Прежде чем начинать применять стратегию диверсификации, необходимо составить четкий план того, как будут взаимодействовать между собой отрасли, и насколько выгодна польза от этого для каждой из них. Руководителю необходимо точно представлять, как будут координировать между собой эти отрасли. Не стоит забывать и про растущие затраты. Понадобится нанять новых специалистов, провести исследования нового сегмента рынка, скорее всего, понадобится увеличить площадь производственных цехов и т. п. К тому же в первое время прибыль будет достаточно маленькой, поскольку еще нужно завоевать клиентов и поставщиков в новой отрасли.
Если же компания выбирает данную стратегию, для начала специалисты в этой области предлагают заняться связанной стратегией. Такой вид дает определенные преимущества. Самое главное из них – новая продукция может понадобиться постоянным клиентам, и компании не придется тратить огромное количество денег на поиск новых покупателей. Еще одним преимуществом может стать то, что могут не понадобиться новые поставщики каких-то товаров или услуг.
Несколько путей по осуществлению стратегии диверсификации.
1. Путь через внутренний рынок капиталов. Используя такой путь, главному офису придется выполнить следующие действия:
1) составить стратегический план, в котором будут определены цели каждой из отрасли корпорации;
2) определить финансовые цели каждого из предприятий корпорации;
3) правильно размещать капиталы корпорации среди отраслей, которые могут конкурировать между собой посредством выпуска товаров-заменителей.
2. Путь реструктурирования. Такой путь чаще всего выбирают, когда уже существует новая отрасль, но работа в ней не приносит ожидаемых результатов. Поэтому главный офис стремится улучшить работу структуры этого предприятия путем усовершенствования управления или внедрения новых технологий в производственный процесс.
3. Путь обмена опытом. Для снижения издержек этот путь очень хорош, особенно если корпорация осваивает отрасль, близкую к уже существующей отрасли.
Операционная стратегия
Операционная стратегия является наиболее узкой и детальной деятельностью в сравнении с остальными стратегиями. Такая стратегия весьма важна со стороны стратегической законченности.
Если речь идет даже о маленькой части организационной структуры, она является важным аргументов в достижении цели.
На операционную стратегию влияют корпоративная и рыночная стратегии. Фактором операционной стратегии является то же, что и основной функции организации, также операционная стратегия связана с проектированием продуктов или же услуг организации.
А основная функция организации – это то, чем она занимается.
Удовлетворение потребностей рынка здесь выходит на первый план. Фирма способна осуществлять все этапы производства и распределения.
Операционная стратегия относится к операционному менеджменту – это деятельность по разработке и использованию производственных систем, с помощью которых изготавливается продукция.
Операционный менеджмент относится к управленческим функциям.
От операционной стратегии зависит и уровень конкурентоспособности организации, и удачная организация управления ресурсами. Это является основной задачей операционного менеджмента. Операционный менеджмент также занимается организационными системами.
Операционная стратегия несет еще более конкретную стратегическую инициативу в вопросах руководства оперативными единицами каждодневных операционных вопросов, которые несут важный стратегический смысл. Операционная стратегия участвует в завершении бизнес-плана организации.
Операционная стратегия должна определять, как будут выполняться главные функции бизнеса организации, другими словами, функции, приносящие добавочную стоимость.
Менеджеры могут столкнуться с тем, что на разных региональных рынках будет необходимо использовать разные методы продвижения товара, когда станут разрабатывать стратегию сбыта.
В зарубежных странах учитывается фактор работы на предприятии заказчика по системе ЛТ.
Это значит, что за рубежом нет складов у организаций, и продукция закупается малыми количествами.
В сложившейся ситуации необходима работа с дилерами, имеющими большие центры распределения и способными поставлять товар малыми партиями в нужное заказчику время. Возможен еще вариант – создание дочерней организации за рубежом, но к этому не всегда готова организация.
Стратегия ценового лидерства
Стратегию ценового лидерства относят к одной из трех конкурентных стратегий бизнеса компании, если данная компания занимается производством лишь в одной отрасли.
Стратегию ценового лидерства относят к базовым, поскольку для данной стратегии совершенно не важно, в какой области работает предприятие, которое собирается использовать данную стратегию. У стратегии ценового лидерства, как и у любой другой стратегии, существуют свои преимущества и недостатки.
