Основные коллизии и противоречия
Регулярный менеджмент строить надо, это фундамент, тем более что идеологические и информационные предпосылки для него есть, достаточно высок уровень компьютерной оснащенности руководителей. Вместе с тем строительство регулярного менеджмента само по себе удовольствие очень долгое и дорогое.
Степень формализации на предприятии не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми оно связано. Поставщики, партнеры, фискальные органы и т. п. действуют так, как привыкли, и им наплевать на изменения внутреннего порядка на предприятии – как шел распоследний инспектор напрямую к гендиректору, так и будет идти.
Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и с делами внутри предприятия, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т. д., эти вещи крайне трудно описать и еще труднее "оторвать" от конкретного лица и передать другому.
Еще вопрос: готов ли наш "творческий" народ, привыкший изобретать и "химичить", работать строго в соответствии с формальными схемами (в мутной воде рыбка ловится лучше, героизм проявлять легче)? Регламент, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости, поэтому их внедрение люди зачастую тормозят и саботируют (явно или неявно).
Регулярный менеджмент – конкретика и особенности
Речь не идет о революции, переходе от черного к белому. Перестраивать все в корне неправильно, нужна мягкая эволюция. Речь идет о новой балансировке (например, если раньше утвержденными и работающими процедурами было покрыто 10 % управленческих решений, то теперь этот показатель за год можно довести до 25–30 %).
К изменениям нужно подходить не с "теоретически правильной точки зрения", а с учетом реальности.
Если в коммерческой службе функция "работы с претензиями" является важной и объемной, зачем все претензии гонять через юридическую службу (а то и через весь завод), затягивая сроки и создавая лишние передаточные звенья? Не лучше ли держать претензиониста в коммерческой службе? Вместе с тем растаскивание узких специалистов по заводам и службам приведет к дублированию функций, неполной загрузке людей и т. п. Универсального компромисса здесь не существует, эти вопросы надо рассматривать (и регулярно пересматривать), исходя из конкретной ситуации.
Нужны анализ существующей системы принятия и непринятия управленческих решений и, возможно, корректировка этой системы. Нужно проанализировать совещания, оперативки, заседания комиссий и прочие элементы управления (у консультантов есть немало методик, для того чтобы ускорить и упростить эту работу) и оценить их эффективность. Это позволит четче сформулировать задачи по совершенствованию высшего звена управления.
Регулярный менеджмент выстраивается не от рабочих мест, а сверху, с уровня генерального директора. Это ускоряет процесс, придает ему с самого начала административный импульс. Выстраивание системы контрактов как неотъемлемой части регулярного менеджмента, доведение стратегических целей предприятия до уровня хотя бы топ-менеджеров должны создать необходимый задел для повышения индивидуальной ответственности и более четкой командной работы.
Параллельно можно сравнивать существующие на предприятии бизнес-процессы и функциональные процессы (такие, как процесс закупки, процесс продажи, процесс прохождения договоров и т. д.) с известными шаблонами на предмет оценки степени эффективности этих процессов и подготовки к их модификации. В перспективе должны появиться некие "технологические карты", только касаться они будут не производства, а коммерции, финансов, транспорта, их взаимодействия между собой.
Далее руководители высшего звена будут иметь возможность повторить эти действия (подготовку контрактов с подчиненными, формализацию бизнес-процессов) на своем уровне, в своих подразделениях с методической помощью тех, кто будет выстраивать этот процесс наверху.
Построение регулярного менеджмента не разовая акция, а итерационный (циклический) процесс постоянного совершенствования и развития организации с учетом рыночных изменений, изменений законодательства, ситуации в регионе и т. п. Мало формализовать процедуру или утвердить стандарт предприятия, должны быть механизмы обучения, внедрения, контроля, своевременного внесения изменений…
Надо понять – для себя, – что даже первый этап построения системы регулярного менеджмента на мало-мальски серьезном предприятии, как бы его ни ускоряли и ни упрощали, займет не менее года-полуто-ра, потому что это связано с определенной перестройкой психологии людей.
