Удобная форма представления – это как минимум признак уважения к потребителю информации. Что не менее важно, удобство представления во многом определяет дальнейшую судьбу полученных данных и активность их использования в реальной работе. Отечественные фирмы зачастую недооценивают форму представления, а пользователь в результате имеет дело с неструктурированной, хаотически наваленной информацией, огромными "кирпичами" текста без каких-либо диаграмм и обобщающих картинок. Информация не подгоняется под клиента, не подвергается дополнительной аналитической обработке. Между тем руководитель нуждается не в тоннах оперативных отчетов и черновиков, а в нескольких очень дорогих листочках, которые содержат ключевые цифры и факты, гипотезы и предложения. Нужно научить сотрудников не просто собирать первичную информацию в различных разрезах, но анализировать и интерпретировать ее, создавать более сложные и интересные разрезы, позволяющие получить новое знание.
При проведении "информационной инвентаризации" нелишне будет обратить внимание на унификацию данных и сформулировать корпоративные стандарты и нормативы представления информации. Так, чтение многочисленных отчетов станет чуть более легкой работой, если каждый сотрудник будет знать, что в соответствии с корпоративным стандартом "любой доклад начинается с аннотации и оглавления, дающих полное представление о его содержании (тенденции, проблемы, возможные решения, конкретный пример реализации)". В управленческой отчетности имеет смысл установить одну единицу измерения (млн руб. или тыс. долл.), порядок округления числовых величин, правила сортировки, ранжирования, фильтрации данных и т. п. Наконец, последнее по порядку, но не по значению требование к информации – это конструктивность. Сами по себе отчеты никому не нужны, из них должны следовать выводы и рекомендации: какие пропорции, приоритеты и планы следует менять, почему и как именно.
Узкие места информатизации
Переход к информатизации предприятия – по многим причинам дело непростое. Особую роль здесь играет пресловутый "человеческий фактор", поэтому решению организационных и психологических проблем следует уделить первоочередное внимание. Какие же факторы нужно учитывать для того, чтобы информатизация предприятия не осталась на уровне деклараций, а стала повседневностью для каждого сотрудника?
Прежде всего люди должны понимать, зачем они собирают информацию. Только рабы и солдаты делают бессмысленную работу, не задавая лишних вопросов, свободные люди обычно саботируют то, чего не понимают. Сотрудники предприятия имеют право знать, как, кем и когда будет использована собранная ими информация и как это повлияет на их жизнь, судьбу их подразделения и компании в целом.
Как известно, люди привыкли "зажимать" информацию, это своего рода страховка их уникальности. Чего ради человек будет делиться с коллегами, особенно если каждый заботится только о собственном выживании, а не о завтрашнем дне фирмы? Тем более что информация легко приватизируется и с трудом национализируется.
Для того чтобы сотрудники компании стали относиться более серьезно к базам данных и работе с ними, необходимо дополнить систему мотивационных показателей. В план каждого подразделения должны включаться не только приход денег или освоение средств, но и наличие своевременной качественной информации в базах данных. Максимальная мотивация должна достигаться только для "полного продукта", включающего информационную составляющую.
Кроме того, работники фирмы не должны постоянно находиться в страхе возможного наказания за ошибки. Более того, им должно быть просто невыгодно скрывать информацию. Ошибка – это в первую очередь повод для разбора ситуации и усовершенствования технологии. Один из менеджеров General Motors говорил: "Мы много времени тратим на сбор информации, полученной на основе совершенных ошибок. Необходимо требовать от людей, чтобы они записывали, почему приняли то или иное решение и какие именно результаты рассчитывали получить. Затем можно вернуться к этой ситуации и проанализировать, что получилось. Если результат не оправдал ожиданий, полезно выяснить и записать почему". Наказывать нужно не за отдельные просчеты, а за повторение одних и тех же ошибок. Очень жестко следует наказывать за ложь, приписки и сокрытие информации.
Еще одним серьезным препятствием на пути информатизации становятся всевозможные искажения и разрывы коммуникационных потоков. Основные потери наблюдаются, как правило, при передаче информации от одного сотрудника к другому. Особенно тяжело дается пробивание информационных "тоннелей" через барьеры отделов и департаментов. Удаленные подразделения зачастую находятся в информационном "вакууме", даже приказы доходят до них не все, с опозданием и без комментариев. Из-за внутренних барьеров скорость ведения бизнеса значительно снижается, поэтому нужно обязательно восстанавливать интерактивную связь, снимая "информационную блокаду" с филиалов, региональных отделений и территориально удаленных отделов.
Если говорить о том, как информатизация может повлиять на взаимодействие компании с клиентами, здесь тоже не все так просто. Излишек знания легко может убить романтику отношений. Поток всевозможных сведений, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться. Не надо вываливать на потребителей слишком много информации – у них нет ни времени, ни желания ее переваривать. Нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать.
