А вот что думает по этому поводу человек, который сам, от нуля, создал свой бизнес: "Иногда мы жертвуем выгодой, чтобы сохранить имя и клиента. Это непросто, и соблазны велики, но все равно клиент – фигура номер один. Даже если мы никак не можем ему помочь, он должен получить удовольствие от тона, которым ему отказали, и еще полную уверенность в том, что в следующий раз, если будет хоть какая-то возможность, ему здесь помогут. Мы не можем пообещать заказчику солнечной погоды, но можем пообещать держать над ним зонтик в случае дождя".
Всем мил не будешь, и на всех не угодишь, поэтому надо очень четко понять, кто ваши клиенты (тех, кто "не ваши", можно передать партнерам или отправить к конкурентам – всем жить надо, и, занятые делом, они не будут трогать ваших клиентов), и ими уже заинтересоваться всерьез. Руководителя должны волновать не только объемы продаж, но и количество (и характер) клиентских жалоб, рекламаций, нарушений регламентов и т. п.
Знаю уже несколько фирм, где фиксируется время реакции на любой запрос клиента и оценивается качество ответа – его полнота, достоверность, а также понятность (воспринимаемость клиентом). Более того, ответ должен оставить благоприятное впечатление (ощущение) у клиента, он должен стимулировать продолжение диалога и расширение его тематики.
Любое обращение клиента в фирму – лично или по телефону, по факсу или электронной почте – это подарок судьбы.
Неважно даже, с чем человек обращается – с вопросом или просьбой, предложением или жалобой (люблю повторять, что жалоба – это добровольно и бесплатно предоставленная вам клиентом информация). Неважно, в какую форму люди все это облекают – дипломатичную или не очень. Важно, что клиент дает вам шанс, возможность что-то изменить в ваших отношениях с ним, может быть, какой-то элемент технологии вашей работы или всю технологию. Грех не воспользоваться этим шансом, упустить его.
Афоризмы о бизнесе.
♦ Фирма – это машина по переработке ресурсов в результаты.
♦ Чем шире взгляд, тем больше бизнес.
♦ Есть три основных подхода: "страуса" (этого здесь никогда не случится), "дятла" (мы должны работать интенсивнее), "совы" (мы должны работать умнее).
♦ На рынке нельзя терять наглость хода.
♦ Бизнес – река, в которой гребешь против течения. Устал, положил весла, решил передохнуть – сразу снесло вниз.
♦ "Чтобы успешно вести бизнес, всегда требовались определенное сочетание бесстрашия и наивности, дерзость, чтобы мечтать, и безрассудство, чтобы воплощать мечту в реальность" (В. Хосла).
♦ Управление в условиях полной централизации напоминало церемониальный марш на плацу (главное – слушать команды и четко печатать шаг). Наличие ветерка на этот процесс никак не влияло. Управление в рыночных условиях – это искусство канатоходца. Нет времени слушать команды со стороны, даже слабое дуновение ветерка опасно.
♦ Управление – это чутье плюс расчет, помноженные на смелость.
♦ Опьянение менеджера нередко заканчивается похмельем инвестора.
♦ Собственник больше переживает, чем работает, сказал один молодой менеджер. Собственник, отдыхай, не мешай работать.
♦ Компании следовало бы вознаграждать не героев, а руководителей, у которых не бывает пожаров.
♦ Скорость эскадры измеряется скоростью самого тихоходного судна. Фирма оценивается по работе самого слабого ее сотрудника.
♦ В крупных компаниях подразделения больше заботятся о том, чтобы избежать взаимных контактов, а вовсе не о том, как бы всем вместе повернуться лицом к клиентам.
♦ "Превосходная работа любой компании непременно зависит от применения здравого смысла и обходительности к собственным работникам и покупателям" (Т. Питерс).
♦ Избавиться от опасности можно бегом – ускоряешься, и проблемы отстают.
♦ Управление изменениями нужно начинать с себя.
♦ Сегодняшние инновации – завтрашние стандарты. Технологии появляются быстрее, чем мы успеваем их внедрять.
♦ Степень сообразительности менеджера должна соответствовать степени неопределенности рынка.
