• натуральное хозяйство не приносит прибыли, зато приносит много головной боли;
• погоня за широким ассортиментом выпускаемой продукции только усиливает центробежные силы в компании и не дает сконцентрироваться на самых выгодных и "хитовых" продуктах.
Учет на этом этапе велся суммарный, котловой, поэтому трудно было понять, какие подразделения, товарные группы, филиалы, производства являются "донорами", а какие – "паразитами", неэффективными потребителями дорогостоящих ресурсов. Фирмы обрастали "жирком" в лице обслуживающих структур, на одного продавца приходилось все больше "обслуживающих" людей. Автор знает фирму, в которой за год соотношение коммерсантов и обслуживающего персонала (дополнительные бухгалтеры, секретари, референты, личные водители и т. п.) изменилось от 2:1 почти до 1:2. Начались стагнация, а потом и проедание зарабатываемой прибыли. Процесс быстро становился неуправляемым: чем хуже шли дела, тем больше претензий предъявляли к коммерсантам, а прокормить непомерно разросшуюся фирму они уже не могли.
Но несмотря на все эти проблемы и детские болезни, уже начало пробивать себе дорогу понимание того, что нельзя выстроить успешный бизнес, исходя только из интересов клиентов, собственников или сотрудников. Успех – это всегда динамический баланс интересов всех, кто тем или иным образом имеет отношение к данному бизнесу (включая общество, кредиторов, партнеров, местные власти и т. д.). Именно в процессе выстраивания этого баланса приходится разрешать множество сложных проблем и противоречий. И здесь, как правило, не бывает простых и быстрых решений. Нужно искать парадоксальные ходы, не бояться экспериментировать, учиться доверять друг другу и работать в команде. Впрочем, все это темы следующих глав.
Глава 3
Бизнес: шахматы + футбол + + борьба без правил
Вот и стали мы на год взрослей,
и пора настает…Из песни
Взрослеют бизнесы, как дети
Только в вузовских учебниках бизнес делается просто и логично – провели анализ рынка и собственных возможностей, сформулировали миссию и цели организации, выработали стратегию достижения целей, реализовали ее, все учтя и проконтролировав. Не забыть бы только про усовершенствование продукта и управление персоналом…
Начитаешься таких учебников, и остается только удивляться: почему народ в массе своей не занимается бизнесом, ведь это так несложно и доходно? Впрочем, книжные "мудрости" имеют к бизнесу не больше отношения, чем "мыльные оперы" – к реальной жизни, а листья из гербария – к шумящей листве леса.
К счастью или к сожалению, бизнес не сводится к набору прописных истин, он многолик и скорее похож на какую-то странную игру – гибрид шахмат, футбола и борьбы без правил.
Он может быстро поднять человека на пьедестал, а потом безжалостно сбросить его оттуда. Здесь в ходу такие слова, как "шанс", "везение", "зевок", "финт", "комбинация".
Бизнес – это искусство (и потому он требует таланта), вместе с тем это наука, и потому сегодня столь велики спрос на бизнес-образование, тиражи соответствующей литературы (не помереть бы только от опечатки), и, наконец, бизнес-это практика, которая, как учили классики, и является критерием истины.
И как в любой игре, здесь крайне важны тренировки – ежедневные и упорные. Проблема в том, что бизнесмен все время "в игре" и ему некогда тренироваться. Один из опытнейших отечественных директоров сказал как-то, что "в рабочее время мы занимаемся тем, чем западный директор вообще не занимается, поэтому, чтобы не отстать от него, работаем круглые сутки". Опыт в этом режиме приобретается быстро, но не хватает знаний, стабильных навыков. Погружаясь в детали, руководитель нередко упускает главное.
Как маленький ребенок все норовит попробовать на зуб, так и начинающий бизнесмен хватается за любые заказы, за любую возможность подзаработать. Но взрослеют дети, взрослеют и бизнесы (переходят из "второй лиги" в "первую", потом в "высшую", обретают мастерскую хватку). Человек не железный, рано или поздно каждому приходит в голову мысль: "Хватит тянуть воз самому, надо построить такую систему, которая функционировала бы устойчиво, чтобы я мог нормально отдыхать, учиться, заниматься перспективными вопросами и думать о будущем".
Именно в этот момент (можно назвать его переходом от бизнес-детства к бизнес-юности или от уровня спортсмена к уровню играющего тренера) бизнесмен начинает искать консультантов, рассуждать о необходимости постановки целей, разработки стратегии, задумываться о возможности партнерства с теми, кого еще вчера считал главными конкурентами. В 2001 г. автора вдруг разыскала фирма из далекого региона, которой он несколько лет назад предлагал помочь в разработке стратегического плана. Тогда владелец фирмы, выслушав его, рассмеялся: "Зачем нам ваши теоретические штучки? Нам и без всякой стратегии неплохо, объемы раз в полгода удваиваются".