Нужно свести к минимуму видимую потребителю сложность изделий или услуг. Так, в одной из риэлторских компаний изобрели "ценовую карту города": разные диапазоны цен наложены на карту городских районов и отображаются на компьютере соответствующим цветом. После обсуждения с клиентом его потребностей и возможностей консультант может сразу вывести на экран подходящие варианты для дальнейшего обсуждения.
Еще пример. В отделе сбыта крупного сибирского завода установлен огромный экран, на котором отражается количество основных товаров на складе. Диспетчеры-консультанты, ориентируясь на эту информацию, отвечают на вопросы и оперативно решают возникающие проблемы – клиенты всегда должны чувствовать, что о них заботятся.
Хорошо, если в вашей фирме налажен учет всех звонков, протоколируются встречи с клиентом (на его или вашей территории), ведутся "карты клиента". Информация не должна застревать в головах конкретных сотрудников, это достояние фирмы. Наличие общего информационного поля позволяет координировать индивидуальные действия, добиваться согласованности и концентрации на главном.
Правда, один информационный поток от производителя или поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: наглядно показывайте выгоду от сотрудничества с вами. Расскажите подробно, как вы делаете свой бизнес, как добиваетесь его эффективности, чтобы клиенты убедились, что платят вам из тех средств, которые сэкономлены с помощью вашей же продукции или услуг. Вы, ваши поставщики и ваши клиенты "связаны одной цепью" и должны выигрывать вместе, честно деля свой "выигрыш" и вкладывая его в развитие.
Начнем с азов
Первое, что необходимо для начала информатизации, – это сильное и осознанное желание первых лиц изменить систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, руководитель должен стремиться дополнить их объективной и оперативной информацией.
Очевидно, что одного лишь желания руководителя и всеобщих благих намерений недостаточно. Необходимо понять, как привести в порядок внутрифирменные информационные потоки? С чего можно начать этот титанический труд? Отправной точкой может стать анализ поставщиков и получателей информации, а также ее состава, регулярности и ценности. Для этого достаточно задать себе и сотрудникам очень простые вопросы:
• От кого и какую информацию вы получаете?
• Как именно она используется (какие решения принимаются на ее основе)?
• Если у информации нет потребителей или персонал не использует ее в работе, зачем производить такую информацию (кому нужны информационные "болотца", не связанные друг с другом)?
• Есть ли свободное хождение информации по фирме? Легко ли получить требуемую информацию?
Отвечая на эти вопросы, можно заодно выяснить, какая информация нужна, но отсутствует. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что информация, идущая сверху вниз, "гасится" и искажается (нередко до неузнаваемости), так что рядовые сотрудники не очень представляют себе, что происходит. Простой пример: снабженцы из-за транспортных проблем немного опоздали с завозом товара, и об этом было четко сказано на совещании у директора, но руководители магазинов не довели эту информацию до продавцов, и те на вопросы клиентов отвечают, что товара нет и когда будет неизвестно.
С другой стороны, информация, идущая снизу вверх, обычно блокируется, так что многие жалобы, рекламации и пожелания клиентов застревают на уровне средних менеджеров. Из-за этого руководство фирмы не может оперативно сделать правильные выводы и погасить конфликты в зародыше.
Полное информационное моделирование фирмы – дело очень трудоемкое и дорогое, особенно при наличии множества рабочих мест. Для большинства предприятий имеет смысл начать с достаточно быстрой "информационной инвентаризации", при этом необходимо определить соотношение цены принимаемых решений и стоимости информации, необходимой для принятия этих решений. Для поддержки серьезных решений, цена которых для предприятия очень высока, денег на информацию лучше не жалеть.
Большую практическую пользу могут принести классификаторы решений и источников информации, составленные грамотными специалистами. Понимание того, кем и как готовятся, принимаются и контролируются решения различного уровня, принесет не меньше пользы, чем вся автоматизация.
Сильные фирмы не теряют накопленного опыта. Они вводят, например, понятия типовых, нестандартных и экстремальных ситуаций, создают базы таких ситуаций, проводят тренинги по разрешению реальных инцидентов для менеджеров, учат сотрудников отвечать на вопросы клиентов. Наконец, на предприятии может быть создан информационно-аналитический центр, обязательно подчиняющийся напрямую первому лицу.
Неважно, как будет осуществляться этот сложный и долгосрочный проект – собственными силами или с привлечением внешних консультантов. Важно, чтобы он имел очень высокий приоритет, чтобы руководитель предприятия принимал личное участие в создании информационно-аналитического центра, а не перепоручал это кому-то, как тяжкую обязанность. В ходе реализации подобного проекта руководитель должен научиться четко разделять уровни задач и проблем, формулировать приоритеты, ставить задачи подразделениям, мотивировать людей на их решение.
