Руководители разного уровня должны научиться мыслить на уровне тенденций и факторов, а не конкретных цифр. Когда фирма управляет тенденциями, цифры получаются сами собой. Цифры, как показывает опыт, могут и навредить, если они главный и единственный инструмент управления, если они блокируют слабые сигналы и новые идеи. Ощущение рынка и новых возможностей зачастую нельзя формализовать, поэтому не надо переоценивать силу формализации.
Многоуровневые механизмы контроля тоже ни к чему. Появится много контролеров – понадобятся контролеры за контролерами и т. д. Один крупный западный бизнесмен, успевший поработать в России, говорил, что "в западных компаниях проблема контроля не так значима, как в России. Мы пытаемся принимать на работу людей, которые бы контролировали себя сами, поскольку контролировать других неприбыльно".
И последнее – по поводу азбучных истин. Они потому и называются азбучными, что их обязательно нужно освоить, а потом уж можно и нарушать. Не надо делать "как правильно", надо учитывать реальности и "некрасивости" бытия. Правильно – поручить человеку самому написать бумагу (дабы дурость каждого видна была) и только потом изложить собственное мнение, разобрав вместе с человеком, где же он или она заблуждается и "недотягивает". Но если по этой правильной схеме ждать бумагу от человека, которому до пенсии рукой подать и который ни одной внятной управленческой бумаги за несколько лет не написал, получается чушь и потеря времени. В данном случае нужно либо самому написать эту бумагу, либо кому-то поручить, лишь на последнем этапе формально согласовав ее с данным руководителем (чтобы человека не обижать).
Свобода или регламентация?
В том что каждое звено в цепочке движения товаров или оказания услуг крайне важно и в любой момент может стать критическим, автор смог убедиться лично летом 1998 г., когда из-за небольшой поломки подземного трамвайчика, бегающего между терминалами в аэропорту американского города Денвер, пассажиры вынуждены были выйти не там, где надо, нарушилась работа службы безопасности, и все это закончилось вавилонским столпотворением, обмороками нескольких наименее стойких пассажиров и задержкой всех авиарейсов на 4–5 часов.
В итоге, застряв в Нью-Йорке еще на сутки, удалось полностью оценить детские стихи в переводе Самуила Маршака:
Не было гвоздя – подкова пропала,
Не было подковы – лошадь захромала,
Лошадь захромала – командир убит,
Конница разбита, армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице не было гвоздя.
Оказывается, для оперативного реагирования (в том числе и в форс-мажорных обстоятельствах) нужны доступные, гибкие и постоянно совершенствующиеся средства управления, работающие в режиме, близком к режиму реального времени.
Хаос в Денвере был связан с тем, что не было регламента отработки форс-мажоров и людей, обученных и натренированных на его выполнение. Некому было принять решение, взять на себя ответственность (вот она – обратная сторона узкой специализации).
Заметим, что регламенты сами по себе не являются панацеей. Регламенты и мотивация сильны только вместе, в комплекте. Немотивирующие (кнутом или пряником) регламенты будут саботироваться, нерегламентированная мотивация приведет к лени и ожирению. Регламентов (по крайней мере, на одном уровне управления) не должно быть слишком много, в противном случае задача увязки, согласования и контроля регламентов станет более трудоемкой и дорогой, чем процессы, которые обслуживаются этими регламентами.
Регламент лишь возможный и иногда полезный элемент решения проблемы.
Сначала надо обозначить и формализовать проблему, потом просмотреть поле ее возможных решений, потом выбрать по определенным критериям нужное (выгодное, быстрое, эффективное, безопасное или какое-то еще). И в это избранное решение составным элементом может войти (или не войти) регламент.
"Как мир меняется и как я сам меняюсь…"
Руководитель одной из оптовых фирм, с которым мы обсуждали необходимость изменений, вдруг заметил: "Зря вы меня уговариваете. Так, как мы работаем сейчас, нам недолго осталось работать. Мы подошли к барьеру, когда изменения необходимы. Если оружие появилось в ваших руках заблаговременно, вы уже вооружены при выходе на огневой рубеж".
