4. Социодемографическое воздействие.
Анализ демографии, социальной культуры и структуры.
Такой вид стратегического анализа следует проводить по следующим этапам.
1. Мониторинг и исследование макросреды компании. Поскольку возможны какие-либо изменения в какой-то одной или нескольких сферах (экономическая, социальная, политическая, технологическая).
2. Следует оценить необходимость и значимость каждого из изменений для рынка, компании, отрасли.
3. Четкий анализ каждого из изменений, для того чтобы понять, каков характер этих взаимоотношений.
Проведение данного анализа дает возможность руководителям организаций понять, как каждый из этих факторов повлияет на.
1. Внутреннюю работу организации (ресурсы, стратегия, ценности).
2. Рынки, на которых работает компания (рынок товаров, рынок ресурсов).
3. Отрасли, которыми занимается компания (возможные конкуренты, покупательская способность, возможности поставщиков).
Данный анализ помогает руководителю организации выявить возможные перспективы развития компании в своей отрасли или же вступления в новую отрасль производства. Сложность составных частей окружающей среды затрудняет проведение анализа такого типа. Но эта сложность компенсируется тем, что на основе этого анализа руководители могут принять решение о следовании какому-либо из стратегических планов организации.
Планирование бюджета
На первый взгляд может показаться, что планирование бюджета – сложная вещь, когда компания только начинает свою деятельность и обладает весьма ограниченным бюджетом, – это всего лишь теория. Но на практике это совершенно не так. Любая компания стремится к тому, чтобы при использовании минимального бюджета получить максимальные прибыли. Поэтому составление бюджета – это очень трудоемкий процесс для любой организации, и чем компания больше, тем данный процесс сложнее. Составление бюджета относят к одной из крупных частей стратегического планирования. Первое, что делают руководители любой из компаний при формировании бюджета, – оговаривают цели и миссии организации в целом, а затем для каждого из видов бизнеса компании (обычно бюджет в организациях составляют на год). Затем специалисты составляют предварительные сметы или бюджетный план по каждой из отраслей, которыми занимается компания. После этого планы попадают на рассмотрение и утверждение к руководителям отраслей. Они должны будут внести соответствующие корректировки и подать эти сметы своему руководству (т. е. руководителю бюджетного отдела всей компании). После этого бюджетные планы корректируют еще раз и принимают окончательное решение о сумме бюджета на следующий год. Составление бюджетных смет – это распределение ресурсов, которыми обладает компания, для каждой из ее отраслей, т. е. составление тех фондов, из которых будет спонсироваться деятельность организации в следующем периоде. Это делается с той целью, чтобы распределить ресурсы, в особенности те, в которых организация испытывает дефицит, с целью их самого лучшего использования. Также в данных планах должна быть учтена приблизительно возможная прибыль организации, с последующим постатейным ее распределением между всеми отраслями. Например, прибыль выше средней одной из отраслей может поддержать какую-либо другую отрасль, которая получает наименьшую прибыль в данном периоде, но способна принести прибыль выше среднего в другом периоде. Поэтому планирование бюджета не заканчивается на этой стадии. Ведь рынок имеет свойство изменяться, а вместе с ним изменяются как расходы, так и прибыль организации. Поэтому финансовый отдел постоянно перерабатывает уже имеющиеся планы по распределению бюджета.
Эта работа позволяет снижать расход бюджета при благоприятных условиях и минимизировать потери при невыгодных условиях для компании.
Для хорошей работы компании необходимо постоянное перераспределение ресурсов между отраслями компании, для чего в крупных компаниях создают специальные аналитические отделы, которые предлагают руководителю планы по перераспределению ресурсов по отраслям компании для получения самой высокой прибыли.
Финансирование стратегических планов
Финансирование стратегических планов – это финансирование, которое обеспечено реальными техническими и экономическими возможностями компании или ее инвесторов.
Для этого должна быть просчитана возможная прибыль от осуществления данных стратегических планов.
Эта прибыль должна быть достаточной, чтобы компания могла погасить кредит и получить нужное количество средств для своего дальнейшего существования на рынке.