Ответственность лишена всякого смысла, если человек, на которого она возложена, не имеет рычагов влияния на ситуацию, если у него нет необходимых прав и полномочий, если нет или не выполняются договоренности о выделяемых ресурсах и мотивации этого человека и его сотрудников. Ответственность и мотивация людей должны быть привязаны к структуре доходов и затрат.
Кто отвечает за минимизацию расходов? Все? Значит, никто. Надо конкретизировать эту задачу, выбрать главное – затраты на сырье, услуги, инфраструктуру, и каждая подзадача должна обрести фамилию человека, который за ее решение отвечает и сильно на это мотивирован.
Если принципы управления не декларировать и не вводить, то они будут у вас "заводиться", как тараканы. Но к регулярному менеджменту это, естественно, уже не будет иметь никакого отношения.
Ситуация: кто за? Против? Единогласно!
Сотрудники одного небольшого, но быстрорастущего торгово-производственного предприятия на семинаре начали убеждать консультантов, что самое главное – срочно создать экспериментальную лабораторию для производства малых партий (а то очень много брака идет). Начальство отмалчивалось. Автор решил провести голосование: "Кто за немедленное создание лаборатории?" Против было лишь начальство, все остальные (человек 30) – за.
Тогда автор выступил с краткой речью и сказал следующее: "Лабораторию создавать нужно, спору нет, но если создать ее сегодня, пока еще не вышло на полную проектную мощность производство, о премиях персоналу можно забыть года на два. Не исключено, что будут проблемы и с фондом зарплаты: чтобы ее не понижать, придется провести небольшое сокращение штатов".
Завершив речь, автор спросил, есть ли вопросы, и предложил еще раз проголосовать за создание лаборатории. Не поднялось ни одной руки "за" ("Ну, если так, – раздались голоса, – торопиться не надо, можно и по-другому избежать брака, у нас хорошие технологи, придумаем что-нибудь"). Удивительно, но ему не задали ни одного вопроса, хотя люди знали, что человек впервые на их предприятии и вряд ли хорошо владеет реальной обстановкой.
Разгадка простая. Во-первых, автор сразу перевел проблему из общей плоскости в плоскость личных интересов каждого (это ведь я буду сидеть без премии, это меня могут сократить). Во-вторых, он не спорил с людьми ("дорого, не вовремя"), а напротив, согласился с ними и попытался у них на глазах прикинуть последствия этого шага. И построенный им печальный образ будущего людей не вдохновил. А построить быстро другой яркий образ будущего они не смогли. И вопрос был снят с повестки дня.
Фокус в том, что руководитель, даже когда он совершенно прав, не всегда объясняет людям мотивы своего решения – некогда, не придает этому значения, а в результате растет непонимание, возникают конфликтные ситуации. Недооценка формы резко снижает стоимость содержания.
Глава 10
Гаммы и этюды управления
Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.
Ли Якокка
От иерархии до анархии… и обратно
Практически на каждом растущем предприятии рано или поздно наступает момент, когда управлять по-старому становится уже невозможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Как обычно развиваются события? Появилась новая функция – нашли и наняли специалиста. Возрос объем работ – наняли ему помощников.
Не прошло и пары лет, а уже целый отдел занимается этой функцией, пишет планы и отчеты, требует ресурсы. Таких отделов и групп со временем становится настолько много, что мало кто уже помнит, когда и зачем их, собственно, создавали. Многочисленные мелкие начальники бьются за "доступ к телу" больших начальников, интригуют, обрастают связями, мотаются по командировкам, рисуют радужные перспективы – одним словом, жизнь идет полным ходом.
Когда ситуация окончательно становится неуправляемой, собирается совет директоров предприятия и принимает решение – ну, например, об укрупнении структуры, объединении групп и отделов в департаменты и управления. Ведь изничтожить отдел гораздо труднее, чем его породить. А под "знаменем" укрупнения высшее руководство избавляется от необходимости ежедневно лицезреть множество мелких начальников, к тому же отдавая их судьбу и судьбу их подразделений на откуп начальникам средним. Механизм известный, однако хочется на конкретном примере показать, к чему может привести его неправильное использование.
