Программы автоматизации бухучета обращены в прошлое, они помогают достойно отчитаться, нынешние системы автоматизации, уже обладающие в определенной степени такими свойствами, как комплексность и интегрированность, фиксируют настоящее (в идеале каждая операция "ловится" в месте ее выполнения и в момент ее выполнения). Завтрашние системы автоматизации, если они действительно хотят выйти на уровень высшего руководства предприятия, должны давать возможность "порассуждать о будущем". Современный менеджер все чаще вынужден предпринимать шаги, которые на первый взгляд кажутся мелкими, малозаметными и незначительными, но способны неожиданно привести его организацию либо к эпохальному прорыву, либо к сокрушительной катастрофе.
Толкование прошлого, попытки выяснить и понять, в чем заключалась ошибка и что привело к неверному решению или сбою при его воплощении в жизнь, составляют одну из главнейших забот менеджеров, занятых будущим.
Философ и дизайнер бизнеса Л.Б. Переверзев писал: "Часто то, чем занимается менеджер, сравнивают с путешествием, морским или сухопутным. Но если такие сравнения и правомочны, то сравнивать надо не с регулярно-торговыми рейсами из пункта А в пункт Б, а с весьма рискованной первопроходческой экспедицией вроде тех, что на заре капитализма приводили к открытию новых земель с залежами золота, драгоценных камней и прочих природных ресурсов, нередко дотоле вообще незнаемых, ждущих освоения и разработки энергичными и предприимчивыми колонизаторами. О подобном путешествии вряд ли можно говорить как о неуклонном движении к точно поставленной цели, ведь "цель" пока не локализована ни в пространстве, ни во времени, не специфицированы ее содержание и объем. Местоположение и предметный состав искомого выяснятся лишь после того, как будет обнаружено нечто достаточно ценное, чтобы дальнейшие поиски прекратить и начать что-то производить на основе найденного".
Сообщество потребителей должно вырабатывать требования к системам, инициировать создание отраслевых и межотраслевых экспертных структур, пример такого сообщества – ассоциация APICS в США. К сожалению, у нас степень самосознания еще не так велика, и предприятия, представляющие различные отрасли, с удовольствием наступают на одни и те же грабли по очереди.
Предприятие + Система = Новое предприятие + + Обогащенная система. Поэтому процесс внедрения КИС должен быть объединен и синхронизирован с хорошо продуманным и спроектированным поэтапным процессом реорганизации предприятия (две перестройки подряд никакое предприятие не переживет). Сегодня сложность КИС выставляют напоказ (миллионы строчек кода, сотни человеко-лет разработки), завтра эту сложность начнут прятать – удобный "пульт управления", красивый дизайн, минимально необходимое количество "кнопок", "рычагов" и "индикаторных лампочек".
Вспомним, как еще недавно так называемые системы обработки данных механизировали рутинный конторский труд, оставляя в неприкосновенности пирамидальную, строго иерархическую управленческую структуру. Была такая мечта – заменить учетчиков и экспедиторов автоматами. Потом пришло понимание того, что внедрение новых информационных технологий должно сочетаться с модернизацией организационных структур, построением более плоских структур, налаживанием горизонтальных связей между их элементами. В последние годы западные специалисты говорят о новой стадии, об инженерии знаний, которая ознаменована переходом от продажи готовых рецептов к прямому повседневному участию в проектировании, исследованиях и разработках.
К сожалению, законы маркетинга и рекламы навязывают примитивное рассмотрение многих понятий по схеме "есть/нет". Мне представляется, что успеха в перспективе добьются фирмы, которые научатся соразмерять ширину рекламно-маркетингового шага с прочностью и эластичностью "брюк", т. е. структуры, поддерживающей как саму систему автоматизации, так и ее пользователей в их развитии. Вольтметр и тот меняет цепь, в которой пытается что-то измерить. Здесь же речь идет о взаимодействии двух сложных развивающихся объектов – предприятия и информационной системы. Неужели же предприятие не поменяется, перемещаясь на фундамент серьезной системы? И неужели система останется прежней, вобрав опыт "посадки" на конкретное предприятие?
