, когда выполняется одна и та же повторяющаяся работа, когда все ясно всем участникам и обсуждать нечего. Только исполнять. Или, наоборот, когда ситуация настолько критическая, что надо принимать решения быстро, нет времени на их обсуждение и есть командир, который несет ответственность за группу.
Агент на договоре или совместитель, чувствует себя гораздо более свободным сотрудником, чем штатный – это факт. Поэтому и управлять им приходится с помощью более тонких технологий, чем приказы об исполнении заданий. Вот здесь менеджеру на выручку приходит опыт продаж и работы с клиентами.
В продажах клиент может вести себя гораздо более свободно, его свобода выбора мало чем ограничена. Хотя и это утверждение тоже спорно – есть сильное воздействие среды, искусственное навязывание ценностей, например через рекламу, есть авторитеты и успешные знакомые, родители и много чего еще, что привело к появлению системного подхода к продажам. Но не будем залезать в дебри – свобода выбора действительно есть – клиент, если ему не понравится ваше обслуживание, уйдет к конкурентам.
Тоже самое может сделать и агент – только уйдет он не обязательно к конкурентам, а вообще из страхования или просто не будет выполнять ваше задание – в любом случае, все эти действия ведут к потере менеджерской комиссии (=денег за управление другими). Это вряд ли устраивает самого менеджера. Так мы и обнаружили, что продажа идеи для наших менеджеров также важна, как умение дать задание на исполнение.
Отсюда и родилась аналогия между технологиями индивидуальной встречи с агентом и личной встречи с клиентом. После долгих исследований в технологию проведения встречи с агентом мы включили:
– управление контактом с агентом;
– оперативное решение горячей проблемы агента;
– выявление значимой проблемы агента (взгляд глазами менеджера на ситуацию агента);
– решение значимой проблемы с помощью различных ТЗ;
– работу с отклонением от маршрута решения проблем с помощью процесса актуализации ценностей агента (звучит замысловато, но как увидите дальше – делается все просто и нужно только в том случае, когда между менеджером и агентом есть какое-то недопонимание);
– резюме встречи – задания, контрольные сроки;
Личную встречу с агентом есть смысл проводить по такой технологии. В этом случае на нее затрачивается меньше времени и сил менеджера, а эффективность выше. Этот тезис и докажем ниже.
Управление контактом с агентом – все также как и с клиентом…
Мы уже говорили выше про управление контактом в главке, посвященной системному подходу к технике продаж. Обычно про контакт вспоминают, когда между людьми портятся отношения. Отчасти это правда, но в индивидуальной работе с агентом все немного по-другому.
Умение управлять контактом здесь сводится к ответу на вопрос: кто кем управляет во время индивидуальной встречи, менеджер агентом или агент менеджером? Как можно это оценить? Для этого стоит взять за основу следующий критерий: отношения + результат.
Допустим, в группе хорошие отношение и агенты хорошо продают не только ОСАГО, но и другие продукты, в т. ч. используя кросселлинг. В этом случае можно сказать, что менеджер управляет ими, в т. ч. и контактом. Вам "пятерка"!
Если же продажи агентов не под контролем, то, скорее всего, агенты управляют менеджером, какие бы хорошие отношения между ними не были бы. Поэтому, если вы руководите группой "осагистов", я бы рекомендовал менеджеру поставить себе за управление контактом какую-то очень небольшую отметку.
Третьего не дано – результат без отношений в нашей работе случаен и мы его здесь не рассматриваем.
Почему менеджеру полезно обращать внимание на горячие, а решать надо все же значимые проблемы агента?
Опять же обратимся к аналогии с системному подходу к технике продаж.
Горячая проблема – это то, с чем агент приходит к вам, то, что его волнует "здесь и сейчас".
У новичков свои "траблы". К примеру, необходимо дописать еще одного человека в страховой полис клиента, а новичок не знает, что в этой ситуации делать. Или в десятый раз получил от клиента отказ по телефону и опустились руки. Или замучили совместителя на основной работе – денег не платят, но и бросить он ее пока боится. К кому он обращается? – Правильно, к менеджеру. Общаясь с вами на встрече, он включен в разговор, но на самом деле думает сейчас только о своей горячей проблеме – как быстрее заработать денег. Это самая острая горячая проблема для новичков.