Изменение может стать вашим союзником, если компания держится настороже, имеет антенны во всех направлениях и улавливает любые сигналы. Изменение станет вашим врагом, если оно застигнет вас врасплох. Происходящим необходимо управлять, иначе оно будет управлять вами.
Для тех, кто "легок на подъем" и готов принять вызов, изменение – это стимул обрести второе дыхание. Не надо долго удерживать фирму в состоянии изменений. Люди любят периоды спокойствия, а кризисы должны быть планируемыми.
Решить классический вопрос, например, о централизации или децентрализации тех или иных функций в компании "на всю оставшуюся жизнь" все равно не удастся – американские компании, например, регулярно переходят от одной модели к другой (в зависимости от изменения обстановки).
Степень децентрализации не может не учитывать уровень корпоративной культуры бизнес-подразделений, в противном случае они просто захотят разбежаться, получив больше свободы, чем нужно на данный момент, "зацепившись" за крупного клиента, и т. д.
Не следует смешивать уровень фирмы и уровень отдельного направления (департамента). У офицеров, даже старших, – одна задача и один способ мышления, у генералов – другая. Еще раз вернемся к примеру из гл. 4: при развале СССР нижние чины в американской армии сильно радовались – враг повержен, генералы (обладающие стратегическим, а не одноходовым мышлением) сильно горевали – нет главного врага, значит, вот-вот сильно сократят военный бюджет, прощай теплое кресло.
Нужно выстроить нормальную систему сдержек и противовесов для фирмы и отдельных ее бизнес-направлений, чтобы "птички" не могли улететь совсем (общая стратегия, централизованные отделы закупок, рекламы и т. д.) и в то же время "пели как следует", не страдали инфантилизмом, несамостоятельностью, отсутствием инициативы.
Несколько простых правил:
• скоропалительность, спонтанность и быстрая сменяемость управленческих решений, поворот их на 180 градусов резко снижают стоимость и эффективность этих решений, веру людей в них;
• не стоит заниматься самообманом, относя к изменениям декоративный ремонт "фасада" или написание очередной неработающей версии должностных инструкций и положений об отделах;
• изменения нужно готовить;
• изменения не нужно задерживать;
• нельзя совершить изменения, не наступив на чьи-то интересы;
• финансирование изменений должно идти в бюджете отдельной строкой;
• люди, вовлеченные в процесс изменений, нуждаются в информации и руководстве, а также в поддержке и ободрении.
Если человек не видит своего места в будущем, он начинает тормозить перемены, мешать им, заниматься прямым или скрытым саботажем, блокировать нововведения. Он может также просто впасть в апатию, потерять темп работы и жизни. Нужно дать людям почувствовать под ногами почву.
И еще – не дергайте без необходимости людей, работающих на будущее. Тех, кто разрабатывает новые продукты, услуги, идеи, лучше оградить, хотя бы на время, от клиентов и критиков. Очень хорошо сказал по этому поводу Вильям Койн, бывший вице-президент "ЗМ": "Допустим, вы посеяли зерно. Вы же не станете выкапывать его каждую неделю, чтобы посмотреть, что с ним происходит".
Требуются дальнозоркие
Один из советников президента Клинтона, Брюс Линдси, сказал как-то, что очень трудно загнать обратно в тюбик выдавленную из него зубную пасту, поэтому, прежде чем совершать резкие движения, надо подготовиться и иметь четкий план (с учетом действий и противодействия всех заинтересованных сторон). Добавим, что, прежде чем подготовить такой план, надо иметь хороший прогноз.
Люди, которые берутся чем-то управлять – будь то бизнесмены, политики или высокие чиновники, – должны обладать умением прогнозировать, "дальнозоркостью". К сожалению, нередко им больше нравится решать, непременно в пожарном порядке, сиюминутные задачи или копаться в прошлом (ах, как было хорошо во временах таких-то). Историю изучать, конечно, нужно, но с точки зрения будущего (дабы не повторять старых ошибок).
