Деньги давай? Нет, людей давай!
В середине 90-х годов XX в. все мы привыкли к общенародному хору, исполняющему (вместо гимна) песню "деньги давай!" Затем появились новые мотивы: "оборудование давай, технологии давай!" Воистину новое время – новые песни. И сегодня все чаще можно услышать новую мелодию – "людей ищу!" В конце концов, деньги можно занять, оборудование и технологии купить, а вот где взять менеджера, который бы умел управляться с людьми и воодушевлять их (и чтобы не ржавели безумно дорогие станки на заводском дворе)? И хочется, чтобы, как в сказке, был человек одновременно инициативным и послушным, ловким на рынке, но порядочным с коллегами, образованным и работящим, самобытным и неконфликтным. Чтобы делал много, а просил мало.
Фирма "Г" совершила некогда мощный рыночный рывок, как следует вложившись в разработку нового продукта и маркетинговую "раскрутку" компании. С ростом рыночного имиджа фирмы автоматически стала повышаться (рынок завистлив!) стоимость ее ключевых менеджеров, среднего звена сотрудников, даже простых исполнителей. А фирма продолжала вкладываться в маркетинговые акции, не повышая оплату персонала ("обойдутся" – решило руководство). В итоге кадры начали скупать конкуренты, фирмы, работающие на других сегментах рынка, и "Г" начала медленно "проседать".
Все это произошло потому, что собственники и высшие менеджеры забыли о том, что компания работает не только на своем рынке (будь то производство ликеро-водочных изделий, информационных систем или шампуней – все равно), но и на таких общеразделяемых рынках, как рынок кредитных ресурсов, рынок инвестиционных ресурсов, рынок труда. И как только вы становитесь неконкурентоспособным хотя бы на одном из этих рынков, замедляются темпы развития. Можно, конечно, делать хорошую мину при плохой игре: "Пусть уходят, мы и сами хотели их уволить", – но сами-то большие начальники прекрасно понимают разницу между лесным пожаром и плановой вырубкой леса.
В жизни мирно сосуществуют разные точки зрения:
• "Я не могу работать с тупыми исполнителями, людьми со стеклянными глазами. Мне нужны творческие, инициативные люди".
• Все не могут быть инициативными, иначе они растащат бизнес на куски, бесконечно борясь друг с другом и требуя ресурсы под свои инициативы. Наличие "тупых исполнителей" – это та самая сдерживающая сила, которая не дает бизнесу разлететься. Другое дело, что есть (в зависимости от бизнеса и амбиций собственников) некоторое разумное соотношение, например, 5 или 8 % всех сотрудников должны быть инициативными и творческими, чтобы возбуждать и озадачивать массу. К этому пределу и надо стремиться, подыскивая, обучая и выгоняя (если уже лишку) соответствующих людей.
• "Те, кто уволился из нашей компании, – просто предатели. Я сам с ними не общаюсь и сотрудникам категорически не рекомендую поддерживать с ними какие-либо отношения".
• "Когда наша компания отмечала юбилей, я пригласил на праздник всех бывших сотрудников и тепло поблагодарил их".
Что же такое персонал? Ценнейшие активы? "Расходные материалы"? Или миражи руководства? Как используются, как оцениваются и как мотивируются эти активы? Не кажется ли вам, что:
персонал – это клиенты, причем долгосрочные, обидчивые и зависимые от вас?
• каждый сотрудник – директор (и патриот) своего рабочего места?
• звезды у вас уже есть, надо их только зажечь?
не удовлетворенный вами сотрудник вряд ли сможет удовлетворить клиента (идет трансляция неудовлетворенности)? Слишком "сытый" сотрудник будет лениться? И потому качественное отношение к клиентам начинается с качественного, сбалансированного, выверенного отношения к сотрудникам?
Стоимость людей и порядок обращения с ними определяет рынок, а не вы, определяют соседние предприятия (а если человек потолковее и посмелее – то и компании из других городов и стран)? Когда процесс исполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости руководить им?
• хорошие руководители должны неустанно отслеживать, изучать и распространять опыт лучших сотрудников (надо задокументировать их простые секреты)?
