Первый уровень подразумевает, что структура мотивации человека уже известна, а значит, известно, какие мотивы наиболее лучшим образом влияют на работоспособность. Воздействие направлено как раз на эти мотивы, чтобы обеспечить желаемый результат реакции работника. Здесь наиболее эффективно материальное стимулирование человека.
Второй уровень подразумевает изменение мотивационной структуры непосредственно, т. е. одни мотивы подавляются, а другие усиливаются. Воспитание и образование может способствовать данному изменению. Существует ряд характеристик, которые обусловливают мотивационные отношения к деятельности: затрата конкретных усилий, задействование потенциала для достижения цели организации; стремление выполнять работу с максимальным результатом; настойчивость в достижении цели; направленность на достижение цели.
Процесс мотивации содержит несколько этапов: возникновение потребности у человека, поиск наилучшего образа устранение потребности, нахождение цели деятельности.
Некоторые факторы могут затруднять процесс мотивации, а именно:
1) неэффективность методов в сложившейся ситуации;
2) сложный уровень системы потребностей;
3) отличительные моменты структур конкретных моделей;
4) неправильная оценка человеком участника процесса мотивации.
Как и любое другое, мотивационное развитие шло от простого к сложному, от обобщения опыта на практике к более сложным теориям.
Управление процессом выполнения стратегических решений
Управление процессом выполнения стратегических решений – достаточно сложная задача. Поэтому некоторые компании терпят крах на этом этапе. Даже те компании, которые получают среднюю прибыль, выполняют не более 60 % от своих первоначальных стратегических планов, а некоторые – меньше 50 %. Это может быть связано с какими-либо ошибками как при самом планировании, так и при реализации задуманных планов. Многие компании не сравнивают результаты, которых они достигли, с теми результатами, которые собирались достичь. Хотя существуют достаточно простые способы, для того чтобы добиться более высоких показателей по выполнению стратегических решений. К таким способам можно отнести семь последовательных шагов.
1. Составление конкретных и очень простых задач. Они должны быть настолько простыми, чтобы их мог понять даже рядовой сотрудник. Без осознания цели, над которой трудится компания, каждый из работников практически превращается в робота по выполнению определенных функций. Это снижает результативность работы, а следовательно, уменьшает достижения компании, в том числе и прибыль.
2. Хорошая проработка допущений, а не самих прогнозов в целом.
3. Руководителям всегда следует говорить с подчиненными на доступном для них языке. Любой приказ, любое поручение должны быть объяснены таким образом, чтобы не было возможности истолковать это как-либо иначе.
4. Использование и распределение ресурсов должно проводится на самой ранней стадии при принятии стратегических решений. Это позволит избежать дефицита ресурсов. Ведь каждый из отделов, возможно, захочет использовать побольше ресурсов, чем компания сможет выделить на его стратегические планы. Поэтому запоздалый разговор на тему распределения ресурсов может принести компании убытки или другие трудности.
5. Приоритеты компании всегда должны быть четко определены, потому как менеджерам очень часто приходится выбирать, какую из задач следует притормозить, а на какую направить больше сил. Они могут определять такие цели на свой вкус, если руководители не установят, какие задачи являются главными. Их видение ситуации может отличаться от видения руководителей и инвесторов, поэтому выполнение данного пункта обязательно.
6. Результаты всегда должны отслеживаться. Если этого не делать, то все работники компании вообще могут забыть, к какой цели стремится организация в целом. Это поможет вовремя скорректировать результаты в связи с постоянно меняющейся обстановкой в деловом мире. Такой шаг делается для того, чтобы получить наилучшие результаты.
7. Всегда следует награждать тех, кто стремится осуществлять стратегические планы правильно и четко. Вознаграждения могут быть как материальные, так и моральные.
Основные процессы и этапы стратегического менеджмента
Стратегическое управление представляет собой важнейший фактор выживания организации в рыночных условиях. Однако, к великому сожалению, можно наблюдать в отдельных организациях отсутствие стратегичности, что порой приводит к невыгодному положению в конкурентной борьбе.
