7. Стиль руководства. В последствии данную конструкцию назвали 7S. Принципы деятельности компании – это сердцевина организационной деятельности. Эти принципы помогают выяснить главные цели компании: кто мы есть и что представляем собой? Что мы делаем для улучшения нашего окружения? К чему стремится компания? Какие принципы жизненных позиций она проповедует? Эти принципы очень хорошо описывают этику и культуру компании. Также данная схема дает возможность понять, каким образом взаимосвязаны административные действия каждой из отраслей компании и какие изменения надо будет вносить в работу каждой из них при изменении работы в одной из отраслей компании. Большей частью это касается того момента, когда компания собирается изменить свою стратегию хотя бы в одном из самых маленьких направлений своей деятельности.
Матрица McKinsey
Четыре этапа определяют степень привлекательности СЗХ:
1) менеджеры по стратегическому менеджменту определяют критерии привлекательности СЗХ;
2) определяется и устанавливается вес относительной значимости конкретных факторов;
3) менеджеры фиксируют привлекательность обособленных отраслей в портфеле организации;
4) выполняется общее взвешивание оценки для конкретной СЗХ.
Конкурентный статус организации в СЗХ определяется схожим способом:
1) менеджер определяет успешные стратегические факторы для отрасли, где организация конкурирует;
2) каждому из факторов устанавливается вес, который определяется относительной степенью важности фактора для позиции в конкуренции;
3) устанавливается ранг силы конкуренции в определенной СЗХ в соответствии с важностью успеха для отрасли;
4) определяется целый взвешенный индекс позиции в конкурентной борьбе СЗХ.
С помощью матрицы McKinsey производится сравнение СЗХ. Данная матрица поделена на девять ячеек, в трех из этих ячеек СЗХ определяется как наиболее желательная область бизнеса. Другие три ячейки определяются как проигравшие и наименее желательные для бизнеса – слабая позиция в конкурентной борьбе.
Одна из ячеек обозначена знаком вопроса, это означает неопределенное, однако, весьма перспективное положение в бизнесе. С поддержкой данные СЗХ под знаком вопроса могут превратиться в наиболее желательные, но существует возможность их превращения в проигравших. Есть также ячейка с названием "производитель прибыли".
Выводы по стратегии из данного анализа матрицы McKinsey видны и определяются весьма легко:
1) проигравшие должны быть ликвидированы;
2) позиции победителей должны развиваться и укрепляться, а если необходимо, поддерживаться соответствующими инвестициями;
3) организации должны выбирать знаки вопроса, которые потом могут привести к позиции победителя, а не проигравшего;
4) "производители прибыли" должны использоваться для реинвестиций доходов в победителей или же выбранные знаки вопроса;
5) "средний бизнес" нужно превратить в победителей.
Портфель СЗХ, для того чтобы быть сбалансированным, должен включать в себя большое количество победителей и развивающихся победителей, меньше производителей прибыли и совсем немного знаков вопросов. Хотя часто организации обладают несбалансированным портфелем. Большим преимуществом матрицы McKinsey является ее гибкость. Подход, заключенный в этой матрице, подразумевает, что разные отрасли характеризуются различными факторами успеха в конкуренции. Также здесь учитывается большое количество важных переменных в стратегии. Но, конечно, нет ничего совершенного и эта матрица не исключение. Трудность заключается в том, что она не определяет, какие из предлагаемых стратегических решений нужно предпочесть.
Бенчмаркинг в стратегическом менеджменте
Для того чтобы всегда оставаться конкурентоспособными и быть на лидирующим месте, организации постоянно должны исследовать деятельность своей организации на степень ее конкурентоспособности. Заимствование опыта у лучших организаций является обязательным и одним из самых важных процессов для организации.
Основным фактором бенчмаркинга остается анализ деятельности организации в разных областях отрасли. Необходимо проанализировать ситуации, где организационная деятельность и ее качество отличаются по уровню от остальных.