Отдельный вопрос – о сложности и гибкости. Простая система очень мало умеет, "игрушка" – говорят
про нее и вскоре выбрасывают, сложная система требует много времени для освоения, серьезных специалистов для поддержки, поведение ее не всегда понятно самим авторам. Да и многотомная документация отпугивает. Печатная и электронная документация должна стать структурированной и удобной, с тем чтобы на большинство возникающих в процессе работы вопросов можно было достаточно быстро и легко найти ответ. Вместе с тем надо понимать, что сложные задачи не имеют простых решений, и здесь необходим некий баланс. Такой же баланс нужно поддерживать и в плане развития системы. Как вы думаете: заплатит ли клиент за новую версию системы, если функционально она ничем не отличается от старой версии, зато обладает реальной "интероперабельностью" (т. е. может работать не только на платформе, которую использует этот клиент, но и еще на 10 платформах, которые он в глаза не видел и, скорее всего, не увидит)? Мне представляется, что в данном случае поставщик еще должен приплатить пользователю, если он любезно согласится перейти на новую версию.
Важно не столько время отклика системы на конкретный запрос пользователя, сколько время отклика производителя (поставщика) системы на стоны ее пользователя.
Очень важны компания-разработчик, квалификация ее кадров, ее заинтересованность в решении не только мировых задач, но и конкретных сиюминутных проблем конкретного заказчика. Мало клиентов – плохо, значит, система неоттестирована и будет "чудить" при первом удобном случае. Много клиентов – еще хуже: как обратить на себя внимание разработчика, доказать ему, что твои проблемы самые важные? И сможет ли разработчик, на ногах которого гирями висят сотни клиентов с их мелкими проблемами и капризами, обеспечить опережающее развитие системы?
К сожалению, тем, кто выбирает КИС, предстоит пройти еще огромный путь, не менее длинный и сложный, чем производителям КИС, чтобы научиться формулировать собственные требования и запросы, задавать разумные вопросы и выслушивать ответы.
Ситуация: сила образа
Один из известных торговцев винно-водочной продукцией пригласил автора посоветоваться, не купить ли ему мощную информационную систему SAP R/3. (Почему? Потому что эта немецкая система – мировой лидер, а мы тоже не лыком шиты!) Его не смущала ни цена системы и сопутствующих услуг, ни сложность ее внедрения. За первые несколько минут беседы автор выяснил, что директор имеет среднее образование и звериное бизнес-чутье. Разговаривать на уровне логики и аргументов в данном случае было бесполезно.
И тогда автор попробовал сгенерировать образ. "У вас, конечно, судя по масштабам вашего бизнеса и той машине, которая меня встречала, есть не один автомобиль. Какой из них вы считаете самым престижным?" – спросил он. "Наверное, "линкольн"", – сказал коммерсант. "А вы ездите на этом "линкольне" на свою дачу?" "Да что вы, – засмеялся бизнесмен, – у нас там такие дороги. Я езжу на джипе, но можно и на танке". И тут автор снова вернулся к теме беседы: "Внедрять сегодня SAP R/3 в бизнесе, подобном вашему, все равно что пытаться проехать на белом "линкольне" на вашу дачу".
Собеседник задумался, и автор решил использовать еще и "домашнюю заготовку". "А немцев у вас много на предприятии работает?" "Каких еще немцев? – удивился он. – Я вообще иностранцев никогда близко не подпускал к своему бизнесу". "Просто один целлюлозно-бумажный комбинат пару лет назад пытался внедрить очень хорошую шведскую информационную систему и ничего не добился, а потом за 6 месяцев внедрил не такую хорошую, но родную, российскую. И когда финансового директора комбината спросили: "Почему? Какие претензии у вас к шведской системе?" – он ответил: "Претензий никаких, отличная система, просто у нас на предприятии оказалось слишком мало шведов"".
Впоследствии автор узнал, что его образ бизнесмену запомнился надолго. Беседуя с поставщиками сложных систем или оборудования (даже не связанного с информатизацией), он не раз повторял: "Вы мне что, "линкольн" для езды по бездорожью предлагаете?"
Глава 17
Что же такое интеллектуальное предприятие?
Мыслю,
следовательно – существую.
Р. Декарт
Интеллектуальное предприятие – это постоянное отслеживание рынка основной продукции, рынка капитала (прежде всего в части соотношения собственных и заемных средств), рынка труда (каких менеджеров и специалистов привлечь, каких заменить, как поставить задачу и мотивировать их). Кроме того, интеллектуальное предприятие – это инновации в области продуктов и услуг и, самое главное, действия, обеспечивающие исполнение стратегии.
Оно должно быть привлекательно для инвесторов (для этого ему надо быть достаточно открытым и прозрачным), кредиторов, клиентов, партнеров (нынешних и потенциальных), сотрудников (новых сильных людей). О нем должны уважительно отзываться конкуренты. Хорошо "упакованная" информация, доступная в виде буклетов, листовок, корпоративного журнала, Web-сайта, – важный инструмент повышения привлекательности.
