Наконец, если бы произошли изменения в отрасли и запросах покупателей, но традиционные конкуренты – CBS, АВС и NBS – быстро отреагировали на них, три (или более) новостных кабельных канала появились бы не в 1980 году, а двадцать лет спустя. Возможности создания монополии также бы не было.
Итак, возможность создания монополии, которой воспользовался Тед Тернер, появляется в результате взаимодействия всех трех факторов. Без этого не происходит цепной реакции, обеспечивающей пространство для новой монополии.
Компании Toyota, Nissan и Honda пришли на американский рынок в середине 1960-х годов, предложив небольшие высококачественные экономичные автомобили, более выгодные, нежели автомобили американских производителей. Но успехи этих компаний были скромными вплоть до зимы 1981 – 1982 годов, когда второй международный нефтяной кризис ускорил сдвиги в динамике потребительского спроса. Когда американцам надоело страдать от вечного дефицита бензина и высоких цен на топливо, они наконец оценили экономичные автомобили. Примерно в то же время изменения в отрасли повернули калейдоскоп и японские производители начали предлагать большие автомобили.
Сочетание этих факторов привело к взрыву. С 1983 по 1985 год доля General Motors (GM) на автомобильном рынке США упала с 46 до 36 %, иными словами, объем продаж GM сократился почти на четверть! На место американской компании пришли японские производители.
История Kodak за последние двадцать лет служит классическим примером того, как создаются, меняются и исчезают монополии. На протяжении 60-ти с лишним лет, с 1920-х годов до середины 1980-х, Kodak занимала монопольное положение на североамериканском рынке фотопленки и фотоуслуг. Я уже писал, что эта монополия дала трещину в конце 1970-х годов. Как обычно бывает в таких случаях, менеджеры Kodak пытались лечить отдельные симптомы болезни, не сознавая всей серьезности возникшей проблемы. Поэтому они не смогли ни защитить свою монополию, ни выявить и использовать новые монопольные пространства.
Трещины в монополии Kodak появились, когда изменились условия конкуренции. С выходом на рынок Fuji у розничных магазинов возникла первая настоящая альтернатива Kodak. Затем изменилась структура отрасли. Крупные розничные сети стали претендовать на все большую долю рынка фотопленки и фототоваров. Они использовали колоссальный рост объема продаж и недавнее появление на рынке Fuji для того, чтобы заставить Kodak снизить цены, и это им удалось.
Цепная реакция продолжалась – начал меняться потребительский спрос. К середине 1980-х годов бэби-бумеры "переросли" унаследованное от родителей негативное отношений к импортным товарам. Их воодушевил удачный опыт покупок продукции Toyota, Honda, Sony и Panasonic. Что могло помешать им покупать японскую фотопленку?
Рождение цифровой фотографии поставило точку в трагедии Kodak. Это был последний удар по обломкам монополии на фотопленку. "Цифра" убила все: фотопленку, "мыльницы" и, в значительной степени, фотоматериалы.
Менеджеры Kodak допустили две роковые ошибки. Во-первых, они не смогли быстро осознать характер и направление происходящих изменений. В результате они не сумели адаптироваться к ним, не говоря уже о том, чтобы предвидеть их. Во-вторых, компания продолжала инвестировать в старые, знакомые, а не в новые цифровые технологии. Так, в 1988 году Kodak потратила почти $4 млрд на приобретение Sterling Drug. (Покупка оказалась неудачной. В конце концов в 1994 году Kodak продала эту компанию.)
В итоге, когда в конце 1990-х годов цифровая фотография начала свое победное шествие, у Kodak не оказалось средств, необходимых для инвестиций. В то время она могла приобрести Adobe Systems, заплатив за программу вдвое меньше, чем за Sterling Drug. Благодаря Photoshop, самой распространенной компьютерной программе для обработки цифровых изображений, Adobe контролирует цифровую фотографию. Сегодня рыночная стоимость Adobe всего на 30 % ниже рыночной стоимости Kodak, хотя выручка в десять раз ниже!
Мораль
Какую мораль действующие компании могут извлечь из опыта CNN, японских производителей автомобилей и Kodak? Прежде всего, ни в коем случае не следует впадать в самодовольство. Любой бизнес подвержен изменениям – стоит только повернуть калейдоскоп, и складывается новая картинка! Компании могут сохранять свою монополию на протяжении жизни целого поколения или дольше, только постоянно приспосабливаясь к меняющимся условиям.