Несколько историй про горячие проблемы опытных агентов. История первая – "План для Рыбкина"
Опытные агенты в этом отношении более изощрены. Например, как вам нравятся такие истории?
Первая. Дело было еще до ОСАГО. Приходят ко мне несколько агентов одного подмосковного агентства (опытных, лет по 20 в страховании, с объемами тысяч по 20 долларов в год в основном на страховании дач, словом привет из ГОССТРАХа) и просят помочь им в повышении объемов продаж. Мы начинаем с ЛППр и анализа клиентской базы – все по системе. Получается, что только за счет того, что они начнут страховать автомобили, объемы у них увеличатся в три раза до конца года. Народ, как водится, долго пререкается, надо ли, смогут ли. Опущу увлекательные подробности еженедельного бодания с этой группой. Упомяну только одно – планы они составили, но на них было написано "Для Рыбкина". В конце концов они соглашаются под прессингом замдиректора и моим. Начинают работать по машинам – у них получается – объемы естественно начинают расти. В результате план эта группа выполнила уже к августу. Кто бы сомневался? Клиентов накоплено много, а объем от машин приходит быстро. Знаете, что было дальше?
Дальше со мной в проекте осталась одна замдиректора (которая кстати, в т. ч. используя систему планирования очень скоро вышла на объем в 100, а сейчас уже свыше 500 к$). Кстати, она бы легко сделала и миллион, но это уже в главку о коучинге.
Догадайтесь, что сказали агенты? Они сказали, что план Рыбкину они выполнили, а сейчас вернутся на свои шесть соток. Но успех замдиректора и система свое дело сделали. Понемногу они привыкли и к планам, и тому, что могут зарабатывать совсем другие деньги. Сейчас это успешные подмосковные супера с хорошим объемом продаж.
История вторая – "здоровье до инсульта".
Вторую историю я назвал "здоровье до инсульта". Как вам нравятся агенты, загнавшие себя до больничной койки? Не нравятся – мне тоже. Но сколько таких агентов я встречал. Они работают до седьмого пота. Наконец, ломаются и оказываются в больнице. Почему?
Потому что не обращают внимание на то, что им говорят – большие объемы надо обрабатывать вместе с помощниками, группами, но никак не в одиночку. Они находят огромное количество отговорок, почему они так будут работать. А то, что здоровье просело – это возраст или перенапрягся. Зачем? Ради чего?
Приходят ко мне и говорят. Как мне избавиться от хронической усталости – наверное, надо заканчивать работать? Вот вам еще один пример горячей и значимой проблем.
Третья история вообще в духе Достоевского. "Игрок".
В одной из московских страховых компаний нормально начал работать молодой человек. Некоторое время все шло хорошо. У своих руководителей он был на хорошем счету. Он рассказывал менеджеру, что у него сложная жизненная ситуация, что деньги нужны на лечение. Все ему сочувствовали и помогали. Вот сколько горячих проблем может агент найти.
Но потом выяснилось, что это было правдой только отчасти. Вдруг этот агент не донес крупную сумму денег. Стали разбираться, а все дело было в том, что какое-то время назад он увлекся азартными играми. Пока денег, которые он зарабатывал, хватало, все шло нормально. Но как только он проигрался по крупному, тут же он залез в клиентские деньги. Все вскрылось, когда клиент обратился по страховому случаю.
Для этого агента продажа страховок для него всегда была способом брать деньги, но вот на что? Словом он доигрался.
Четвертая история. Продолжение истории про агента "нет времени"
Четвертая история из этого цикла уже рассказывалась выше – это история агента "нет времени". Нет времени на развитие, есть время на обработку мелких клиентов. Так что в итоге важнее -
– сиюминутные небольшие деньги или серьезные суммы в перспективе?