Интеллектуальное предприятие – это достаточно автономные в принятии решений группы, объединяемые общими целями и интересами. В такой организации нужна и локальная (связанная с независимостью), и глобальная (связанная с сотрудничеством) автоматизация.
Фундаментальное свойство сложных комплексных систем (а система управления бизнесом, несомненно, к таковым относится): причины и следствия разнесены в пространстве и во времени. И если возникло затоваривание, бессмысленно тут же менять сбытовиков, нужно понять глубинные причины, не застревая на очевидных симптомах. Вполне вероятно, что выйти из трудной ситуации удастся без больших затрат в соответствии с известным "принципом рычага": малые воздействия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если они были приложены в нужном месте и в нужное время.
Интеллектуальное предприятие – это прежде всего хорошо управляемое, гибкое и высокоэффективное предприятие.
Простой тест: разделите годовой оборот своего предприятия в миллионах долларов на количество сотрудников в составе основного (управленческого и производственного) персонала. Какова выработка на одного сотрудника: 12 тыс. долл, в год, как на орденоносном заводе, 37 тыс. долл, в год, как у продвинутой региональной компьютерной фирмы, 180 тыс. долл, в год, как у одного из моих клиентов, или 450 тыс. долл, в год на человека, как в General Electric? Выработка определяет, что у вас за сотрудники и как вы их используете. Сколько вы можете платить своим людям? Динамика выработки на человека за 2–3 года позволяет сделать выводы о стратегии фирмы.
Важно понять, как информатизация влияет на выработку. Помогает ли она принимать неочевидные решения (очевидные и без нее примут)? Моделировать их последствия? Рассматривать варианты развития событий: а если сделать так – как это отразится на клиентах, дилерах, сотрудниках, конкурентах?
Первое, что необходимо, чтобы двигаться к интеллектуальному предприятию, – это сильное и осознанное желание первых лиц изменить, усовершенствовать систему принятия решений на предприятии. Не отказываясь от опыта и интуиции, дополнить их оперативной информацией, чтобы принимать решения более осознанно и менее импульсивно. Классический процесс принятия решений весьма сложен и включает, в частности:
• сбор, проверку и анализ информации;
• подготовку возможных вариантов решений;
• выбор решения (с учетом стратегии компании, краткосрочных и долгосрочных возможных последствий этого решения);
• организацию его реализации;
• учет;
• контроль реализации;
• анализ результатов;
• выработку корректирующих воздействий.
Как полководец нуждается в штабе и его разработках (хотя решение принимает сам!), так и руководитель предприятия нуждается в информационно-аналитическом центре (мы уже говорили об этом в предыдущей главе и повторяемся сознательно). Информатизация – процесс, а не разовая акция. Информация и связи, базы данных – вещи стратегические (имея их, легко восстановить фирму при любых катаклизмах), поэтому стратегическое подразделение руководитель должен подчинить себе, держать "при себе" и уделять ему достаточно времени и внимания. Ссылки типа "я в компьютерах и программах не разбираюсь" абсолютно несостоятельны, ведь речь идет о бизнесе, а в своем бизнесе директор наверняка разбирается лучше кого бы то ни было: знает его прошлое, понимает проблемы настоящего, видит возможности и перспективы в будущем.
Информационно-аналитический центр изначально должен иметь высокий статус (в перспективе его руководитель – заместитель генерального директора, начальник его "штаба") и быть "от рождения" наделен не только проектными (естественно, технологию сбора, обработки, хранения и использования данных надо разрабатывать), но и контрольными функциями. В частности, речь идет о контроле за исполнением решений руководства.
До тех пор пока у службы снабжения есть собственный и недоступный другим подразделениям перечень поставщиков, цех напрямую ищет клиентов, проектное подразделение имеет свой архив, а отдел маркетинга – "самопальную" базу данных, все они могут претендовать на "стратегичность" и самодостаточность и, не исключено, направлять свои усилия в разные стороны. Если же руководство предприятия сумеет их правильно "выстроить" и лишить статуса "удельных княжеств", они (как и прочие) станут нормальными оперативными подразделениями, с которых можно и нужно спрашивать за точность прогнозов и выполнение согласованных плановых показателей.