♦ "Создавайте собственные инструменты. Это позволит вам делать уникальные вещи. Инструменты, которые есть только у вас, пусть даже самые простые, многократно увеличивают ваши возможности" (Б. May).
♦ "Всякий уважающий себя грабитель сначала берет в руки себя, а уж потом – все остальное" (О’Генри).
♦ Награждать нужно не только за успехи, но и за ошибки, приберегая наказание для тех, кто сидит сложа руки.
♦ За одного битого двух небитых дают. Небитый еще полуфабрикат, битый уже "продукт, прошедший обработку" (поэтому вдвое дороже). Глубина переработки повышает цену продукта.
♦ "Совещание – это собрание важных персон, которые по отдельности ничего сделать не могут, а собравшись вместе, приходят к выводу, что ничего делать не следует" (Ф. Аллен).
♦ Часто будущее наступает раньше, чем менеджеры пожелают расстаться с настоящим.
♦ Цифры сами по себе редко бывают интересными, по-настоящему занятны тенденции.
♦ Закон расщепления смысла управленческой информации: изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит.
♦ "Мы идем на поводу у сложности и утратили всякую способность видеть очевидное" (Т. Питерс).
♦ Бизнес страдает разными формами близорукости, например, его может ослепить собственный успех.
♦ "Безвыходным мы называем положение, выход из которого нам не нравится" (С. Леи,).
♦ "На высокую башню можно подняться лишь по винтовой лестнице" (Ф. Бэкон).
♦ Идеи умрут, не перейдя в планы, планы умрут, не перейдя в действие… Если ты не знаешь, что делать, сделай первый шаг. Человек, сделавший шаг, обнаруживает целый веер новых возможностей.
♦ Не надо решать сразу все проблемы, выберите 20 %. Первый результат должен быть самым эффективным и дешевым.
♦ Любой менеджер – артист разговорного жанра, меняются только зрители.
♦ Менеджер похож на циркача, осторожно шагающего по проволоке, натянутой между ближайшими задачами и отдаленными целями.
♦ Цели – дорожные указатели на жизненном пути личности. Каковы цели человека, таковы и его проблемы.
♦ В жизни и в бизнесе ценится прежде всего умение ставить задачи.
♦ Не надо углуПляться в детали.
♦ "Когда мы идем по тонкому льду, наше спасение – в скорости" (Р. Эмерсон).
♦ Девиз компании "Сименс": "Качество состоит в том, что наши клиенты возвращаются к нам, а товары – нет".
♦ Прибыль – это аплодисменты рынка.
♦ Можно "взлетать" и на падающем рынке… Но удержать удачу сложнее, чем ее добиться.
♦ Процветание не построишь на экономии. Нужно найти новые источники доходов, пока конкуренты выжимают последние проценты из издержек.
♦ Работа в команде и на команду начинается с работы по команде, а потом по правилам.
♦ Бесконфликтная жизнь, сознательное избегание конфликтов ведут к застою, очень низким темпам развития. Ты все силы и время тратишь на то, чтобы избежать конфликтов, устоять, другие в это время движутся дальше, не боясь "силовой борьбы" и даже время от времени провоцируя контролируемые конфликты, ибо движение вперед – это разрешение противоречий.
♦ "Мировая экономика, как и любая социальная система, устроена так, что у нее есть особые точки роста или эрогенные зоны. Экономика как бы вожделеет, чтобы ее именно в этой зоне погладили или, наоборот, воткнули в нервный узел китайскую иглу, чтобы излечить от болезни… Надо угадать экономические "эрогенные зоны" и инвестировать в них" (С. Чернышев).
Часть 2
Стратег: веду войско
Видя бой со стороны, каждый
мнит себя стратегом.Козьма Прутков
Начнем с примера. Дама, работавшая в отделе маркетинга и рекламы, долго собирала досье на своего начальника, который не отличался чистоплотностью, в результате выгодные заказы на рекламную продукцию получали не лучшие по ценам и качеству поставщики, а те, кто давал начальнику максимальный "откат". Сотрудница отправилась к руководителю фирмы и с фактами в руках изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника выгонят, а она продвинется по служебной лестнице. Руководитель, будучи кем-то "заведен" с утра, отреагировал неожиданно: "Теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает, – потому что вы и такие, как вы, своим делом не занимаетесь, а занимаетесь черт знает чем. Слежкой какой-то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление "по собственному" и чтоб завтра духу вашего тут не было". К чему это все привело? Остальные сотрудники притихли – они сочли начальника отдела неприкасаемым и решили, что он делится с "верхами", сам начальник приободрился (руководство его ценит). Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное) решение, но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить авторитет.