К преимуществам данной стратегии можно отнести то, что компания, которая может позволить себе использовать ее, предлагает товар по самым низким ценам, не теряя свою прибыль. Хотя данная стратегия больше подойдет тем компаниям, которые уже давно существуют на рынке и у них уже есть определенный круг постоянных клиентов. Использование стратегии ценового лидерства позволит такой компании привлечь новых постоянных потребителей ее продукции. Использование данной стратегии выгодно для крупных компаний в одной или нескольких отраслях, которыми занимается компания, поскольку они могут производить товар крупными партиями, а это существенно позволяет снизить издержки. Деньги, сэкономленные на издержках, позволяют сделать достаточно качественный товар более доступным для широкого круга потребителей.
Другим преимуществом использования стратегии ценового лидерства можно назвать входной барьер, т. е. другим компаниям очень трудно будет конкурировать с соперником, который предлагает более низкую цену. Поэтому большинство компании откажется от вхождения в отрасль, где существует "жесткий ценовой лидер" (т. е. продажа товара по таким же ценам грозит маленькому или среднему предприятию разорением). Поэтому тот, кто использует стратегию ценового лидерства, будет находиться в очень безопасном положении, пока сможет удерживать данные цены. Такая стратегия имеет и свои недостатки. Компаниям приходится жертвовать как дифференциацией продукции, так и сегментированием рынка. Удерживая минимальные цены в отрасли, компания не может позволить себе постоянно расширять ассортимент товара. Это происходит из-за того, что лидеры по цене чаще всего получают минимальные прибыли, которые не способствуют расширению ассортимента продукции компании в данной отрасли. К покупателям таких компаний можно отнести людей с низким достатком, поскольку они чаще всего опираются на цену при выборе товара, а не на его качество. Ведь чтобы быть ценовым лидером, компании приходится создавать товар среднего качества и более или менее усредненный по запросам потенциальных покупателей. К российским компаниям, которые используют такую стратегию в некоторых отраслях, можно отнести сеть магазинов "Магнит".
Стратегия фокусирования
Стратегию фокусирования относят к одной из базовых конкурентных стратегий ведения одиночного бизнеса. Когда предприятие выбирает данную стратегию, ему приходится выбирать также и ограниченную группу сегментов рынка. При этом выборе компания может опираться на что угодно. Это может быть определенный контингент покупателей или же какой-либо специализированный продукт и т. д.
После того как компания определилась с сегментом рынка, потребуются выбрать, какой подход к этому сегменту использовать в дальнейшем. Это может быть ценовой подход или подход на основе дифференциации. Для ценового подхода всегда следует знать, в каком сегменте у вашего конкурента нет преимуществ. А для успешного подхода на основе дифференциации преимуществом может стать какая-либо узкая специализация.
Для применения стратегии фокусирования организация очень хорошо должна знать все свои преимущества в любой узкой специализации. Это даст особое преимущество перед покупателями: поскольку данного товара или услуги нет на рынке, то цену можно завысить для получения наибольшей прибыли, а покупатели будут согласны на эту цену за неимением другого варианта.
Компаниям с такой стратегией ничего не грозит, пока более крупные компании не смогут разработать аналог и поставить его на рынок по более низкой цене. Но также существует и возможность появления большего числа конкурентов в данном сегменте, даже с такой же ценой. Это, конечно же, повлечет за собой снижение прибыли из-за ее разделения на большее количество участников. Поэтому компания, скорее всего, станет снижать цены, чтобы выиграть хотя бы на объеме производства продукции. Такое действие будет продолжаться до того момента, пока прибыль не окажется совсем маленькой, и какие-либо из компаний захотят переместиться в другую отрасль. Появление новых технологий дает определенные преимущества для использования данной стратегии. Например, какая-либо компания успевает снять "пенки", а затем перейти в новый сегмент рынка благодаря своим новым исследованиям. Хотя при работе поданной стратегии практически невозможно сэкономить на издержках производства, поскольку товар или услуги производятся маленькими масштабами.
Также у компаний, которые работают на основе такой стратегии, существует и другая угроза – это исчезновение потребности в данном товаре или услуге.