Итак, совет директоров одной московской фирмы принял решение об укрупнении и утвердил руководителей вновь созданных управлений. При этом неизбежно ряд людей, ранее стоявших на разных ступенях служебной лестницы, оказались на одной и, напротив, те, кто были равными, стали не равными.
Начались обиды, склоки, хождения к генеральному директору, и тот, в конце концов, единолично принял решение некоторым "обиженным" руководителям дать статус заместителей генерального директора. Он не считал это решение стратегическим, хотел, чтобы "перестройка" побыстрее закончилась и люди начали нормально работать.
К чему же привело это, казалось бы, тактическое управленческое решение?
• к потере авторитета самого совета директоров (получается, что решения этого высшего законодательного органа свободно и быстро можно менять, если кто-то вдруг обиделся);
• к потере генеральным директором "крыши" над головой (до этого он мог сослаться на решение совета директоров и сказать: "Что я могу сделать? Подождите квартал до следующего заседания, и я попробую вновь поднять этот вопрос");
• к замене мотивационной схемы (руководители управлений и департаментов должны были стремиться к "погонам" замов генерального директора) на "карательную". К тому же лишать человека должности и технически, и психологически намного труднее и опаснее, чем не давать ему ее вообще;
• к огромному количеству ничего не решающих "золотопогонников", смущающему не только сотрудников предприятия, но и внешний мир (они-то думают, что разговаривают с важным должностным лицом, а на деле это лицо просто носит "генеральские погоны");
• о новых назначениях замов генерального директора немедленно оповестили мир средства массовой информации. Работникам предприятия, естественно, было обидно, что о переменах первыми узнали не они, решение сразу было "выброшено" во внешний мир.
Генерального директора долго уговаривали исправить последствия своего шага, но он так и не решился этого сделать. В результате через некоторое время возникло сразу несколько конфликтных ситуаций, новые "генералы" требовали себе не только генеральских зарплат и кабинетов, но и подчиненных, помощников, претендовали на участие в выработке решений. Когда один из них, не получив желаемого, ушел с предприятия, он долго и активно клеймил в прессе руководство предприятия, которое "не давало развернуться талантливым и энергичным руководителям и специалистам, зажимало их".
Когда мы обсуждали эту печальную историю с руководителями фирмы, вспомнили историю о том, что в Китае времен Мао была сделана попытка заменить значение цвета на городских светофорах. Как можно останавливать движение на красный цвет, цвет революции и прогресса? Сделали наоборот: красный – путь свободен, зеленый – стоп. Это нововведение привело к катастрофическим последствиям, ибо власти думали лишь об идеологической символике цвета, а не о воздействии цветовых сигналов светофора на психику водителей и пешеходов. Пришлось потом срочно возвращаться к традиционной системе.
При решении управленческих проблем (даже на базе известных методов и механизмов) надо быть очень осторожным, не идти на поводу у сиюминутных чувств и стараться просчитывать ближайшие и отдаленные последствия. Нельзя безнаказанно сносить стенки внутри дома, они могут оказаться капитальными.
О кавалерии и танках
Переход из госструктуры в коммерческую фирму можно сравнить с переездом в другой город или даже в другую страну. Бывший военный П., много лет успешно проработавший в "оборонке" и сделавший там заметную карьеру, выйдя на пенсию, устроился замом директора в коммерческую структуру, занимавшуюся производством и торговлей. Он не был специалистом в той отрасли, к которой принадлежала эта фирма, но, ознакомившись с положением дел – слабая трудовая и производственная дисциплина, отсутствие нормального делопроизводства, неисполнение приказов и элементы анархии, – решил быстро навести армейский порядок. Однако другие замы директора и руководители подразделений к его деятельности по наведению порядка отнеслись крайне негативно.