Ни в коем случае не следует обливать грязью собственное прошлое. Мы не потому сегодня начинаем меняться, что вчера работали плохо или ленились, а потому, что меняются ситуация, клиенты, их уровень, их потребности и желания, и нам, чтобы быть успешными, нужно всегда быть на полшага-шаг впереди рынка, впереди конкурентов.
История, между прочим, дает любопытные примеры для осмысления. Так, в конце XIX и начале XX в. предполагалось, например, что одной из главных экологических задач двадцатого столетия станет очистка городских улиц от конского навоза. Настойчивые специалисты взывали к обществу, к частным инвесторам, к власти, требуя значительных долгосрочных инвестиций на решение задачи утилизации навоза. К счастью, то ли власти оказались прозорливыми, то ли просто денег свободных в казне не было, но инвестиции эти не были выделены. А появившиеся вскоре на улицах автомобили вытеснили лошадей вместе со сложной проблемой утилизации навоза.
Другой пример относится уже к концу 50-х – началу 60-х годов недавно минувшего века. Когда появились телевизоры КВН с крошечным экраном, к ним стали прикреплять линзы, а в них заливать дистиллированную воду (которую специально покупали в аптеке). В ту пору активно обсуждался вопрос о строительстве новых мощностей для производства этой самой дистиллированной воды, но обсуждение, слава богу, затянулось, вскоре появился телевизор "Рекорд" со значительно большим по размеру экраном, и вопрос о линзах и воде для них отпал сам собой.
Третий пример относится к нынешнему времени. Еще несколько лет назад, отправляя бумаги в разные города страны, мы сталкивались с тем, что тарифы определяются расстоянием, объемом, весом, срочностью доставки. Каков вес вашего письма? Как будем доставлять – поездом или самолетом? Все это были серьезные вопросы. И почтовики работали над повышением качества своих услуг. Но вот появилась электронная почта, и ситуация кардинально изменилась. Можете посылать тексты любого объема, фотографии, программы, звуки, голос – короче говоря, все, что можно "оцифровать", перевести в электронный вид. Посылаете вы бумаги в Челябинск, Москву или Мадрид – вообще говоря, все равно.
О том, что в 1993 г. противостояние президента и Верховного Совета может закончиться военной операцией, говорили многие. Но только CNN начала быстро формировать проблемную группу, привлекать экспертов, готовить площадки для своих операторов, размещая их в самых "выгодных" точках. CNN сделала свой прогноз, затратила немалые средства, но и успех ее, в конце концов, был ошеломляющим. Сделанные операторами CNN кадры – наши танки бьют по нашему Белому дому – вошли во все энциклопедии и видеоэнциклопедии последних лет, сразу же стали хрестоматийными и оказали значительное влияние на западного обывателя, отнюдь не способствуя формированию положительного образа российского государства.
К сожалению, многие управленцы продолжают действовать по принципу "Дают – бери, бьют – беги". Их оперативное мышление зачастую позволяет им приспособиться к обстановке, выжить, но стремительное развитие при подобном подходе вряд ли возможно. Достаточно часто приходится наблюдать, как люди, называющие себя президентами и генеральными директорами фирм (удивительно, но это характерно для самых разных фирм – от малых до весьма крупных), занимаются почти исключительно оперативной деятельностью – исправляют вчерашние ошибки, вмешиваются в деятельность подчиненных, буквально "тонут" в мелочах, принимают множество решений, при этом не отслеживая судьбу этих решений.
Нужно заметить, что в последнее время меняется само содержание понятия "управление". Если раньше оно было направлено на поддержание стабильности предприятия и своевременную реакцию на жалобы, требования, пожелания клиентов (потребителей, зрителей), то сегодня – при ускорении темпов жизни – этого уже явно недостаточно.
Мало видеть, нужно ПРЕДвидеть. Мало откликаться – нужно опережать. Собственно, для этого и требуются "дальнозоркие".