Существуют принципы, по которым можно определить успех стратегического финансирования.
1. Жизнеспособность финансовой стратегии.
2. Участие как в создание так и в реализации опытных сотрудников компании или привлеченных со стороны консультантов.
3. Полный отчет по всем возможным рискам по финансированию стратегических планов организации в целом.
4. Финансирование стратегических планов должно быть законным по каждому из его аспектов.
Стратегия должна представлять собой конкретные и четкие группы действий.
Должен существовать качественный бизнес-план для того, чтобы привлечь максимальные суммы от существующих или предполагаемых возможных инвесторов или кредиторов.
Для наилучшего финансирования стратегических планов компании следует прибегать к следующей возможности, такой как расширение круга инвесторов и кредиторов.
Новыми инвесторами могут стать банки, поставщики сырья, различные фонды, покупатели готовой продукции, другие компании.
Для того чтобы в будущем было хорошее финансирование стратегических планов организации, руководители всегда должны строго управлять финансами, которыми организация располагает в настоящий момент, опираясь на следующее:
1) все ли инвесторы довольны тем, как управляется предприятие в настоящий момент, и количеством получаемых дивидендов. Может, кто-то из них предложит определенные улучшения для получения большей прибыли компании;
2) в какой сумме активов должна стремиться компания, чтобы получить возможность наилучшего финансирования в будущем;
3) какова возможность улучшить управление финансами организации в текущем периоде, чтобы получить возможность получения большей прибыли в следующем периоде, а, следовательно, и увеличения поступлений со стороны, т. е. привлечение новых кредиторов или инвесторов.
Диверсификация
Различают два типа диверсификации – связанная и несвязанная. Новая область деятельности фирмы – связанная диверсификация, так же она связано с уже существующими сферами бизнеса. Соответственно новая область организационной деятельности – несвязанная диверсификация, она ни каким образом не связана с существующими областями бизнеса.
Ниже представлены пути осуществления диверсификации:
1) существует путь через внутренние рынки капиталов;
2) путь, через передачу особенных искусств между СЗХ;
3) путь реструктурировании;
4) путь через разделение функций или же ресурсов.
По сути, фондовый рынок выполняет такие же функции, что и диверсификация при помощи внутреннего рынка. Главный офис при внутреннем рынке играет роли: роль функционирования стратегического планирования; определение финансовых целей; размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.
Здесь СЗХ – это автономные центры доходов, которые находятся лишь под контролем финансов главного офиса.
Одной из видов внутренней стратегии рынка представлена стратегия реструктурирования. Здесь разница определяется в степени участия в действиях СХЗ главного офиса. Организации с реконструированием, как правило, плохо управляемы в создании и развитии. Целью является помощь в активизировании деятельности и развитии новых стратегий на уровне СЗХ, в том числе вливание в фирму новые технологические и финансовые ресурсы.
В случае использования стратегии передачи искусства деятельности, тип нового бизнеса рассматривается связанным с существующими СЗХ. Как правило, берутся передачи искусств, снижающих издержки в диверсифицированных организациях.
Диверсификация с помощью распределения ресурсов осуществляется только со сходством между несколькими или хотя бы одной существенными функциями существующих или новых СЗХ. Цель распределить ресурсы подразумевает под собой реализацию синергизма в организационной деятельности.
Когда принимается решение о диверсификации организационной деятельности необходимо учесть стоимость управления такой компанией. Здесь стоимость определяется количеством СЗХ, а так же необходимостью регулирования их. К примеру, затраты на управление в организации из 12 СЗХ больше, нежели в фирме с 10 CЗХ.
Выбор между диверсификацией связанной и несвязанной прямо зависит от доходности при диверсификации, а так же дополнительных затрат на регулирование. Организации необходимо заострять внимание на связанной диверсификации, если основные искусства организации могут использоваться в достаточно обширном диапазоне коммерческих или отраслевых ситуаций. Так же организации должны останавливаться на несвязанной диверсификации, если искусства СЗХ достаточно высоко специализированы, а так же не имеют приложений на стороне.