Кроме того, необходимо всегда видеть перспективу, чтобы вовремя заметить те изменения, о которых шла речь в этой главе: изменение ситуации в отрасли (вызванное развитием технологии, новыми законами, правилами и инструкциями или другими структурными сдвигами); изменение в поведении конкурентов (скажем, появление новых соперников, исчезновение старых игроков или резкое изменение стратегии крупнейших компаний); изменение потребностей покупателей (обычно вызванное демографическими, экономическими или культурными процессами).
Когда происходит один сдвиг, стоит задуматься о том, что делать. Если происходят два сдвига, наступает время контратаки. Когда происходит третий сдвиг, будьте начеку! Один поворот калейдоскопа – и картинка изменится, причем результат этого изменения трудно предсказать.
Часть 2. ПРАВИЛА МОНОПОЛИИ
Теперь, когда вы знаете, как на самом деле работает монополия, вы готовы к тому, чтобы начать ее строить. Во второй части книги вы познакомитесь с законами монополии – важнейшими принципами, которые используют самые успешные современные предприниматели. Эти принципы помогут вам найти пространство для создания новой монополии, захватить и удержать контроль над ним и всегда на шаг опережать конкурентов, даже если будет меняться картинка в калейдоскопе монополии.
Глава 10. Какая монополия у вас есть?
Ищите монополию!
Ищите монополию! Это первое и главное правило любого бизнеса. Вы должны знать, обладает ли ваша компания монополией; если да, то какой именно; почему она существует и когда может исчезнуть.
Это правило чаще всего недооценивают или игнорируют. Менеджеры, консультанты, инвесторы и аналитики обращают внимание на базовую компетентность компании, ее стратегические активы, сильные бренды, менеджмент или новые замечательные продукты. Однако мало кто задается вопросом: а где монополия?
Я беседовал на эту тему с моим другом Кеном Харрисом, генеральным директором небольшой компании, занимающейся упаковкой. Кен сказал:
– Милинд, я согласен, что нам следует думать о монополии. Но вот в чем вопрос: как ее найти? Не могу же я просто подняться по лестнице, войти в кабинет и сказать нашему исполнительному директору: "Нам нужно сосредоточиться на поиске монополии". Я должен объяснить, как это сделать.
Хороший вопрос. Разговоры о монополиях – это прекрасно, но как ее найти? Что, собственно, следует искать?
Вернемся к основам. Монополия – это контроль над определенным рыночным пространством в течение определенного времени. Рано или поздно в любой отрасли появляются какие-то выгодные пространства, которые можно контролировать. В новых, быстро растущих отраслях это происходит чаще, в зрелых или переживающих спад – реже.
Сто лет тому назад в сталелитейной промышленности существовало несколько пространств, которые можно было контролировать. Еще тридцать лет назад компания Nucor обнаружила отличное пространство в секторе сталелитейных мини-заводов. Однако сегодня, по всей видимости, в сталелитейной промышленности таких пространств не существует, и нет никаких гарантий, что они появятся в обозримом будущем. Напротив, в фармацевтической промышленности пока сохраняется множество монопольных пространств, однако по мере увеличения конкуренции и роста цен монопольный период может сокращаться.
В поисках монополии мы зачастую забываем ее исходное определение и оказываемся в плену ложных представлений. Во-первых, мы начинаем думать, что монополии обычно бывают крупными и явными, как, например, Coca-Cola, Microsoft, Dell или eBay. Владеть доминирующей в отрасли монополией – одно удовольствие, так что если у вас есть шанс заполучить что-то подобное, не упускайте его. Однако чаще всего рынком заправляют бесчисленное множество меньших по размеру и не столь очевидных монополий. Именно они генерируют прибыль, питающую большинство компаний.
Вы – монополист, если…
Прежде всего задайте себе вопрос: где мы являемся монополистами?
(Позволю себе отступление и замечу, что формулировка этого вопроса имеет принципиальное значение. Когда я начинал свои исследования, то допустил ошибку, спросив группу топ-менеджеров, что лежит в основе их монополии? Исполнительный директор немедленно отреагировал: "О, это ясно. Это наш бренд. Именно благодаря бренду наша компания стала тем, чем она стала". На этом обсуждение закончилось! Чего я только ни делал и чего я только ни говорил – менеджеры не могли спорить со своим боссом и утверждать, что их монополия, возможно, основана на чем-то еще. Поскольку монополистическое мышление опирается на способность раньше всех находить прибыльное пространство, которое можно контролировать, сначала лучше всего сосредоточиться на том, где вы обладаете монополией.)