Введем понятие "себестоимость решения". Это решение было недорогим – руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов, аналитиков. Оно явно не было случайным (ибо высшую меру – увольнение "присуждают" редко), значит, руководитель действовал в рамках обычного миропонимания.
А вот "общая цена решения" (из-за его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой – рост барьеров между руководством и сотрудниками, утеря людьми веры, снижение творческого потенциала.
Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения, и "поедание" этого сырого решения (имела место мгновенная его поставка) испортило желудки множеству людей. Отношения двух людей по поводу третьего ("тени отца Гамлета") затронули в итоге коллектив не только конкретного отдела, но и всей фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения). Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих (автор относит к ним и себя) в этой истории лиц.
"Эффект решения" – отношение результата к ожиданиям – оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень, и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка, фирма получила "потухших" и обиженных).
Этот пример – вирус (или система) нечаянного тестирования системы управления и отношений в фирме. Руководитель тоже заложник этой системы, для него понятие "авторитет" связано с безошибочностью, а не с предупреждением и своевременным исправлением ошибок.
Почему я так много внимания уделил этому примеру? Потому что продукт управленческой деятельности – это решение, вызывающее (или не вызывающее) некие действия (или бездействие). Очень важны также последствия непринятия какого-либо решения ("все перемелется") в данной точке.
Очень подробный и жесткий разбор этого примера я провел на заседании совета директоров этой фирмы (предварительно переговорив со многими людьми разных уровней, мой часовой доклад был построен в основном на цитатах), помог руководству прийти к целому ряду важных выводов: был смещен и заменен заместитель генерального директора по персоналу, с начальником отдела маркетинга была проведена воспитательная работа и изменена система его мотивации, после чего он стал работать значительно лучше, руководители фирмы стали вести регулярный прием людей по личным вопросам и т. д. Вскоре был открыт специальный проект "Изменение стратегии компании, создание в компании новой системы разработки и принятия целенаправленных, взаимосогласованных управленческих решений, системы реализации и оценки этих решений, их корректировки и отмены".
Слово "стратегия" в переводе означает "веду войско". Осталось решить – зачем, куда, кто и через какие Альпы. Об этом – ближайшие четыре главы.
Глава 4
Искусство архитектуры
Москва не сразу строилась.
Поговорка
Три кольца, а посредине – гвоздик
Представьте себе три пересекающихся кольца:
• стратегический анализ (для этого нужны стратегическое видение и стратегическое мышление, а также разные инструменты, описываемые в учебниках, – SWOT-анализ, матрица Бостонской группы и т. д.);
• стратегическое проектирование (здесь тоже можно говорить о каких-то инструментах);
• стратегически контролируемые конкретные действия и снова возврат к стратегическому анализу.
Все они нанизаны на прямую – тот самый "гвоздик" – идея, цель, на котором все эти три кольца крутятся.
Что предлагают учебники? Описание инструментов и набор благостных примеров их применения из западной практики (речь идет в основном об известных крупных западных корпорациях) – этакая западная ВДНХ.
Кстати, стратегическое управление использовалось и при социализме – нужно было выполнить и перевыполнить план любой ценой, пусть даже к 38 или 39 декабря.
Стратегия может быть и самообманом. Так, в 1979 г. руководитель КБ, где я в ту пору работал, поручил мне написать перспективный план автоматизации на 20 лет (министерство требовало). Когда я начал задавать какие-то вопросы, он сильно удивился: "Да ты что, маленький? Пиши что хочешь, мне 52 года, да и ты через 20 лет неизвестно где будешь".
На самом деле стратегическое управление – это взгляд из будущего в настоящее (лучшие сотрудники должны иметь в головах "карту будущего"), это не алгоритм, а некоторые подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям свойственна безапелляционность технарей).