Успех бенчмаркинга зависит от степени сотрудничества разных организаций, которые работают в одной отрасли.
Бенчмаркинг различают по типам: метрический, диагностический, операционный. Раскроем каждый из них.
Метрический бенчмаркинг используется организациями в случае, когда необходимо сравнить услуги или товар разных организаций. Это осуществляется за счет метриков – таблиц – или за счет цифровых данных, предъявленных организациями. Сравнения можно проводить по множеству показателей, которые зарегистрированы в метриках.
Такой вид часто используется для сравнения организаций изнутри при помощи основных индикаторов результативности. Недостатком данного вида является то, что если посредством его находятся различия, то он никак не объясняет, каким образом их можно исправить.
В основе диагностического бенчмаркинга лежит сравнение множества организаций по производству в Европе. Исследованию подвергалось производство данных организаций и его результаты. Результатом стал вывод, что тщательно подготовленный производственный процесс послужил хорошим толчком к блестящим результатам производства. Следом за данным методом разработали следующий. Операционный бенчмаркинг является самой широко использованной формой среди организаций, так как данный метод дает самые ощутимые выгоды по сравнению с остальными. В данном типе бенчмаркинга все внимание уделяется операциям внутри организации, причем самым важным.
Важно помнить при проведении данного типа бенчмаркинга, что в основном организации из разных промышленных отраслей выполняют, в общем, схожие функции. Самое главное преимущество этого типа заключается в том, что организация может не ограничивать себя только анализом организаций-конкурентов. Такие показатели, как счет-фактуры, долги, наем служащих можно исследовать, несмотря на разницу в отрасли. С помощью партнеров из других сфер можно дополнить бенчмаркинг, расширить его, что позволит определить другие пути улучшения производительности в конкретном производственном секторе.
Операционный бенчмаркинг делят на: производственный процесс, который необходимо подвергнуть данному типу бенчмаркинга; выявление потенциальных партнеров; расчеты со сбором данных; внедрение изменений и заимствование опыта успешных организаций.
Экономическая стратегия: понятие, сущность, функции, преимущества
Смысл экономической стратегии заложен в ряде моментов: набор приемов и правил, при помощи которых достигаются поставленные цели организации; экономическая стратегия организации разрабатывает правила, которые обеспечивают эффективное достижение с точки зрения экономических взглядов стратегических целей; разрабатываются принципиальные установки в отношении экономики страны или фирмы в частности; чтобы реализация экономической стратегии удалась, разрабатываются планы; самая важная цель экономической стратегии – конкурентоспособность организации.
Разработка и формирование экономической стратегии организации базируется на:
1) концепции ресурсов организации в форме информационной системы, которая характеризует совокупность ресурсов, другими словами, возможностей организации достигать стратегические цели за длительный период;
2) конкурентной теории преимущества в основе концептуального формирования локальных целей организации, связанных со стратегией, а также эффективных экономических средств достижения этих целей;
3) теории трансакционных издержек как позволяющей обособлять отдаленные стратегические цели, а также придавать им четко выраженный характер.
Экономическая стратегия, как правило, должна разрабатывать для организации в основном экономические средства достижения стратегических целей организации, которые побуждают участников производственного процесса эффективно выполнять свою работу в процветании организации.
Другими словами, экономическая стратегия работает на эффективное достижение организационных целей путем экономических методик и средств.
Экономическая эффективность заключается в сопоставлении затрат и результатов.
Л. В. Канторович и В. В. Новожилова – ученые, которые занимались исследованиями в этой области. Л. В. Канторович в своей концепции положил в основу идею оптимального плана в народном хозяйстве.
Нужно уметь различать стратегию бизнеса и организации. Говоря о стратегии бизнеса, мы имеем в виду: рынок, где разворачивается конкуренция; стратегические навыки; уровень инвестиций; ряд функциональных стратегий.
Если мы говорим о стратегии организации, то имеется в виду: размещение ресурсов в бизнесе; развитие стратегических способностей; привлечение инвестиций; развитие синергетических эффектов; управление стоимостью организации на рынке.