Чтобы обнаружить существующую монополию, проанализируйте ваш бизнес и определите, какие продукты, сегменты или области специализации проходят тест на монополию, включающий пять вопросов. Возможно, ответы на эти вопросы помогут вам разобраться, владеете ли вы реально существующей прибыльной монополией.
Первый вопрос: видят ли ваши потребители кого-то, помимо вас? Не стоит воспринимать этот вопрос буквально. Важно, думают ли ваши потребители, что у них нет другого выбора, кроме как приобрести ваш продукт или услугу, и ведут ли себя соответственно?
Джим Коутс ведет постоянную колонку в газете Chicago Tribune, посвященную технике. Обычно в ней излагаются душераздирающие жалобы пользователей ПК, сражающихся c операционной системой Windows (сбои в системе, разрушительные вирусы, потеря данных). Однако никто из этих страдальцев ни разу не заявил, что собирается перейти на Macintosh, несмотря на то что Mac всегда был гораздо дружелюбней к пользователям, чем Windows. Последний имеет настолько сильное "силовое поле", что большинство пользователей ПК даже не считают продукцию Apple подходящей альтернативой. Вот, в частности, почему мы называем Windows монополией.
Точно так же клиенты Enterprise Rent-A-Car редко (если вообще когда-либо) рассматривают в качестве альтернативы Hertz, Avis и другие аналогичные компании. Это непосредственно связано с тем, что аренда автомобиля в других агентствах не является приемлемым вариантом для тех, кому нужна машина, пока их собственная находится в ремонте. Другие агентства не смогут предоставить вам автомобиль там, где вам удобно, а после того, как вы его сдадите, отвезти вас домой. Они и понятия не имеют, как договариваться со страховыми компаниями. Да и расположены они неудобно. С течением времени вы привыкаете думать, что если вам нужна машина, пока ваша находится в ремонте, то следует звонить в Enterprise.
Вопрос второй: незаметны ли вы для конкурентов? В процессе исследований я с удивлением обнаружил, что конкуренты снова и снова игнорируют, не замечают или отказываются видеть монополии у себя под носом. Некоторые примеры уже приводились выше, другие мы знаем из новейшей истории бизнеса. Компании Folgers и Maxwell House проигнорировали Starbucks; Motorola проморгала рывок Nokia на американском рынке сотовых телефонов; Sears не обратила внимания на угрозу, исходившую от Wal-Mart.
Почему это произошло? Прежде всего из-за рокового стечения обстоятельств, в том числе из-за вопиющего самодовольства и неспособности видеть важнейшие экономические и демографические сдвиги.
Главное, пожалуй, – это вера в воображаемые линии, разделяющие рынки, в абсолютно бессмысленные границы. Конкуренты могут считать вас игроком из другого сегмента или отрасли, если они вообще снисходят до того, чтобы задумываться о вас. Как однажды сказал мне бывший председатель совета директоров Sears, "Wal-Mart торгует по сниженным ценам, а мы продаем дорогой универсальный магазин, поэтому нас нельзя сравнивать". Прекрасно! Все будет замечательно – до тех пор, пока Wal-Mart не уведет у вас всех клиентов.
Точно так же компания American Express (AmEx) не считала конкурентом Citibank с его кредитными картами Visa Gold: "Visa – кредитная карта. Она предназначена для кредитования клиентов с низкими и средними доходами. Банк зарабатывает на процентах по кредиту. А у нас – платежная карта для путешествий и развлечений. Мы не занимаемся кредитованием, а наши клиенты – это 15 % населения с самыми высокими доходами". В один прекрасный день AmEx проснулась и обнаружила, что эта "неконкурентоспособная" компания проглотила ее клиентуру, как самый настоящий конкурент.
Во многих случаях поставщики, финансовые аналитики и другие сторонние наблюдатели поддерживают это заблуждение, говоря о столь же условных границах между отраслями. Однако для компании, которую по счастливой случайности недооценивают конкуренты, вывод очевиден. В то время как конкуренты, судя по всему, и не подозревают о ее существовании, она получает хорошую возможность добиться монополии.
Третий вопрос: находятся ли ваши истинные конкуренты за воображаемыми границами? У монополии по определению нет достойных соперников на рынке. Однако это не означает, что если у вас есть монополия, то вы сохраните на рынке свое господство навсегда. Напротив, это значит, что ваши настоящие конкуренты не те, кто в первую очередь оказывается под подозрением, то есть не другие игроки вашей отрасли в традиционном понимании. На самом деле конкурентами выступают замещающие товары – совершенно новые продукты, услуги, способы поставки или модели бизнеса, которые могут дать потребителям те же блага, какие вы предоставляете совсем иным способом.