Это может быть связанно с новыми технологиями или со сменой вкусов и потребностей покупателей. Например, компьютеры вытеснили с рынка печатные машинки, а мобильные телефоны потеснили пейджеры.
Или, например, в 1990-е гг., когда был большой обвал цен, мало людей имели возможность покупать книги для развлечения. Поэтому многим издательствам пришлось нести огромные убытки, пока они смогли подстроиться под потребности покупателей в тот момент.
Стратегия НИОКР
НИОКР – это научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа.
Данная стратегия представляет собой научно-технический потенциал организации. У каждой из компаний, существующих на рынке, различный научно-технический потенциал.
Возможные тенденции развития данного вида стратегии делят на две различные группы факторов.
1. Группа количественных факторов.
Такая группа представляет собой количество ученых, которые либо работают, либо консультируют компанию.
Также к этой категории относят финансы, которые организация готова потратить на научные исследования для своих новых продуктов или технологий.
2. Группа качественных факторов.
К такой группе относят уровень научного обслуживания и приоритеты научных разработок компании.
Между многими компаниями существует обмен научно-технической информацией. Такой обмен может быть как материальный, так и нематериальный.
Материальный обмен – это обмен наукоемкой продукцией.
Нематериальный обмен – это обмен патентами, чертежами, идеями, лицензиями, описаниями и т. п.
Такой обмен может быть как платным, так и безвозмездным даром.
Безвозмездный обмен – это чаще всего конференции, симпозиумы и т. п.
Платный обмен чаще всего представляет собой обмен патентами на производство продукции своей компании где-либо.
Это может быть другая область, другой город, другая страна.
Стратегия НИОКР разрабатывается не только на уровне компаний, но и на уровне страны в целом.
В одних странах на такую стратегию тратят около половины средств, в других же всего 2–3 %.
В разных странах стратегия НИОКР спонсируется по-разному.
Спонсором могут выступать как государство, так и частные компании.
Конкурентная стратегия
Каждая стратегия в экономике всегда совмещает в себе как практику, так и теорию. На данном этапе развития стратегического менеджмента не существует единственного подхода к выбору конкурентной стратегии. Также как и не существует единственного мнения о количестве конкурентных стратегий. Майкл Портер предложил три категории конкурентных стратегий.
1. Стратегия сегментации. Такая стратегия основывается на постоянном расширении торгового ряда, опираясь на самые мелкие различия между моделями, которые уже производятся компанией.
2. Стратегия диверсификации. Эта стратегия предполагает постоянный поиск новых отраслей для расширения видов деятельности компаний. Эти новые отрасли могут быть совершенно не связанны с основным производством компании.
3. Стратегия интернационализации.
Данная стратегия предполагает выход на международные и зарубежные рынки.
Другой вариант количества конкурентных стратегий был предложен Л. Г. Раменским (1935 г.), а затем был поддержан англичанином Дж. П. Граймом (1975 г.).
1. Силовая стратегия. Данную стратегию используют очень крупные компании, которые занимаются стандартным производством товаров или услуг. Сила этой стратегии заключается в том, что крупная компания может позволить себе производить товар большими партиями. Это позволяет снизить издержки производства. Следовательно, компания может позволить себе снизить цену на товар, не уменьшая при этом своей прибыли. При использовании такого вида стратегии помогает финансовая мощь, а также имидж компании.
2. Нишевая стратегия. Такой вид стратегии в основном используют компании, которые занимаются какой-нибудь узкой специализацией. В основном они создают какой-то продукт, который интересует узкий круг покупателей. Эти компании живут тем, что необходимы своим покупателям. Они стараются не распыляться на большое количество разнообразия продукции. Такие компании, как правило, производят дорогие высококачественные товары, доступные далеко не каждому потребителю.
3. Приспособленческая стратегия. Такую стратегию используют компании, которые работают на каком-то маленьком местном рынке. Им приходится подстраиваться под потребности потребителя в каждый конкретный момент своей работы. Такие фирмы всегда готовы производить для своих покупателей все, что им нужно. Девиз таких компаний "Мы должны произвести товар для покупателя до того, как он почувствует потребность в этом товаре". Если компания не очень велика или только начинает свою деятельность, эта стратегия подходит как нельзя лучше.