"Что-нибудь случилось?" – удивился я неожиданному звонку "из прошлого". "Нет, – сказал собеседник, – мы продолжаем быстро расти и считаемся очень успешной фирмой, просто ощущения какие-то неприятные: раньше скорость опьяняла, а теперь несешься, не зная куда, с горы – как будто не ты лыжами управляешь, а они тобой. Когда мы с вами беседовали несколько лет назад, вы рассказывали о таком состоянии одного из своих клиентов, но я в ту пору был уверен, что со мной ничего подобного произойти в принципе не может".
В различных бизнесах на самом деле очень много общего. На первом этапе развития – борьба за выживание, готовность браться за любую работу. От руководителя на этом этапе нужны контактность, развитая интуиция, умение быстро обрастать связями. Растут объемы, растет фирма, и в один прекрасный момент происходит скачок.
Директор "Саша" пересаживается из общей комнаты (негоже при всех разговаривать с серьезными клиентами, несолидно) в отдельный кабинет, потом появляется секретарша, и вот уже Саша совсем не Саша, а Александр Николаевич. Правда, те, кто работает со дня основания фирмы, продолжают называть его Сашей, но это небезопасно для их карьеры. При первом удобном случае Саша избавится от них. У взрослых людей и игры взрослые.
Думайте о будущем. Иначе его не будет
Юный бизнес, зарабатывающий себе на хлеб, в миссии, стратегии и прочих вроде бы абстрактных вещах не сильно нуждается. Нужны интуиция, связи, дикая работоспособность, умение быстро реагировать на изменение ситуации, и дело пойдет. Но чем выше скорость (хоть автомобиля, хоть бизнеса), тем дальше должны светить "фары", чтобы избежать аварии.
Оптовик, занимающийся продуктами питания (в этой среде "стратегических" людей больше, чем на других рынках, видимо, потому, что этот повседневно нужный людям рынок быстрее взрослеет), хорошо сказал:
Интересно, но буквально ту же фразу за год до этого произнес президент фирмы, поставляющей сложное оборудование. К нему зашел начальник отдела постгарантийного обслуживания и сказал: "Мы дали клиенту максимально возможную скидку, но он требует большего и грозит разрывом договора".
"Мы уже научились думать о будущем. Если о нем не думать, его и не будет".
"Соедините меня с ним", – сказал президент и далее вежливо, но жестко объяснил клиенту, что:
• фирма дорожит своими клиентами, особенно старыми;
• фирма также дорожит собственным именем на рынке и "гнать халтуру" не будет ни при каких условиях;
• размер оплаты за обслуживание тесно связан с уровнем специалистов и стоимостью используемых ими запчастей и материалов;
• если скидка будет больше максимальной, фирма не сможет содержать высококвалифицированных технических специалистов и закупать качественные материалы;
• есть фирмы, готовые выполнять данную работу за бесценок, но он не собирается с ними воевать. Ценовая война опасна даже не с точки зрения потери прибыли, а прежде всего с точки зрения невыполнения профессиональных обязательств.
"Поэтому, – сказал в заключение руководитель, – если наша максимальная скидка вас не устраивает, мы не будем ждать, пока вы разорвете договор с нами, мы вынуждены будем сами разорвать договор и отказаться от поставки. Не скрою, нам жаль терять клиента, но если мы пойдем вам навстречу, в конце концов потеряем не только клиента и доход, но еще время и лицо. Да и вы при этом ничего не выиграете. Давайте думать о будущем".
Клиент перезвонил через день и согласился на предложенные фирмой условия. Кто же будет тебя уважать, если ты сам себя не уважаешь?
Бизнес, крепко вставший на ноги, имеющий сильный персонал и способный отбирать клиентов, испытывает не меньше проблем, чем "юный" бизнес. Но это проблемы другого сорта и другого уровня: не "как заработать деньги любой ценой?", а "во что инвестировать заработанные средства?", не "как выплатить сотрудникам зарплату?", а "как добиться эффективной, слаженной работы команды?" "Бизнес-подросток" отчаянно машет руками, борясь за существование, повзрослевший бизнес нуждается в другом – в ярком, понятном и захватывающем образе собственного будущего (известна старая притча о трех каменщиках, один из которых делает грязную работу, второй выполняет план, кладя кирпичи, а третий строит новый город).
Образ будущего должен возбуждать сотрудников, клиентов, партнеров, самого руководителя. Это знамя, под которое можно собирать людей. Видение перспективы должно пронизывать организацию. Люди, видящие перспективу, верящие в нее и в своего лидера, гордящиеся тем, что они работают в этой фирме, способны творить чудеса. А вот что говорят по этому поводу сами руководители:
• "Для меня образ своей фирмы – крепнущее, растущее дерево, разбрасывающее свои ветви все дальше и дальше".