Стратегический контроль
Стратегический контроль относят к завершающему этапу всего стратегического управления организацией. Суть стратегического контроля заключается в возможности предотвратить ошибки в разработке стратегии в целом, а также вовремя увидеть уже сделанные ошибки. При этом возможно исправить ошибки с минимальными потерями или даже без них. Данный процесс дает возможность обеспечивать прочную обратную связь меду целями, которые сформулированы организацией, и процессом их претворения в жизнь. Стратегический контроль строго следит за тем, чтобы действия, которые совершает компания, были направлены на осуществление цели и миссии организации в целом. Это самый главный отличительный признак стратегического контроля от оперативного или управленческого контроля. Стратегический контроль показывает, существует ли возможность для того, чтобы реализовать данную стратегию в будущем, и насколько выполнение этой стратегии поможет достижению целей и миссии компании. После такой проверки вносят соответствующие изменения либо в стратегию компании, либо в ее цели и миссии.
Затем руководство старается сравнить, удовлетворяет ли то, как работает компания на данном этапе, тем изменениям, которые пришлось внести в стратегический план или цели и миссии организации. Если те изменения, которые были внесены, не удовлетворяют существующим условиям как во внутренней среде организации, так и во внешней среде, то снова приходится вносить определенные корректировки.
Далее компания подходит к заключительному этапу стратегического контроля.
Этот этап состоит из оценки выбранной стратегии компании.
А оценка в свою очередь заключается в том, чтобы проанализировать прибыльность компании в данной отрасли или в целом. Также следует в достаточной мере учитывать основные факторы, которые могут повлиять на выполнение данной стратегии и основных целей и миссии организации. Когда стратегия соответствует всем целям и миссии компании в целом, тогда ее оценка должна быть проведена по следующим направлениям.
1. Стратегия организации должна соответствовать ее нынешнему состоянию и окружению.
2. Стратегия организации должна соответствовать ее реальным возможностям и заложенному в работниках компании потенциалу на момент принятия и действия данной стратегии.
3. У компании должна быть реальная возможность соответствовать тому риску, который закладывается в стратегию организации.
Объектами стратегического менеджмента являются самые важные из элементов политики организации. Например, научно-технический прогноз или маркетинг и т. п.
Управление: понятие, сущность, функции
Изменяя условия протекания процессов, человек может влиять на их характер, преобразовывать их, приспосабливать к своим целям. Это вмешательство в естественный ход процесса, изменение его хода и представляет собой сущность управления.
Управление обеспечивает достижение определенных целей. Три этапа процесса управления:
1) сбор и обработка информации с целью оценки сложившейся ситуации;
2) принятие решения о наиболее целесообразных действиях;
3) исполнение принятого решения.
Одноэтапные, или одношаговые, задачи управления – все рассмотрение процесса управления сводится к выполнению второго этапа.
Иногда процесс управления разбивается на несколько последующих шагов, причем решение, принимаемое на каком-либо шаге, зависит от результатов выполнения предыдущего шага.
Такие процессы называют многошаговыми процессами принятия решения. Задачу управления мы будем рассматривать как математическую. Однако в отличие от многих других математических задач она имеет ту особенность, что допускает не одно, а множество различных решений. Если имеется множество решений какой-либо задачи, то следует вести речь о выборе такого решения, которое с какой-либо точки зрения является наилучшим. В тех случаях, когда цель управления может быть достигнута несколькими различными способами, на способ управления можно наложить добавочные требования, степень выполнения которых может служить основанием для предпочтения одного способа управления всем другим. Математическое выражение, дающее количественную оценку степени выполнения наложенных на способ управления требований, называется критерием качества управления. Оптимальным способом управления будет такой, при котором критерий качества управления достигает минимального (максимального) значения. В общем случае существует два вида ограничений на выбор способа управления. Ограничениями первого вида являются сами законы природы, в соответствии с которыми происходит движение управляемой системы (уравнения связи). Второй вид ограничений вызван ограниченностью ресурсов, используемых при управлении.