Если вы человеку, выполняющему большой объем полезной для бизнеса работы, платите маленькую зарплату, это может означать все, что угодно:
• Человек хитер и хочет сначала сделать вас своим заложником, а потом (когда вам деваться будет некуда) поставить ультиматум.
• Человек большую часть времени и сил тратит на работу "налево".
• Человек готовится перейти к конкуренту с вашей клиентской базой.
• Человек не может оценить стоимость собственной работы, но тогда как же он может оценивать стоимость работы партнеров и субподрядчиков?
• Он нарабатывает основу для собственного бизнеса. Он учится у вас и вашу зарплату воспринимает как "стипендию".
Есть, конечно, и благоприятные для хозяина варианты:
• Человеку так нравится его работа, что он готов заниматься ею денно и нощно.
• Энтузиастка живет на средства богатого мужа, а на работе занимается самореализацией.
Но чаще всего имеют место не эти "романтические" мотивы, поэтому к людям, этим ценнейшим для многих бизнесов "активам", следует относиться более внимательно и уважительно. Ваши офисы, салоны, магазины – это не только средство зарабатывания прибыли, это еще и кладбище невостребованных идей, несостоявшейся самореализации, упущенных возможностей.
Если у вас программист получает 600 долл., а в других фирмах таким специалистам стали платить 500, что делать – снижать зарплату человеку до "рыночного уровня"? Ничего подобного. Применить вариативное планирование. Посмотреть – сильный ли это человек, потянет ли он дополнительный "рюкзачок"? Если да, объяснить рыночную ситуацию и повесить новый рюкзачок, не меняя оплаты труда или даже чуть увеличив ее. Если нет, надо искать замену среди высвободившихся на рынке людей. Таким образом, это все пойдет вам на пользу – в виде внеочередного тестирования своих людей или увеличения объема работ.
Фирма "Ш" пошла еще дальше. Когда один из работавших в ней программистов получил по конкурсу хорошо оплачиваемую работу на Западе, фирма (между прочим, производственная и не имеющая прямого отношения к разработке программ) решила создать для своих сильных программистов дочернюю фирму с достаточными степенями рыночной свободы. И людей не потеряла, и дала им возможность хорошо зарабатывать.
Нужно ли держаться за хороших людей?
На заводе "Ч" достаточно случайных людей на высоких постах. "Хорошие люди" скрывают реальное положение дел, лакируют ситуацию, чтобы не расстраивать высшее руководство. Что будет, когда вскроется реальное положение дел? Уволится человек или сляжет с инфарктом. Кому это надо?
Несоответствие потенциала людей занимаемым должностям (а зачастую и желаниям самих людей) – это серьезная проблема и вместе с тем мощный резерв – здесь продуманные "рокировки" могут быть вполне уместны. При этом мало просто переместить людей, надо еще и снизить уровень неопределенности, уточняя для каждого менеджера, чего конкретно от него ждут – цели, ожидаемые результаты. Задача трансформируется в ряд подзадач:
• Как не потерять полезного человека и помочь ему реализоваться (на фирме или вне ее)?
• Как освободить его от чужого для него кресла?
• Кого и как туда подобрать?
Жалость здесь быстро оборачивается безжалостностью. Ленинский тезис о том, что каждая кухарка может управлять государством, очень сомнителен.
Типичная ошибка менеджеров – по умолчанию решать что-то за собственника или генерального директора, исходить из своего понимания поставленной задачи (поэтому так важно не жалеть времени на уточнение – так ли вас поняли?). Например, "нужно высокое качество" (а на самом деле нужно среднее, приемлемое, оплачиваемое качество, на три с плюсом) или "надо экономить расходы" (а в данном случае надо как раз – в соответствии со стратегией компании – увеличить их, чтобы избежать имиджевых потерь и проблем).
Другая ошибка – "разноязычие". Финансист разговаривает на своем диалекте, маркетолог – на своем, производственник– на своем. Нужна трансляция предложений и проблем на язык друг друга. Бессмысленно говорить финансисту: "Если ты не дашь мне денег на эту запчасть, произойдет катастрофа". Достаточно аргументированно пояснить, что если не купить эту запчасть, мы будем терять 500 долл, в день в течение месяца. Он найдет деньги, он кредит возьмет.