• "Нынешнее время – хаос, океан. Хочется быть кусочком тверди, вокруг которого образуется земля".
Но идеология идеологией, гордость гордостью, а цели должны быть четко определены и измеримы. К сожалению, очень часто путают такие понятия, как "цели", "задачи", "инструменты", и рождаются объемные бумаги, в которых по 20–25 слабо увязанных, а нередко и противоречивых целей. В цели попадают и "поиск персонала", и "создание клиентской базы данных", и "сокращение расходов на электроэнергию". Не спорим: "создание клиентской базы данных" может быть целью конкретного специалиста, но для руководителя фирмы это, конечно, не цель, а инструмент решения каких-то конкретных задач, например увеличения числа повторных клиентов, анализа вновь возникающих у старых клиентов потребностей.
Конкретные цели, финансовые и имиджевые (например, "добиться такого-то объема продаж при рентабельности не менее 20 %", "стать по итогам таких-то рейтингов первой или второй фирмой в регионе, на данном рынке"), тестируются основной целью: насколько достижение этих конкретных целей будет способствовать движению в сторону образа "светлого будущего"? Кроме того, цели должны быть протестированы на "достижимость": не бесплодные ли это фантазии, сможем ли мы найти (мобилизовать) ресурсы для их достижения? Для этого надо сначала определить, где же мы находимся, какое место занимаем на рынке, кто может помешать достижению наших целей.
"И куда теперь плывете? И какой вы торг ведете?"
Когда вы стратегически определились с тем, какими видами деятельности занимаетесь, неплохо бы составить перечень продуктов и услуг, соответствующих этим видам деятельности. Что можете предложить сегодня? Какую продукцию нужно готовить на перспективу? Каков удельный вес каждого продукта в общем объеме продаж (может, и заниматься-то им невыгодно)? Едва ли не в каждом вузовском учебнике можно прочитать о том, как готовится и анализируется "товарный портфель" фирмы, как важно поддерживать ассортиментный ряд.
Жизнь, как обычно, оказывается несколько сложнее и богаче любых учебников. Есть общеизвестный пример: человек покупает дрель, но нужна ему вовсе не дрель, а дырки в стене. Если пойти чуть дальше, то и дырки нужны не сами по себе, а для того, чтобы повесить полочку. Как только будет придуман другой, недорогой и менее варварский способ крепления полочки, ни дырки, ни дрель будут не нужны. Можно пойти еще дальше: а полочка-то для чего нужна? Причины могут быть разными, например, чтобы нужные вещи всегда были под рукой или чтобы гости восхитились: "Какая красивая полочка, сам сделал?" Что конкретно предложить этому человеку – сильно зависит от того, какие его реальные потребности, нужды, амбиции, капризы или желания мы хотим удовлетворить.
Как-то группу оптовиков, предлагавших продукты питания, спросили, что они продают. В ответ те начали перечислять: "Консервы, крупы, макароны…" И только один, подумав, ответил: "Я продаю ассортимент". Как понимать этот ответ? Очень просто. Если все продают консервы и крупы, почему я должен покупать именно здесь? Потому что дешевле? Но чудес не бывает, в убыток себе люди работать не будут, да и демпинг до добра не доводит. Значит, есть какая-то "изюминка", например полный ассортимент. Клиент может в одном месте, без метаний по городу и нервотрепки, найти и выбрать сразу все, что ему надо. Налицо экономия времени, сил и бензина, поэтому и цены такой оптовик может держать чуть выше, чем его коллеги.
Один "играет" на ассортименте, другой – на качестве, третий – на уникальности товара, четвертый – на возможности отсрочки оплаты и получения товарных кредитов.
Важно очень хорошо понимать, что именно ты предлагаешь людям и чем ты отличаешься от многочисленных конкурентов, т. е. выстроить конкурентную стратегию.
Мы не хотели бы здесь углубляться в этот вопрос. Наша задача – показать взаимосвязь новомодных западных теорий с практическими ситуациями в молодом российском бизнесе. Теория становится практикой быстрее, чем этого можно было ожидать.
Вопрос "Какие продукты и услуги вы предлагаете?" не так уж прост, как кажется на первый взгляд. Нередко требуется много времени, чтобы найти совместными усилиями приемлемый вариант ответа на него. А от этого ответа зависит многое: как выстроить систему продвижения и продаж? как организовать последующие отношения с клиентами?