Стратегический менеджмент фиксирует действия, которые необходимо выполнить организации в настоящем, чтобы она продолжала существовать в будущем.
Первым этапом стратегического менеджмента является выбор цели с учетом финансов фирмы, выделяют следующие типы: платежеспособность, т. е. восстановление платежеспособности, это весьма актуально, если учесть, что современные работодатели пекутся лишь о собственном доходе и избежании банкротства; повышение нормы прибыли; освоение иных сфер деятельности, т. е. диверсификации; конверсия.
Второй этап включает в себя разделение цели исходя из ситуации на рынке: проникновение на рынок, связанное с наступательной стратегией организации на сброс конкурентов со счетов; сохранение, а также развитие позиции на рынке, т. е. оборонительная стратегия; уход с рынков без дальнейшей перспективы.
Третий этап включает определение маркетинговой и конкурентной стратегии. Выделяют четыре варианта данной стратегии: неценовая конкуренция, т. е. организация участвует в конкуренции за счет особенного качества, а не заниженной цены; неценовая конкуренция с узким ассортиментом; ценовая конкуренция с широким ассортиментом, обычно ее выбирают крупные организации, обладающие дешевыми ресурсами и рабочей силой; ценовая конкуренция с узким ассортиментом.
Четвертый этап включает деление целей с учетом жизненного цикла изделия.
Пятый этап – это сегментация рынка, а также определение цели каждого сегмента. Цели организации делятся по разным сферам управленческой деятельности. К подконтрольным показателям относят: доходы, сбыт, динамику цены, уровень конкуренции.
Шестой и последний этап включает в себя разработку целевых программ, позволяющих достигнуть цели. Базовая цель организации делится для конкретных областей деятельности. Их выделяют обычно по признакам: особенности рынка сбыта, общность используемого сырья, единство технологий, патентная защита.
Итак, содержание стратегического менеджмента включает в себя: определение целей, анализ внешней среды, анализ внутренней обстановки, выбор степени управления, совершенствование стратегии и структуры организации и другое. Другими словами, стратегический менеджмент – это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал, ориентирующий производительную деятельность на удовлетворение нужд потребителей, гибко проводящий своевременные изменения внутри организации, он дает возможность фирме продолжить существование в долгосрочный период, а также достичь поставленных целей.
Значение и роль кадрового обеспечения
Главная задача кадрового обеспечения – это рациональное и эффективное использование работников компании при производстве товаров или услуг, которыми она занимается. Те, кто занимается кадровым обеспечением организации, должны способствовать повышению производительности на предприятии в целом. Такое становится возможным, когда сотрудники кадровой службы могут нанимать квалифицированных работников в каждую из сфер деятельности компании. Работники кадрового отдела всегда должны знать, в какой именно области на данный момент требуются сотрудники и каким образом можно привлечь таких сотрудников. Кадры (трудовые ресурсы) предприятия – это все работники предприятия как офиса, так и самого производства, которые входят в его списочный состав. В списочный состав должны быть включены все работники как основного, так и вспомогательных производств компании. От того, насколько квалифицированы кадры в своей специальности и насколько правильно используются предприятием, зависит работа предприятия и его возможность конкурировать с другими предприятиями.
От кадров предприятия зависит как создание прибыли, так и создание самой продукции организации. В этом плане большую роль играет кадровое обеспечение. Оно отвечает за несколько функций.
1. Рост производительности труда и усовершенствование самой организации труда путем финансового стимулирования.
2. Планирование количества работников, необходимого предприятию на данном этапе его развития.
3. Планирование фонда зарплаты работников организации.
4. Планирование по переподготовке и повышению квалификации уже работающих кадров.
5. Создание лучших и более безопасных условий труда для работников компании.