Нужно приучить всех руководителей подразделений и филиалов к тому, что они должны предоставлять генеральному директору не "плач Ярославны" и не "чемодан проблем", а краткий письменный анализ ситуации с вариантами и ценой(!) решений. А тот должен лишь выбрать из предложенных вариантов решение с учетом стратегии предприятия и особенностей текущего момента. При этом директор должен отказаться от искушения решать самостоятельно все проблемы; нужно создавать, прорабатывать, натренировывать общую технологию выявления и решения проблем. И главным его помощником в этом деле должен стать информационно-аналитический центр.
Проверить свои силы информационно-аналитический центр вполне может на таких сравнительно недорогих задачах, как повышение эффективности использования базовых офисных программных средств на предприятии (например, текстовых процессоров, электронных таблиц и электронной почты). Нужно унифицировать эту работу, обучить людей, устранить разнобой, ввести определенные корпоративные стандарты.
Следующий шаг – налаживание единой системы учета (персонал предприятия должен убедиться в том, что изменения проводятся поэтапно, обдуманно и неотвратимо), наведение порядка в учетных регистрах, классификаторах и справочниках, базах данных.
Можно ли организовать нормальный процесс принятия решений на основе разнообразной информации, если высшее руководство не считает эту задачу высокоприоритетной, или проявляет нетерпение, или не смогло создать группу из руководителей и специалистов для ее реализации и лично возглавить эту группу? Я думаю, что нет. Можно ли провести такую работу, не выявив четко собственных приоритетов, нынешних и завтрашних? Одному предприятию важны защищенность данных, скорость отклика и устойчивость системы к ошибкам, другому – простота освоения и использования (весь персонал завода где-нибудь в глубинке вряд ли заменишь даже ради внедрения новой системы), третьему нужна развитая система поддержки (наличие документации и учебных курсов, "горячая линия", абонентское и сервисное обслуживание).
Ведь цель информатизации не сама информатизация, а поддержка основной деятельности (нужно быстрее обслуживать клиентов, разрабатывать новые, конкурентоспособные изделия, постоянно отслеживать качество оказываемых услуг и расширять их ассортимент), успешная реализация стратегии предприятия.
Руководству нужна возможность "поиграть цифрами": что будет, если мы одни мощности заморозим, другие демонтируем, а третьи начнем развивать? Информационные технологии – это фундамент для того, чтобы создать "игровое поле руководителя", давая ему возможность моделировать как уже происшедшие ("а что было бы, если бы я…"), так и будущие ("а что будет, если я…") события.
Не надо плодить отчетность ради отчетности. Информация и системы отчетности должны быть минимальны (чтобы представить картину происходящего, надо выделить стратегически значимые переменные и факторы), своевременны и регулярны (чтобы успеть внести коррективы), просты для восприятия и персонифицированы.
Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет собой многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Не думаю, что информационная система подскажет опытному руководителю верное решение возникшей проблемы (в конце концов, решать проблему будет он сам, используя свой опыт, интуицию, умение "улавливать время"), но вот помочь ему принимать поменьше ошибочных решений, сэкономить время она может.
В заключение процитирую красивый девиз шведской корпорации Atlas Copco: "Когда начинают дуть ветры перемен, большинство людей возводят преграды, чтобы защититься от ветра… но находятся и те, которые строят ветряные мельницы".
Часть 6
Будьте готовы!
– У вас на стройке несчастные случаи были?
– Нет.
– Будут…
Из фильма
"Целью фирмы является получение максимальной прибыли". Этот бредовый, на наш взгляд, ответ часто приходится слышать и от собственников, и от наемных работников. Предположим, что это действительно так и желаемая прибыль получена. Что дальше? Первый вариант – ее забирают собственники с целью проедания. И зачем тогда было так стараться, чтобы эти люди носились по миру, расшвыривая с таким трудом заработанное? Второй вариант – прибыль вкладывается в бизнес. Но во что именно и как? В выпуск нового продукта, расширение сервисной службы или открытие филиала в соседнем регионе?
Любое вложение – это риск. И из того, что вы много выиграли в преферанс вчера, вовсе не следует, что вы завтра не проиграетесь в пух и прах. Можно, конечно, вывести средства из бизнеса, вложить их в надежный банк (где б его еще найти?) и жить на проценты, но это уже совсем другая, пенсионная история. Поэтому прибыльность бизнеса – лишь одна из его характеристик. Другие, не менее важные – защищенность бизнеса (от внешних и внутренних потрясений), его устойчивость, динамичность развития.
Никогда не говорите: "У моего бизнеса нет проблем". Говорите: "Пока не было" – и будьте готовы к проблемам и переменам (порой вынужденным).