Даже когда П. удавалось подготовить проект разумного приказа и уговорить директора подписать его, люди не торопились выполнять этот приказ, находя тысячу отговорок и "объективных причин". Да и самому директору "возмутитель" спокойствия скоро стал надоедать – "люди делом занимаются, по выходным на работу выходят, а вы все какие-то бумаги пишете, заваливаете руководителей ненужным планированием и отчетностью. Займитесь чем-нибудь конкретным и покажите наконец, что вы умеете делать". В конце концов, ситуация вошла в зону конфликта и прямого противостояния. Ясно, что в ситуации, когда человеку (даже если он прав!) противостоит весь коллектив, шансы на победу невелики. П. начали откровенно выживать.
Консультант подключился к этому конфликту уже на последней его стадии и попытался отделить "мух" от "котлет". В чем состояла проблема самого П.? Он много лет успешно проработал в ситуации, которую можно назвать "бюджетной":
• ресурс известен,
• нужно эффективно распределить его, добиться результата и "выбить" увеличение бюджета на следующий период.
Перейдя на работу в коммерческую структуру, он попал в "бизнес-ситуацию", в которой:
• ресурс изначально неизвестен, распределяется случайным образом,
• оценить эффективность его использования при сложившейся системе крайне трудно, сами понятия "результат", "успех", "неудача" размыты.
Соответственно изменились и задачи. Нужно было:
• показать, как можно увеличить доход или сократить издержки (что может дать организационная перестройка),
• заполучить реальные полномочия для проведения преобразований,
• найти союзников в руководстве и коллективе, опереться на них,
• подготовить детальный и вариативный план преобразований.
Ни одну из этих задач П. даже не попытался решить. Он предпринял "кавалерийскую атаку", которая была легко отбита. Он переоценил силу приказов и явно недооценил силу убеждения. Бессмысленно было обвинять руководителей подразделений в неисполнительности, сложившаяся система отношений и мотивации их никак не стимулировала.
Положения об отделах, должностные инструкции и прочие документы, которые в большом количестве разрабатывал заместитель директора, тоже отражали либо существующее, явно неоптимальное, положение, либо фантазии П. на тему "было бы хорошо, если бы…" Они не воспринимались людьми серьезно еще и потому, что навязывались сверху, без учета их мнения, их опыта.
В конце концов П. попытался как-то изменить ситуацию: он рассылал бумаги для согласования, но их никто даже не читал; он приглашал людей к себе для беседы "по душам", но из этого тоже ничего не выходило. Позиция П. "я знаю, как надо, и заставлю вас всех делать так, как надо" была изначально неконструктивной.
Разумная по содержанию – и дисциплину надо было поднимать на предприятии, и документооборот налаживать, и систему принятия решений потихоньку менять, – эта позиция была совершенно неприемлемой по форме.
Нравоучения, менторский тон вместо разговора "на равных", вера во всесильность подписанного приказа и нежелание выстраивать систему значимых аргументов (почему это надо сделать? чем грозит данному руководителю промедление или отказ от реализации данного проекта?), стремление добиться абсолютной четкости и ясности в любом, даже самом мелком и пустяковом вопросе привели к тому, что коллектив отверг, отторгнул нового зама, как инородное тело. Более того, вместе с замом, которого вскоре вынудили уйти, оказались выброшенными за ворота предприятия и те здравые идеи, на которых он настаивал.
Такие словосочетания, как "контролируемый документооборот", "функциональные обязанности", "распределение полномочий", "контроль исполнения приказов и распоряжений" и др., стали на предприятии ругательными. Пришлось затратить немало времени и приложить немало усилий, чтобы отделить в сознании сотрудников фирмы фигуру П. (изгнанного с позором "врага") от преобразований, которые были жизненно необходимы предприятию и которые кавалерийским наскоком П. были лишь заторможены. Прав был В.С. Черномырдин: "Хотели как лучше…"