Выбор и организация внедрения корпоративной информационной системы (КИС) представляется необходимым и важным этапом становления информационно-аналитического центра, но на этом этапе нельзя останавливаться. Строго говоря, КИС – это системы "низкого" уровня, обеспечивающие прежде всего оперативный и бухгалтерский учет. Руководитель же нуждается в хорошо приготовленной информации, наглядно представленной в виде графиков и диаграмм. Значит, нужны информационно-поисковые системы, специальные программы визуализации и презентации информации для высшего руководства, новые подходы, такие, как "ситуационная комната" и "кабина управления", служащие тренажером для менеджеров. Ведущие отечественные и зарубежные разработчики уже начинают предлагать такие решения.
Глава 16
Как выбирать корпоративную систему?
Свобода – это осознанная необходимость.
К. Маркс
Корпоративная информационная система (КИС) – это не механизация бухучета, а фиксация всех выполняемых операций (подход – "от первичных документов"), таким образом, учет происходит как бы в фоновом режиме. Наладив систему сбора информации, можно (это уже реальная перспектива) переходить к ее переработке, "расфасовке" и упаковке в интересах не коллектива предприятия (как многие по привычке думают), а тонкого слоя его высших менеджеров, т. е. людей, принимающих серьезные управленческие решения. Давайте только договоримся, что решения – это то, что выполняется, в отличие от пожеланий и благих намерений.
Путь эволюции: от программы для бухгалтера – к программе для оператора (в широком смысле, т. е. человека, выполняющего конкретные операции). Следующий шаг: от программы для оператора – к программе для управленца. При этом КИС не крыша, она ни от кого и ни от чего не закрывает и не прикрывает, КИС – сваи, фундамент. Благодаря КИС вместо сложного коктейля разнородных результатов становятся видны финансовые результаты каждого вида деятельности, появляется возможность управлять этими видами бизнеса не в целом, а конкретно и по отдельности. Во времена социализма строительный брак и недоделки обычно закрывали огромными щитами: "Вперед!" КИС в качестве такого щита не годится, она скорее обнажает и разоблачает, чем прикрывает. Ее цель – обеспечить своевременный и бесперебойный подвоз, подачу информации.
Пища, сырье для управленца – это информация (оперативная, прогнозная, архивная), руководят им опыт, знания, интуиция, а на выходе у него – управленческие решения (Днепрогэс строить, целину поднимать или реки сибирские поворачивать). Чем управляет руководитель? Движением людей, денег, матценностей. И если управленец вместо команды "налево" случайно скомандует "направо", для исправления ситуации (после ее осознания) потребуется более мощная и сложная команда "кругом марш" (не говоря уже о том, что еще и время будет потеряно). Особый путь необходим нам вовсе не в силу нашей пресловутой самобытности, а именно потому, что мы поворачивали налево в то время, когда многие страны делали правый поворот.
Когда при огромных ресурсах (материальных, людских и прочих) коэффициент полезного действия страшно низок, это говорит лишь о потере управляемости. Избыток персонала, недостаток квалифицированных работников, необоснованное привлечение заемных финансовых средств, непродуманная ассортиментная политика – все это симптомы потери управляемости.
Между тем мощная и разветвленная информационная инфраструктура позволила бы создавать оперативные модели объектов, явлений, ситуаций и видов деятельности – модели, которые нужны для управления.
Из теории управления давно известно, что по отношению к субъекту, который собирается управлять, его целям и возможностям объект должен быть целостным (иметь определенные границы), наблюдаемым (интересующие нас стороны объекта надо "видеть" регулярно и достоверно). Кроме того, должна иметься возможность воздействовать на объект, и в ответ на известные воздействия объект должен реагировать известным и гарантированным образом. 3. Кучкаров (аналитический центр "Концепт") еще несколько лет назад писал, что управлять кусками целостностей (здесь уместно вспомнить "кусочную", или "лоскутную", автоматизацию) настолько же бессмысленно, насколько строить плотину до середины реки. И если системные границы проходят по одним линиям, а ведомственные – по другим, малопродуктивно заниматься "сокращением штатов", менять начальников, ругать бюрократию. Вначале то, относительно чего вырабатывается управленческое решение, должно быть реконструировано как целостность. Система управления должна быть построена над этой целостностью. Иначе одна система сегодня асфальтирует, а другая назавтра вскрывает канализационные трубы.
К сожалению, нас десятилетиями приучали к тому, что ценится не риск и не оригинальность, а старание как можно меньше отличаться от предписанных свыше образцов и норм. Неизбежные в любом деле, при любой системе ошибки не столько выявлялись с целью корректировки, сколько замазывались и утаивались. Сегодня управленческие ошибки стоят особенно дорого. А управленец, работая в режиме стресса, высокого риска, крайней неопределенности и постоянного дефицита времени на раздумья, в режиме пожарника, просто не может их не совершать, иногда не видя многих альтернатив, иногда видя, но делая неверный выбор. Необходимо фиксировать и накапливать управленческий опыт, для этого как минимум должен быть выработан язык описания управленческих решений.