Постановка задачи оптимального управления.
Задачу управления можно считать сформулированной математически, если:
1) сформулирована цель управления, выражаемая через критерий качества управления;
2) определены ограничения первого вида;
3) определены ограничения второго вида.
Способ управления, который удовлетворяет всем поставленным ограничениям и обращает в минимум (максимум) критерий качества управления, называется оптимальным управлением.
Мотивация в стратегическом менеджменте
Понятие мотивации основано на другом понятии – побуждении. Если говорить о мотивации человека, то она является продуктом воздействия культурной среды. Мотивация оказывает огромное воздействие на работу и жизнь индивида.
Дэвид Макклеланд разработал целую систему классификации мотиваций, в ней он выделил три главенствующих внутренних побуждения.
В общем представлении мотивация индивида к какой-либо деятельности определяется совокупностью движущих сил, которые побуждают человека к конкретным действиям. Такие силы мотивируют как внутри, так и вне индивида и побуждают его осознанно или же неосознанно действовать. Причем связь отдельных сил и деятельности человека определяется весьма сложной системой. Как результат этого – разные люди могут абсолютно по-разному отреагировать на схожие воздействия со стороны одних и тех же сил. К тому же поведение и деятельность человека воздействуют на его реакцию, а в итоге могут измениться степень воздействия или направление поведения, которая вызывается данным воздействием.
Опираясь на вышеизложенное, следует дать более широкое определение рассматриваемого в этом вопросе понятия – мотивации. Итак, мотивация – это система внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к конкретной деятельности, которая направлена на достижение поставленных целей. Огромное количество факторов определяет влияние мотивации на индивида, оно в некоторых случаях индивидуально и способно меняться под влиянием деятельности человека.
Определение мотива основано на том, что вызывает конкретные действия человека. Мотив располагается внутри человека и обладает персональным характером, а также зависит от внешних и внутренних факторов и в том числе от деятельности других мотивов, которых возникают параллельно с ним. Мотив не просто побуждает индивида к деятельности, но также и определяет, что необходимо сделать и каким образом. Если мотив устраняет потребности посредством определенных действий, то у разных индивидов данные определенные действия скорее будут различны, чем схожи, и даже в случае использования одинаковой потребности. Однако мотивы можно осознать, а это значит, что человек способен влиять на собственные мотивы, а может даже и устранять какие-то отдельные мотивы из всей совокупности.
Мотивирование представляет собой процесс, оказывающий воздействие на человека, с целью побудить человека к конкретным действиям путем пробуждения в нем конкретных мотивов. Мотивирование является центром управления человеком. Мотивирование в большой степени влияет на успех управления организацией.
Если говорить о мотивации руководства персоналом, то в современных условиях видно, что она не лишена важных изменений, а именно: методы социально-экономического и социально-психического воздействия приобрели популярность; руководство организации стремиться сотрудничать с администрацией и всем персоналом в целом; стал популярным принцип коллегиальности в руководстве.
Мотивация как функция управления
Анализ мотивации как функции управления позволяет ответить на вопросы: почему работник в одном случае не работает без принуждения, а в другом случае сам выполняет работу, которая в два раза сложнее и рутиннее, а также что побуждает к труду человека?
Процесс, побуждающий человека к эффективной деятельности, и есть мотивация.
Работник является важным ресурсом организации, а также он имеет свои ценности и цели, представления и потребности. На исполнение работы человека влияют его взгляды на определенную деятельность, условия работы, отношения в коллективе и положение организации в целом.
Функция мотивации в сравнении с другими обладает существенным отличием. Другие функции осуществляются менеджерами фирмы, а простой персонал не вмешивается в данную деятельность и выполняет тем самым пассивную роль.
В функции мотивации простой персонал организации играет активную роль, ценности и цели являются не просто предметом анализа теории мотивации, но и движущими силами при достижении намеченных целей организации.
Содержание движущих сил имеет разный набор аспектов у разных людей, но можно сказать, что существует особенная структура мотивации. Можно воздействовать на мотивационную структуру на двух уровнях.