По этой причине о фактической монополии Blockbuster в сфере видеопроката свидетельствует то, что главными конкурентами компании являются не другие магазины, продающие видеокассеты и DVD, а поставщики, использующие директ-маркетинг, такие как Netflix; интерактивные программы, предлагаемые кабельными и спутниковыми компаниями; наконец, интернет-сайты, предназначенные для скачивания кинофильмов.
Таким же образом компания Southwest Airlines считает своими настоящими конкурентами Greyhound и автотранспорт, потому что те, кто ездит в автобусах и автомобилях, редко в качестве альтернативы рассматривают крупные авиакомпании. Напротив, они выбирают обычно между автомобилем, автобусом и самолетом Southwest. Ну а Говард Шульц и компания Starbucks почти не думают о Caribou Coffee или Dunkin' Donuts. Их куда больше беспокоят замещающие продукты, на которые могут потратить свои "кофейные" деньги посетители Starbucks. В немалой степени благодаря этому компания Starbucks и начала предлагать травяные чаи и другие некофейные напитки.
Последние два вопроса теста носят экономический характер.
Четвертый вопрос звучит так: можно ли назвать ваши цены монопольными? Пятый вопрос вытекает из четвертого: получаете ли вы чрезвычайно высокую прибыль или так называемую монопольную ренту? В конце концов, какой прок от монополии, если нельзя устанавливать монопольные цены и получать монопольную прибыль?
Из этого не следует, что вам все равно, как потребители реагируют на цены. В итоге даже классическая монополия, как ее описывают в начальном курсе экономики для первокурсников университетов (скажем, ОПЕК), вынуждена считаться с тем, что если цена поднимется слишком высоко, то спрос (а значит, и выручка) рано или поздно упадет. Однако в разумных пределах монополия может устанавливать цены, не боясь конкурентов.
Пока Honda обладала монополией на мини-вэны со складными сиденьями, компания не проводила промоакции и не предлагала скидки на Odyssey. Наоборот, она наращивала производственные мощности, чтобы покупателям не приходилось слишком долго ждать своего автомобиля. В действительности компания опасалась, что дилеры за счет накруток и других маленьких хитростей будут продавать автомобили по завышенным ценам, нанося ущерб бренду компании.
Продавая большую чашку кофе-латте, компания Starbucks тоже не оглядывается на цены Dunkin' Donuts и Caribou Coffee. Единственное, что для нее важно, это размер выручки. Компанию Enterprise Rent-A-Car тоже не волнует ценообразование Hertz и Avis. Она устанавливает цены исходя из того, в каком районе бюро проката расположено.
И наоборот: если у вас нет монополии, вам приходится постоянно следить за действиями конкурентов и держать нос по ветру, меняя время от времени цены. Достаточно вспомнить ценовые войны, периодически разворачивающиеся в высококонкурентной отрасли авиаперевозок (разумеется, они не затрагивают Southwest).
Благодаря свободе от ценовой конкуренции монополия позволяет получать высокую прибыль. Насколько высокую? Норма монопольной прибыли в три, четыре, пять, а то и десять раз превышает среднюю норму прибыли по всем отраслям (4,7 % от объема продаж). Вот несколько примеров. Прибыль Microsoft на доллар выручки составляет 40 центов. Патентованные лекарства, скажем Prilosec и Lipitor, ежегодно приносят миллиардную прибыль. В фармацевтической промышленности прибыль с каждого доллара выручки в среднем достигает 24 цента. В производстве концентратов Coca-Cola прибыль составляет около 35 % от объема инвестиций, а монополия H & R Block на обслуживание налогоплательщиков дает 30 % прибыли с каждого доллара выручки .
Убыточными являются только монополии, принадлежащие государству. Прибыль снижается по причине регулирования цен и производства, слишком высокой зарплаты, раздутых штатов, непроизводительных расходов на проекты-"любимчики", а порой из-за коррупции.
Прибыльность – вот главный детектор монополии. В поисках имеющейся у вас монополии необходимо внимательно следить за "датчиком" доходов. И помните, что ваша монополия может быть "спрятана" внутри более крупного предприятия или продуктовой линии, которые в целом приносят прибыль не выше средней по отрасли, а то и убытки. Стоит разложить цифры по полочкам, как может обнаружиться симпатичная, аппетитная маленькая или средняя монополия, "подпирающая" все другие виды деятельности.