Стратегическое управление – вещь прежде всего идеологическая. Стратегия – мобилизующая сила, она вселяет веру и требует самоотдачи. Все начинается с того самого "гвоздика" – идеи, веры, ключевых слов "равенство, братство, счастье всех людей на земле" (как заманчиво, не надо обижаться ни на родителей, ни на собственную лень и тупость) или "я пришел дать вам волю" (хорошо, давай). Поэтому очень важны мифы и легенды – государственные, корпоративные, личные – всякие.
Стратегическое управление – непрерывный, трудоемкий интерактивный процесс с большим количеством исследований и повторов (наиболее важные стратегические решения созревают постепенно, после многочисленных уточнений). Повседневная работа – оперативный контроль, разрешение кризисных ситуаций, подготовка отчетов, беседы с сотрудниками и клиентами – дает информацию для стратегического управления. Главное, чтобы работа осуществлялась в едином ключе.
Это наша родина, сынок
В каких реалиях мы живем?
Плохо понятые и "непереваренные" рыночные термины пришли к нам гораздо быстрее, чем сам рынок. Повсеместно наблюдается очень странное отношение к понятию собственности, к системе законодательства и права. Собственники у нас чаще всего являются и менеджерами (сам себе и командир, и начальник штаба), это проблема, достойная особого рассмотрения, и мы еще поговорим о ней в гл. 11.
Нестратегичность мышления свойственна руководителям самого разного уровня. Самое плохое для стратегии – когда хочется все и сразу. В результате не получается ничего и никогда. Управление в большинстве российских организаций предпринимательского типа носит нетехнологичный характер. Речь идет не о производственных технологиях, а о технологиях управленческих: вовлечение персонала, согласование интересов, принятие решений и т. д. Персонал практически не мотивирован на долгосрочную работу (даже там, где есть дивиденды или бонусы, они сильно смахивают на советскую премию по итогам года).
Чем больше предприятие, а у нас много больших и очень больших предприятий, тем менее чувствительно оно к слабым, а нередко и к сильным сигналам (ну что слону булавочный укол?). Отсюда – неповоротливость.
Средний возраст коммерческих структур 5-10 лет. Бывшие госструктуры много старше по возрасту, но не по уровню понимания собственного бизнеса. Таким образом, мы имеем либо административно-командные организации (в условиях отсутствия поступающих сверху команд), либо организации "тусовочного" типа, где многое делается методом проб и ошибок. Молодому и не очень цивилизованному российскому бизнесу нужны преданные помощники, "шестерки". Он не очень готов к серьезным, долговременным союзам, готов платить, но не сотрудничать, покупать, но не зависеть.
Мы бесшабашны, доверчивы и завистливы одновременно. Мы часто забываем о том, что основная полезность моделей и понятий в том, что они помогают отвечать на вопросы относительно реальных объектов и отношений. В результате мы абсолютизируем простые понятия и модели типа "поставщик – мы – клиент", не задумываясь о диалектике (мы – поставщик средств и информации для поставщика, клиент – поставщик средств и информации для нас). Зачастую достаточно откорректировать такие въевшиеся понятия или модели, чтобы разрешить возникшую проблему.
Еще пример: мы кидаемся на западные методики и технологии (ту же IDEF), забывая о собственных управленческих школах и об особенностях страны. Так, новейшие теории рекомендуют: деловое предприятие следует замышлять, строить и реформировать не как машину – из множества деталей, не как систему – из блоков и даже не как воинскую часть с генералом, офицерами и солдатами. Идеальной моделью является сообщество деловых личностей, связанных взаимными интересами и контрактно-договорными отношениями. Лозунг "Every Person is Business Person". Хорошая идея? В целом да. А для нас сейчас?
Как говорил Станиславский, "не верю" – как в прыжок Монголии из феодализма в коммунизм. Мир живет в трех– или даже двухмерном пространстве, где многие зависимости (например, деньги – власть) очевидны. Мы живем в искривленном N-мерном пространстве. У нас даже бухгалтерия N-мерная – черная, белая и всех оттенков серого (это партнерам, это сотрудникам, это налоговой инспекции, это журналистам). Безбожно врут, называя тиражи изданий, количество клиентов, даже собственных сотрудников.