Например, фирме "Л" кажется, что она продает компьютеры и периферию. "Но почему у вас это покупают? – спрашиваю я. – Цены у вас далеко не самые низкие, и рекламу вы практически не даете". Начинается обсуждение этого вопроса с клиентами, и выясняется, что фирму эту они нашли по рекомендации, что цены, конечно, могли бы быть и пониже, но главное, что сотрудники фирмы – люди знающие и отзывчивые, готовые часами отвечать на вопросы и консультировать. Эти специалисты готовы выехать к клиенту и помочь на месте, они в полной мере отвечают по своим обязательствам, и это привлекает к ним солидных клиентов. Что покупают у фирмы "Л"? Компьютеры? Да нет, конечно. Покупают знания, опыт, готовность быстро прийти на помощь, компьютеры берут как бы в придачу.
По сути дела, "Л" давно стала консультационной фирмой в области информационных технологий, но боится в этом признаться даже себе самой. Да и клиентам так удобнее и привычнее – они делают вид, что платят за "железо" (платить за "мозги" у нас еще не принято). Другой пример. Фирма "М" продает в одном из регионов копировальное оборудование, причем по себестоимости, без всяких "накруток". "А на чем вы получаете доход?" – "На расходных материалах и особенно на услугах". Значит, фирма продает совсем не "копиры", а оперативную, качественную поддержку бурного документооборота клиентов. "Копиры" для фирмы "М" (как и компьютеры для фирмы "Л") не более чем "повод для приятного знакомства".
Зная объемы загрузки копировального оборудования у конкретного потребителя, фирма зачастую уговаривает его приобрести определенную модель и может дать на эту модель немыслимые скидки (завершая сделку с убытками), с тем чтобы потом уменьшить собственные расходы, финансовые и временные, на ремонт и поддержку этого оборудования. Если же цель – одноразовая продажа (продать и больше никогда не видеть этих людей), то нет необходимости думать о качестве оборудования, стоимости сервиса и т. д. Одноразовые отношения в бизнесе – как случайные связи. Серьезные фирмы ориентируются все же на долгосрочные партнерские отношения, где выгода обязательно должна быть взаимной, а степень доверия – высокой.
Лозунг момента – "Любите клиента!"
В последнее время все чаще приходится сталкиваться с руководителями фирм, которые мечтают о налаживании регулярной системы управления. Они учатся сами и отправляют учиться своих сотрудников, разрабатывают подробные положения об отделах и должностные инструкции сотрудников, налаживают учет, планирование. Времена сверхприбылей ("куда ни ткнешь, везде забьет фонтан") давно минули, и приходится выигрывать у конкурентов за счет лучшей организации труда, знаний, сообразительности. Любая фирма нуждается в построении нормальной системы управления, спору нет. Лишь бы только не забыть, увлекшись перестройками, капитальными и косметическими "ремонтами" бизнеса, о главном – о клиенте, том самом, который несет вам деньги, дает возможность развиваться, том, ради которого вы, собственно, и трудитесь, производя продукцию и оказывая услуги. К сожалению, чем выше человек поднимается по служебной лестнице (даже если он некогда был прекрасным продавцом), тем больше сил он тратит на внутренние усовершенствования в фирме и тем меньше времени и сил остается у него на работу с реальными клиентами. Ах, какое удовольствие испытывают "выбившиеся в начальство", когда гордо заявляют в ответ на звонок из внешнего мира: "Знаете, я президент (гендиректор, зам. директора, руководитель департамента), это вопрос не моего уровня, позвоните по такому-то телефону".
Между прочим, во время технических неполадок в службе приема багажа председатель совета директоров Британских авиалиний сэр Колин Маршалл лично носил багаж пассажиров. И это действовало на сотрудников компании сильнее, чем любые собрания с нравоучениями и учебы с тренингами. А вот иной пример – уже из нашей жизни. Директор завода настойчиво вызывает дорогого западного специалиста, обещает, что будет лично с ним работать, а через день после его приезда уходит в очередной отпуск. И "болтается" дорогой западный специалист по заводу, пристает к разным людям и никак не поймет, зачем же его, собственно, вызвали.
На том же заводе сотрудники отдела маркетинга в поте лица проводили многостраничное исследование на тему "Кто наши клиенты? Как можно устанавливать и поддерживать с ними отношения?" В это время позвонил один из крупных клиентов, у него был вполне конкретный оперативный вопрос. "Извините, у нас аврал, – сказали ему вежливо сотрудники этого отдела, – позвоните лучше в понедельник". Что тут можно сказать? Какой директор, такой и маркетинг.
Можно (для галочки!) пригласить дорогого западного специалиста – знай наших! Можно (опять же для галочки) написать квазинаучный труд по классификации и ранжированию клиентов, особенно часто этим грешат бывшие и нынешние госпредприятия.