4. Пионерская стратегия. Этот вид стратегии призывает к поиску абсолютно новых товаров или услуг. Такая стратегия подойдет лишь тем компаниям, которые уже имеют какую-то солидную прибыль в определенном сегменте рынка, но желают ее увеличить. Данная стратегия может быть связана с самыми большими рисками, поскольку новый товар или услуга могут оказаться невостребованными.
Стратегия лидерства в издержках
Стратегия лидерства в издержках может быть применена в основном к крупным компаниями. Данная стратегия основывается на том, что организация стремится снизить свои средние издержки. Это становится реальным благодаря возможностям производить товар более крупными партиями, чем могут позволить себе средние или мелкие компании. Также издержки можно снизить путем постоянного внедрения новых технологий, которые позволяют либо снизить длительность производства, либо снизить сырьевые отходы. Еще крупная компания имеет возможность открывать дополнительные производства для переработки своих отходов. Этот шаг помогает снизить издержки организации и получить дополнительный доход.
К плюсам стратегии лидерства в издержках можно отнести.
1. Уменьшение затрат на единицу товара благодаря тому, что товар производится более крупными партиями.
2. Повышение уровня специализации работников предприятия, как рабочего, так и управленческого персонала. Это дает возможность повысить качество продукции предприятия, практически не увеличивая его себестоимость.
Следовательно, более качественный товар становится доступным для более широких масс потенциальных покупателей.
3. Возможность приобретения очень дорогого новейшего, но зато высокопроизводительного оборудования. Внедрение такого оборудования помогает снижать издержки на единицу товара.
4. Возможность организовать побочный бизнес, который будет перерабатывать сырьевые отходы данной отрасли предприятия. Например, нефтяные отходы используются для приготовления асфальта.
5. Возможность нанимать более квалифицированных работников. Квалификация простых рабочих всегда сказывается на качестве товаров и услуг, которые предоставляет компания.
К минусам же такой стратегии можно отнести.
1. Рост производства, при котором снижаются издержки, не безграничен. Он может продолжаться до какого-то определенного момента, после которого издержки на единицу товара станут возрастать.
2. Увеличивается количество управляющего персонала. Это приводит к тому, что снижается контроль за выполнением задач, которые были поставлены перед организацией.
3. Из-за увеличения потока информации становится очень трудно производить оперативный анализ всех поступающих в организацию данных.
4. Появляется трудность в обмене информацией между специалистами разных отделов организации.
Когда начинают проявляться эти минусы, руководителю организации следует принять решение по остановке роста производства при используемых технологиях. Смена каких-то технологий может вызвать новый рост производства. Поэтому руководители крупных компаний всегда должны быть на страже того момента, когда прибыль начнет сокращаться от увеличения издержек за единицу товара.
Инновационная стратегия
Инновационная стратегия основывается на теории жизненного цикла продукта. Существует несколько типов инновационных стратегий.
1. Наступательная стратегия.
Предпочитают маленькие инновационные компании.
В основу данной стратегии положены принципы предпринимательской конкуренции.
2. Оборонительная стратегия.
Основана на том, чтобы не отступить от уже завоеванных с боем позиций на всех рынках, в которые вступила компания. Самой основной функцией этой стратегии является соотношение затрат к результатам.
Данный тип инновационной стратегии могут использовать преимущественно крупные компании.
3. Имитационная стратегия.
Применяют чаще всего крупные организации. Условия позволяют производить товар крупными партиями.
Эти организации просто копируют идею о создании какого-либо продукта, который пользуется успехом.
Их выигрыш держится на том, что маленькие компании не в состоянии обеспечить рынок необходимым количеством товара, который пользуется спросом на данный момент, к тому же благодаря производству большими партиями они могут снизить цену на товар, который "скопировали" у других компаний. Суть этой стратегии: "Используй чужие идеи, пока желающих использовать эти хорошие идеи не стало слишком много. Ведь прибыль от этой идеи придется делить на всех".
Инновационная стратегия строится на принципе "ВРЕМЯ – ДЕНЬГИ". Жизненный цикл продукта состоит из следующих стадий.
1. Зарождение.
Появляется новый продукт.
2. Рождение.