Ситуация: не было гвоздя – подкова пропала…
Руководитель совместного предприятия жалуется на трудности в отношениях с местными партнерами: "Мы с самого начала не можем найти с ними общего языка". "С самого начала? – переспрашивает автор. – А как вы отбирали своих потенциальных партнеров?" – "Очень просто, мы собирали данные об успешных на региональном рынке фирмах". – "Как вы это делали?" – "Анализируя общий объем телевизионной рекламы". – "Тогда вы должны отдавать себе отчет в том, что отбирали не самых успешных, а тех, кто больше всего "светится", причем на ТВ. Успех и рекламные вложения – далеко не одно и то же".
Так, слово за слово, начинает проясняться суть дела – в каких партнерах нуждается фирма. Рисуется "портрет идеального партнера", точнее, эскиз такого портрета, обсуждается, какие недостатки реальному партнеру можно простить (идеальных в природе не бывает), и, в конце концов, после долгих и подробных обсуждений выясняется, что искать партнеров в регионе надо по-другому и сама технология сотрудничества тоже нуждается в коррективах.
Этот вывод делает не консультант, а сам руководитель по итогам бесед с консультантом. Как и многие серьезные решения, решение об отборе партнеров по объему телерекламы было принято в спешке, "по аналогии", и одна маленькая вроде бы неточность породила целый ряд ненужных командировок, звонков, действий, неэффективных или даже вредных для фирмы затрат. Проанализировать же, откуда все началось, некогда, да и навыков, опыта такого анализа у многих руководителей нет.
Глава 9
Сколько стоит регулярный менеджмент?
Регулярный менеджмент – это азбука, но без нее "буквы" упорно не хотят складываться в "слова"
Что такое регулярный менеджмент?
В основе регулярного менеджмента лежат:
• формализация, четкие отношения,
• измеримость, понятные и сбалансированные показатели,
• возможность применения процедур.
Регулярный менеджмент изначально механистичен, это менеджмент методик, процедур, правил и т. п. Все новомодные западные теории управления – "тотальное управление качеством", "самообучающиеся организации", "самоуправляющиеся команды" и пр. – пытаются преодолеть механистичность и односторонний характер регулярного менеджмента, но само его существование и нужность при этом никоим образом не ставятся под сомнение. Регулярный менеджмент – это фундамент, на котором надстраиваются всякие полезные современные "примочки", ценностные и прочие системы.
Фантастический объем труда и огромные средства были затрачены западными компаниями лет 20–30 назад, чтобы вручную описать все процедуры и формализовать процессы в компании. С появлением персональных компьютеров несколько облегчились вопросы согласования и корректировки процедур, но затраты на стандартизацию и документирование управленческой деятельности остались достаточно большими.
О трудоемкости постановки реального менеджмента говорят такие, например, цифры: для того чтобы полностью документировать и регламентировать деятельность 2–3 управленцев, нужен 1 человек (поскольку деятельность меняется, меняются взаимосвязи, он постоянно в работе). Таким образом, если управленцев 300, нужно привлечь еще 150 человек для построения системы регулярного менеджмента по классической технологии. Подобные затраты сегодня нереальны (да и где взять 150 таких специалистов, даже если бы средства были?), поэтому нужен некий компромиссный вариант– не столь качественный, но сравнительно быстрый и менее дорогой и трудоемкий.
В показанном на рис. 1 "управленческом" кубе (таких кубов можно нарисовать много) одна плоскость содержит "предметные области", такие, как производство или транспортировка, вторая – функции (от планирования до учета), третья – ресурсы (люди, оборудование, финансы, информация).
Рис. 1
Подобные кубы хороши для наглядного представления – кто за какие элементы отвечает. Моделировать можно разные варианты разделения ответственности – за предметные области, за функции, за ресурсы или более сложные, комбинированные варианты, главное – найти такой вариант (исходя из стратегических задач и имеющихся людей), который обеспечил бы в текущей ситуации приемлемую эффективность.
Отдельные элементы регулярного менеджмента уже существовали у нас при социализме (другое дело, что они были статичны, не были связаны с мотивацией и подкреплялись лишь идеологически), но оказались в итоге разрушены в процессе ухода от централизованной плановой экономики. За "производительность" теперь никто не отвечает, многих нормативов нет или они устарели. Нужно восстановить на новом уровне то, что было, и двинуться дальше.