Подобными горячими проблемами агент легко может загрузить менеджера так, что он будет на него работать всю оставшуюся жизнь. Это и происходит, если сразу бросаться на амбразуру и начинать решать именно горячие проблемы.
Значимые проблемы – взгляд на ситуацию агента глазами менеджера
Значимая проблема – это взгляд на жизнь агента глазами менеджера. Он очень важен для развития страхового агента.
Агент приходит и рассказывает свою проблему и причины ее возникновения. Но есть другой взгляд на причины. Это взгляд со стороны. Взгляд системного менеджера. Это его взгляд на то, почему у агента правильно или неправильно строится работа, в чем причины его сегодняшних затруднений, что важно для его развития, для успеха.
Значимая проблема №1. Увлеклись ОСАГО, забыли про ДВС и развитие
Значимая проблема может заключаться, например, в том, что агент очень увлекся ОСАГО. И практически одним шагом превратился в "осагиста-обслуживателя". Само по себе это неплохо – т. к. приносит такому обслуживателю неплохие деньги. Но осагисты буквально прославились тем, что кроме ОСАГО они ничего больше не хотят или не могут продавать. Их буквально гипнотизирует возможность ничего не продавать, а только выписывать, выписывать, выписывать полисы до седьмого пота. С чем они приходят к менеджеру (=горячая проблема)? С тем, что в страховой компании "Рога и Копыта" агенты получают 40 % комиссии. Круто? Да. И кого при этом волнует, что жизни этой страховой "живопырки" остается три месяца?
Пусть я не прав, но инстинкты продавца у таких "осагистов" с моей точки зрения атрофируются, если и были когда-нибудь. Тем не менее справедливости ради скажу, что и такие осагисты нужны. Для страховых компаний этот вид может быть и выгоден (пока), хотя убыточность в нем все время нарастает.
Но с точки зрения долгосрочного развития агентского портфеля – это как раз путь в никуда. Профессиональные страховые агенты занимаются тем, что на основе ОСАГО переходят к добровольным видам и таким образом создают себе портфели на долгие годы. А если, страхуя ОСАГО забыть про кросселлинг, то о развитии можно также забыть!
Значимая проблема №2. Агент превратился в моноагента
Приведу еще один пример значимой проблемы. Например, агент продает только КАСКО, хотя это не самый легкий вид страхования, но несомненно один из самых востребованных. С чем такой агент приходит к менеджеру (=горячая проблема)? Опять же – в другой компании тарифы лучше. А то, что кросселлинг у него не идет – это его меньше волнует. Про другие продукты он то ли не знает, то ли не хочет знать. То ли вообще не слышит ваших умных и замечательных фраз о том, что ему нужно изучить еще продукты и учиться их продавать.
После того, как был разработан концепт "горячей – значимой проблемы", мы вывели две формулы, которые значительно облегчают жизнь нашим менеджерам:
1. Частота использования для лечения горячих проблем менеджера агентом – критерий "контрпродуктивности" агента! Эти бы усилия да в мирное русло!
2. В горячих проблемах менеджеру важно научиться различать две вещи – совпадает ли она со значимой, т. е. является реально важной на сегодняшний момент или агент только прикрывается ею, не видя или не желая увидеть причины появления этой горячей проблемы. Возможность увидеть за горячей проблемой значимую и найти время и способ ее решения (с помощью адекватно подобранных ТЗ) – критерий эффективности менеджера.
Решаем значимые проблемы с помощью адекватных ТЗ.
Чтобы реализовать на практике вторую формулу требуется опыт и системная подготовка. Здесь на помощь приходит работа с помощью технических заданий. ТЗ, как вы уже знаете, это определенное задание агенту со сроком и с конкретным результатом.
Они направлены на:
• развитие личности;
• изучение системы продаж;
• освоение конкретной технологии продаж;
• знание продукта;
• создание процесса самообучения и т. п.
Напомню, что технология использования ТЗ подразумевает также и контроль их исполнения. Это означает, что техническое задания озвучивается в следующей форме: "глагол +существительное +срок или периодичность". Так менеджер одновременно с выдачей ТЗ оговаривает время следующей контрольной точки выполнения ТЗ.