Финансовая стратегия организации
Финансовая стратегия – это выбор и составление финансовых, в основном долгосрочных целей компании. Затем следует выбор самых выгодных способов для достижения данных целей.
Существует несколько этапов разработки финансовой стратегии компании.
1. Оценка долгосрочных планов компании. Следует правильно оценить все существующие планы организации.
2. Описание возможного прогноза развития компании. При этом следует учитывать все возможные изменения на любом из рынков.
3. Определение точных целей фирмы. Успех предприятия во многом зависит от точности определения его целей.
4. Выбор точного периода, за который должна быть выполнена финансовая стратегия. Чаще всего это зависит от общей стратегии компании.
5. Анализ слабых и сильных сторон компании. Помогает выяснить, что можно изменить для улучшения работы компании как в настоящем периоде, так и в последующих.
6. Анализ всех факторов внешней финансовой среды компании. На данный анализ может повлиять отрасль, в которой работает данная компания, или изменения, происходящие на рынке.
7. Выбор стратегической альтернативы для компании в целом, причем таким образом, чтобы она максимально подходила для применения данной финансовой стратегии.
8. Определение точной финансовой стратегии компании. На данном этапе – конкретное финансовое направление деятельности компании.
9. Определение критериев организации.
10. Определение всех мероприятий по разработке и реализации финансовой стратегии.
11. Оценка разработанной финансовой стратегии компании. Осуществить данную оценку можно по следующим параметрам:
1) насколько предполагаемая финансовая стратегия будет сочетаться с общей стратегией компании. В этом может помочь степень согласования с общей стратегией компании;
2) насколько финансовая стратегия согласована с прогнозами возможных изменений на рынке в период осуществления данной финансовой стратегии;
3) возможности реальной реализации финансовой стратегии компании. Здесь можно рассмотреть варианты финансирования стратегических планов, как из собственных источников, так и привлечение помощи инвесторов и/или кредиторов. Кредиторами и инвесторами могут являться другие организации, пенсионные фонды, покупатели продукции, поставщики сырья.
Данная оценка основывается на прогнозировании разнообразных финансовых показателей. С другой стороны, этот процесс может быть основан и на не финансовых результатах уже существующей стратегии. После того как выработана финансовая стратегия компании, которая обязательно соответствует общей стратегии компании и состоянию рынка на данный момент, руководители принимаются за разработку инвестиционных и кредитных стратегий компании.
Стратегия производства
Всегда профессионалы в бизнесе меньше всего уделяли внимание производству. Именно производственный отдел обвиняли в том, что он не способен в короткие сроки предоставить товар для продажи. Но на самом деле без производства бизнеса и вовсе бы не существовало. Любой организации необходимо иметь разработанную и хорошо продуманную производственную стратегию. Как утверждают некоторые специалисты, производственная стратегия не должна стоять в стороне, а прямо влиять на построение основной организационной стратегии.
Зачастую организации требуется повысить рост производства при помощи конкретных действий, чтобы рост продаж возрос. Довольно часто мы наблюдаем значительное переосмысление вопросов производства. Японским фирмам удалось интегрировать глобальные стратегии маркетинга и глобального производства.
К сегодняшнему моменту в стратегии производства произошло всего три витка. В. Скиннер создал целую систему взглядов на данную проблему, а также принял систему фокусирования в производстве. Концепция производительности стала вторым витком, этот вклад сделал Р. Хайес . Третий виток – это кривая обучения, которая оказала немаловажное воздействие на стратегию производства.
Например, Скиннер считал, что управление производством происходит снизу вверх, однако этот метод необходимо заменить на противоположный, т. е. сверху вниз. Но, согласно методу снизу вверх благодаря инженерам и экспертам, а также людям по планированию производства результаты могут быть очень высокими. Однако результативность и эффективность в данном случае не выступают синонимами. Нужно сделать куда больше, чем просто уделить внимание производственной стратегии.