Еще одна ошибка называется "жалко!" Жалко уже сделанных затрат, уже потерянного времени, поэтому по инерции продолжается работа (а вдруг?). Надо уметь останавливаться (и для этого устанавливать "контрольные точки" для принятия решений по проекту) и уметь "списывать" затраты и не продолжать разбазаривание ресурсов.
Людям в бизнесе нужны "горящие глаза". Должна поддерживаться критическая масса людей с "горящими глазами". Если у кого-то глаза потухли и не удается их зажечь опять, лучше не держаться за этого человека, он мучается сам и других гасит – жизненный цикл этого сотрудника в данной организации завершен и лучше расстаться.
Человек, входящий в руководство фирмы или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановку в развитии и в движении.
"Стоячие", нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде, ошибающихся можно обучить, уговорить, убедить, развернуть в нужном направлении.
Жестко преследовать нужно не ошибки, а нежелание делать из них выводы, нежелание учиться и развиваться, нежелание принимать решения и отвечать за их последствия.
Рынок труда меняется буквально на наших глазах. Вот и мучаются руководители: нужно ли удерживать старых сотрудников или поискать новых? брать ли "зеленую молодежь", которую снова надо всему учить (а потом тоже удерживать), или лучше найти более дорогого, но опытного специалиста (солдаты-первогодки стреляют много и вразброд, снайпер успевает выстрелить один раз, но наверняка)? Впрочем, этот специалист, пропитанный духом совсем другой фирмы, начнет экспортировать чужие порядки и методы. Приход новых людей приводит к конфликтам, отсутствие "свежей крови" неизбежно ведет к застою. Так и прикидывает директор, выбирает между плохим вариантом и очень плохим. А потом из десяти вновь набранных людей приживаются только двое – и снова начинаются поиски.
Ситуация: о дорогих телефонах и добрых царях
Крупнейшая телекоммуникационная фирма начинала рекламную раскрутку дорогого продукта (сотовые телефоны в те годы были еще редкостью). Выбрали серьезные издания – "Автопилот", "Коммерсантъ", "Космополитен". Отдача оказалась крайне низкой. Маркетологи призадумались, потом дали незамысловатые объявления в "Экстра-М" и "Из рук в руки". Продажи не заставили себя ждать. Выяснилось, что решение о покупке сотового телефона принимал хозяин фирмы, а исполнять его поручал снабженцам, те же читали "Экстра-М", а не "Автопилот". Важно, кто формирует принятие решений, что он читает… К сожалению, стереотипы ставятся нередко превыше здравого смысла и логики.
Руководитель компании "К" – человек очень сильный. Впрочем, его тревожит и удивляет то, что менеджеры, в том числе и ближайшие его сподвижники, не проявляют активности, ждут приказов. Автор пытается пояснить ситуацию на примере: планка на высоте 2 м 20 см по плечу только первому лицу, и он еще удивляется – что ж вы-то не прыгаете? Что-то вроде: "Я им отдал свою виолончель, а они сыграть не смогли". Очень многое не регламентировано. Практически все решается и навязывается сверху. Чаще всего генеральный директор диктует в скорострельном темпе готовые решения управленческих задач. Эти решения уникальны и невоспроизводимы, ибо поддержаны финансовыми ресурсами всей фирмы, огромными личными связями гендиректора в стране и за рубежом и т. д. И как бы ни жаловалось первое лицо на свою жизнь, на самом деле ему нравится роль благодетеля, мудрого "царя". Он не хочет (не может или боится) перейти от роли "царя" к роли главного технолога, который выстраивает не просто систему, работающую как часы, но адаптивную систему, реагирующую на перепады "температуры" и "давления".
Глава 13
Клиентоориентация – формулы и парадоксы
Трудно дело птицелова -
заучи повадки птичьи,
помни время перелетов,
разным посвистом свисти…
И вытаскивает Дидель
из котомки заповедной
три манка, и каждой птице
посвящает свой манок.Из песни
Делание денег не цель компании.
Цель компании – обслужить потребителя, клиента.