6. Усовершенствование системы подбора кадров для предприятия. (Но пока еще нет точной системы подбора персонала для каждого предприятия.)
Роль кадрового обеспечения состоит в том, чтобы знать, когда предприятию понадобится новый персонал в связи расширением. Также кадровое обеспечение опирается на цели, миссии и общую производительность компании, чтобы определить, какое количество сотрудников следует нанимать компании. Одной из главных целей сотрудников кадрового отдела является быстрое нахождение тех сотрудников, которые наилучшим образом подходят для данной должности. Если неправильно оценить возможности работника, особенно из управленческого состава, это может привести к нежелательным последствиям: от сбоев в работе какого-то отдела до значительных финансовых ущербов. Также кадровым сотрудникам всегда приходится следить и за теми, кто работает очень хорошо, чтобы повысить их при первом удобном случае. При этом кадровая служба всегда опираются на четкую и полную характеристику вакансий предприятия.
Уровни управления и системы контроля
Структуру управления, а также системы контроля определяет стратегический выбор на СЗХ, функциональном и корпоративном уровнях.
На функциональном уровне все системы управления обусловливаются вертикальной дифференциацией. Меньше в данном случае подходит горизонтальная дифференциация, потому что здесь рассматривается реализация только одной функции управления, именно это способствует обеспечению жесткого контроля. Здесь же одновременно могут использоваться и другие виды контроля, например бюрократический или по выходам, что способствует снижению расходов организации. Для контроля выходов и входов важным моментом является стандартизация человеческих ресурсов. Производство и персонал должны быть под контролем у правил и бюджета. Главной задачей на функциональном уровне остается снижение издержек.
Создание новых продуктов и разработка новых технологий лежат в области НИОКР организации. Контроль в данной сфере – весьма трудоемкий процесс, потому что в этом случае сложно отслеживать занятие людей. Плоские структуры управления характерны в маркетинговой области, как и в НИОКР, потому что трудно отслеживать деятельность работников организации. Однако здесь применяется контроль бюрократии и по выходу. В уровне СЗХ типы системы контроля зависят от используемой стратегии, а также стадии цикла жизни отрасли.
К довольно простым формам контроля затрат приводят простые структуры управления с малой степенью дифференциации в условиях ценового лидерства. В случае дифференциации задача контрольной системы состоит в защите отличных преимуществ. В данном случае при этих условиях весомое значение приобретает бюрократический контроль, а также контроль со стороны коллектива. В организациях со стратегией фокусирования в основе контроля лежит компромисс контроля затрат и отличных преимуществ. Как правило, это весьма небольшие организации, здесь же определенное и немалое значение получает контроль коллектива.
В этапе зарождения, притом что размеры структуры малы, достаточно и контроля малых рабочих групп персонала.
Во время роста и развития структуры управления организация требуется дальнейшее развитие низкоценовой компетенции, поиск перспективных преимуществ дифференциации, также контроль должен быть весьма подвижен.
На этапе замедления роста используется контроль по выходу, в том числе и бюрократический контроль, а что касается дифференциатора, то он должен уделять внимание контролю коллектива.
На этапе зрелости продукты должны подвергаться стандартизации, а также должен расшириться их диапазон. Что касается ценового лидера, здесь самый важный момент – снижение затрат. Дифференциатор обязан стремиться развивать отличительные преимущества. Значит, особое внимание здесь уделяется бюрократическому контролю со стороны коллектива.
На этапе упаковки контроль отслеживает издержки ухода из СЗХ, а также изменение стоимости стратегии.