Метод сверху вниз становится конкурентным орудием, так как он связывает все аспекты деятельности организации со стратегией производства.
Благодаря кривой обучения удалось выяснить, что стоимость единицы произведенной продукции снижается с увеличением объема производства товаров.
Если рассматривать производственную стратегию мирового стандарта, то она показывает, что мир еще дальше уходит от традиционного взгляда на нее. Р. Хайес считает, что любая организация с помощью правильно подобранной стратегией производства может и должна стремиться выйти на мировые ранки. Быть успешней всех конкурентов – это естественная цель любой организации, а достичь этого может фирма при помощь все той же верной производственной стратегии. Хайес также утверждает, что соответствовать мировым стандартам – быть лучшим лишь в одном из аспектов производства. С этим можно поспорить, потому что не всегда достижение данного состояния означает выполнение полностью работы. Конечная цель любой организации – быть лучшей во всех аспектах.
Аспектом производственной стратегии может выступать выяснение местоположения фирмы и поиск пути достижения мирового класса.
Функциональная стратегия
Как правило, работа по составлению общей стратегии из ее составных частей как специализированный вид деятельности производится функциональным путем.
Функциональная стратегия, безусловно, включает в себя план действия организации в таких направлениях, как производство, финансы, маркетинг, информационные системы, человеческие ресурсы. Эта стратегия добавляет детали в общую стратегию бизнеса, обозначает, какие функции будут произведены в деятельности. Необходимо помнить, что основная роль функциональной стратегии заключается в поддержке основной стратегии бизнеса, в том числе и достижении целей функционирования организации.
Все функциональные стратегии объединены в общую группу, однако они применяются организацией в разных условиях внешней среды.
Среди них, наступательная и оборонительная стратегии. Наступательная стратегия включает наступление на слабые и сильные стороны конкурента, партизанское нападение, многоплановое наступление и захват стратегических рубежей. Каждая организация выступает поставщиком и потребителем. Стратегией вертикальной интеграции называется стратегия, связанная с увеличением доли пути.
Стратегия для лидеров определяется посредством величины доли на рынке. Целью данной составной стратегии является сохранность уже существующих позиций, а также, если это возможно, приобретение статуса лидера.
Таким образом, все эти стратегии объединены в одну, которая называется функциональной, ее можно назвать заслуженно ведущей стратегией, т. к. функционирование организации включает в себя все самые важные аспекты деятельности организации.
Функциональная стратегия обеспечивает стратегический набор, определяющий стратегическую ориентацию конкретной функциональной подсистемы регулирования организацией, которая в свою очередь прослеживает достижение намеченных целей.
Исходя из основной деятельности, организация способна разрабатывать типичные функциональные стратегии, например, маркетинговую или производственную, финансирование или НИОКР.
Данная стратегия, как правило, предназначена для определенной деятельности функционального отдела в общей стратегии определенной организации.
Функциональная стратегия разрабатывается активными менеджерами в пределах заданной функции. Она приводит к ориентации другого функционального одела в рамках общей деловой стратегии.
Вся ответственность за стратегию и ее формирование лежит на плечах руководителей определенных подразделений.
В разработке функциональной стратегии требуется определение роли и содержания функциональной отрасли; уверенность, что менеджеру ясна организационная миссия; что отрасль способствует развитию деятельности.
Стратегия диверсификации
Стратегия диверсификации – это стратегия по входу в другую отрасль. Данную стратегию стоит применять очень осмотрительно. Она может как увеличить прибыль организации, так и принести значительные финансовые потери. В основном такую стратегию используют компании, которые уже прочно закрепились на рынке и имеют постоянно высокую прибыль в своей отрасли. Стратегию диверсификации применяют для того, чтобы снизить риск краха компании из-за того, что она работает в какой-либо одной отрасли.
По поводу, на какие виды можно разделить стратегию диверсификации, нет единого мнения. Кто-то предлагает делить на два вида (связанная и несвязанная), а кто-то на три ( конгломератная, горизонтальная, концентрическая ).