Деньги – это результат.
Д. Фрейзер-Робинсон
Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения.
Г. Форд
Взгляд со склада – "берите то, что есть"
О клиентоориентации и маркетинге отношений сегодня много говорят и пишут. Однако как только доходит до дела, слетает красивая шелуха и остаются коренные интересы. Вуз, гордящийся своей "крутизной" и "инновациями", начинает вовсю рекламировать "модные" специальности, не очень заботясь о том, куда обладатели этих специальностей денутся через 5 лет, ежели и сейчас уже наблюдается перепроизводство подобных специалистов. Цели другие – привлечь побольше абитуриентов, обеспечить загрузку своим преподавателям, "утереть нос" конкурентам и поднять рейтинг вуза.
Не отстают, ясное дело, бизнесмены. Поездив по заграницам и вроде бы усвоив, что надо думать о клиенте, о его потребностях, нуждах, чаяниях и амбициях, они (теория теорией, а жить надо сегодня) активно рекламируют то, что задержалось у них на складе. Неважно, консервы это с уже истекающим сроком хранения или мебель, которую лучше предлагать слабовидящим людям. Важно, что у него, у бизнесмена, есть проблемы. Он неразумно вложил свои средства, купил не то и не в том количестве, ошибся, теперь у него забит склад, "капают" проценты по кредиту, "омертвлены" оборотные средства. Спасайте, люди добрые, выручайте!
Консультанты тоже вносят вклад в общую картину. Предположим, консультант считает себя специалистом по управлению персоналом. Приходит он на предприятие и видит, что там большие проблемы со стратегией (каждый большой начальник имеет собственную стратегию и собственные цели, в результате чего реализуется крыловская басня про лебедя, рака и щуку), а также с маркетингом – не очень ясно, на какие именно рынки и клиентские потребности предприятие ориентируется. Понятно, что данному предприятию могли бы помочь консультанты по управлению и по маркетингу, но не будет же специалист по управлению персоналом рекомендовать коллег-конкурентов.
И применяет он все свое обаяние и красноречие, уговаривая руководство предприятия, что нужны учеба и тренинги (по командной работе, системе стимулирования, технике общения, бог знает чему еще) для персонала всех уровней. И тратит фирма время и деньги, успеха в итоге не добиваясь, потому что даже обученный персонал так и не знает толком – куда фирма движется в рынке, на кого ориентируется, чего добивается.
В атмосфере регулярного перекладывания проблем друг на друга (вуз – на студентов, чиновники – на жителей, бизнесмены – на клиентов, консультанты – на бизнесменов) люди быстро осваивают азы "психотехники" и просто не хотят брать на себя ответственность, даже частичную, за последствия (тем более долгосрочные) своей деятельности. Вуз не хочет отвечать за будущее своих выпускников с модной специальностью, бизнесмен – за здоровье и удобство клиента, консультант – за рыночные успехи фирмы, которую он взялся консультировать.
Люди хотят и готовы отпускать со своего "склада" те "продукты", которые там есть, – будь то консервы, образовательные услуги или тренинги персонала. Причем отпускать в удобное для себя время, заполняя удобные для себя бумаги, минимально утруждаясь и минимально интересуясь, подходит ли клиенту этот продукт и что он с ним потом будет делать.
Говорят, возрождение России начнется с подъема экономики. Мне же думается, что подъем экономики не начнется, пока большинство из нас (педагогов и чиновников, бизнесменов и консультантов, рабочих и служащих) не задумается о том, кто именно может быть его потенциальным клиентом, потребителем его продукции и услуг.
Не научится выбегать из-за барьерчика склада, встречая "своего" клиента, не посмотрит на мир глазами своего клиента, не озаботится проблемами этого клиента и не поможет ему их решить. Поиск клиентов сродни поиску друзей или спутника жизни.
Взаимное доверие, заинтересованность, желание помочь друг другу – вот те на первый взгляд "внеэкономические" категории, которые нужны сегодня людям, коллективам и стране в целом. Все мы клиенты друг друга. И не надо ловить друг друга на мушку. Надо научиться смотреть в одну сторону и работать вместе.