Стратегические альтернативы: понятие и процесс выработки
Стратегия разрабатывается руководителем компании. Она основывается на решении большого количества задач. На данной стадии менеджеру, который принимает решения, следует оценить все доступные виды деятельности компании и выбрать самые подходящие варианты для достижения поставленных перед организацией миссии и целей. На основе такого анализа в процессе самой выработки стратегии компании осуществляется формирование стратегического плана. Он возникает благодаря обсуждению и согласованию руководителя и управленческого линейного аппарата. Организация может выбрать одну из четырех стратегических альтернатив: сокращение, рост, ограниченный рост и сочетание всех этих стратегий. Стратегия ограниченного роста присуща многим компаниям. Стратегии сокращения придерживаются тогда, когда организация начинает получать меньше прибыли, например при экономическом спаде. Стратегия сочетания всех альтернатив присуща крупным организациям. При выборе стратегической альтернативы самое главное – это максимально увеличить долгосрочную эффективность процветания компании на рынке. Если руководитель придерживается постоянно какой-либо одной стратегии, то это может ограничивать возможные будущие стратегии. Поэтому такую приверженность следует очень тщательно анализировать. Влияние на принятие той или иной стратегической альтернативы может оказать огромное число факторов. Например, знание прошлых стратегий, выводы из предыдущих ошибок, время, риск, реакция акционеров компании и т. п. Существует всего четыре стратегических альтернативы.
1. Стратегия ограниченного роста.
Данную стратегию применяют компании, которые давно существуют на рынке в какой-либо отрасли и довольны своей процентной долей в данной отрасли. Руководители компании устанавливают рамки по достижению, опираясь на прошлогодний результат, не забывая об уровне инфляции.
2. Рост.
Такой тип стратегической альтернативы используют старые компании в новых отраслях или же совсем молодые. Здесь постоянно увеличивают рамки по достижению результатов по сравнению с прошлым периодом.
3. Сокращение.
Данным типом стратегической альтернативы практически не пользуются. Она может применяться, когда руководители компании понимают, что компания приходит в упадок и следует что-то изменить. Данная стратегическая альтернатива состоит из следующих вариантов:
1) сокращение объемов производства;
2) переориентация части производства;
3) закрытие лишнего, чтобы не происходило распыления средств;
4) ликвидация. Последняя стадия, когда все другие не помогли.
4. Сочетание.
Данная стратегическая альтернатива используется лишь крупными компаниями. Для этого могут быть использованы все три стратегические альтернативы, поскольку одна отрасль приносит постоянный доход, другая могла уже изжить себя, а третья только начинает развиваться.
Стадии выполнения стратегии
Выполнение стратегии начинается после того как стратегический план хорошо спланирован и просчитан.
На практике не существует вероятности того, что план будет в точности выполнен так, как был задуман в самом начале, ведь условия рыночных отношений меняются практически каждый день.
Чем больше компания, тем сложнее ее стратегические планы, потому как для их составления приходится учитывать работу компании в каждой отдельно взятой отрасли. Задача выполнения стратегии осложняется тем, что каждой отрасли присущи свои проблемы и надо учитывать каждую отдельно сложившуюся ситуацию.
Существуют и повторяющиеся моменты в реализации любой стратегии.
При выполнении ключевых задач всегда необходимо учитывать все факторы, которые влияют на компанию. Выполнение ключевых задач всегда должно представлять какой-либо комплекс мер.
Например, компания "Мак-Кинсей" предложила следующую конструкцию, для того чтобы оценивать деятельность компаний и своей компании в том числе. Эта конструкция состоит из следующих характеристик.
1. Стратегия, т. е. разработка самого стратегического плана.
2. Структура организации. Структура компании должна максимально подходить для выбранной на данный момент стратегии.
3. Принципы, философия и позиция компании в целом должны соответствовать выбранной стратегии.
4. Правильный подход к деятельности штабов. Также стратегия в первую очередь должна ориентироваться на работников компании.
5. Системы. У каждой компании должны быть хорошо проработаны следующие системы:
1) административная практика;
2) формальная и неформальная политика организации;
3) разработка бюджета компании;
4) финансовое управление и контроль;
5) каждодневные процедуры деятельности, которые включают в себя политику вознаграждения работников как моральную, так и материальную.
6. Преимущества организации . Организационный опыт, новые возможности или другие отличительные преимущества компании.