Люди могут разделять интересы компании и их могут привлекать поставленные цели. Однако этого недостаточно для того, чтобы люди напряженно работали. Сотрудникам нужно не только создать благоприятные условия работы, но и обеспечить их материальную заинтересованность. Истинный альтруист в компании всегда один – ее основатель и руководитель. Сотрудники могут лишь разделять ценности и выполнять поставленные цели и задачи. Ненужно требовать от них безгранично самоотверженной работы и безропотной самоотдачи. Людям должно нравиться работать именно в этой компании.
11. Создавайте культуру самодисциплины. Скажем прямо: идеологию, доктрину и жесткую притирку никто не отменял.
Культура самодисциплины проявляется во многих мелочах. Например, совещание нужно начинать строго вовремя. Если кто-то опоздал, то не повышайте голос и не наказывайте, но дайте понять, что человек опоздал. Пусть лучше опоздавший сотрудник почувствует неловкость, чем вы покажете свою слабость, проявляя к нему агрессию. Это вроде простая истина, о которой многие забывают. Как ни парадоксально, но дисциплина и пунктуальность вернее всего могут быть воспитаны внутренними мотивациями человека, а не внешними воздействиями. Поэтому стремитесь к тому, чтобы воспитывать сотрудника изнутри, а не снаружи. Это самый действенный способ.
Есть и другая сторона самодисциплины, помимо самоорганизации и пунктуальности. Это внутренняя свобода человека, без которой не может быть самодисциплины. Опытные топ-менеджеры знают, что каким бы напряженным ни был график, как бы ни были сложны поставленные задачи, людям необходимо давать определенную степень свободы, которая важна как "глоток свежего воздуха" или "место для маневра". Лишь свободный и отдохнувший человек может продуктивно работать. Если вспомнить сюжет фильма "Армагеддон", когда главный герой, капитан команды бурильщиков, просит у руководства NASA один день отдыха для своей команды непосредственно перед стартом космических кораблей для разрушения смертоносного астероида. Новоявленным астронавтам-бурильщикам предстояло за две недели пройти курс обучения, на который в нормальных условиях астронавты тратят три года. И все же даже в таких сжатых временных рамках руководство космического агентства соглашается дать им один день отдыха. Возникает вопрос "зачем". Для того чтобы сохранить впоследствии внутреннюю самодисциплину. Спрашивается, кто сможет дисциплинировать этих людей, когда в космосе они будут бурить астероид? Какими деньгами можно измерить риск, которому они себя подвергают, если изначально понятно, что они вряд ли смогут остаться в живых выполняя эту миссию. Ответ заключается в слове "самодисциплина".
Между тем, не следует путать такие понятия, как "глоток свежего воздуха" и анархия, "поле для разбега" и безделье, "место для маневра" и неподчинение приказам. Идеологию, доктрину и жесткую притирку никто не отменял. Если человек не вписывается в установленные рамки – с ним необходимо расставаться. Опоздавший раз на совещание пускай отделается коротким замечанием. Но это не дает ему права опаздывать дважды. Второе опоздание расценивается как неспособность вписаться в доктрину и пройти притирку.
12. Сохраняйте здравый смысл через коллегиальные решения, но проявляйте терпимость к сотрудникам.
Никто и никогда не может единолично принять правильное решение. Нет такого руководителя, который всегда и безусловно прав в своих суждениях и последующих решениях. Более того, жизнь показывает, что в процессе принятия решений практически нет "черного" и "белого", правильного и неправильного, а есть лишь более подходящее и менее подходящее решение, каждое со своими плюсами и минусами, уместное в той или иной конкретной ситуации.
Поэтому часто единственный способ выработать уместное и разумное решение, единственно правильное в конкретной ситуации – это принимать решение коллегиально. Чем важнее решение и чем серьезнее могут быть его последствия, тем больше людей нужно привлечь к участию в разработке такого решения. Не случайно советы директоров очень крупных компаний могут насчитывать до 250-300 человек. Ведь решения, принимаемые такими компаниями, могут оказывать существенное влияние не только на саму компанию, но и иметь последствия для целых стран и всего человечества.
Однако любое решение не может быть принято, если изначально не ставится вопрос по этой теме. Принятие решения должен кто-то инициировать. Успешные компании очень внимательны к вопросу внутренних коммуникаций. Чем лучше внутренние коммуникации, тем выше способность компании "слышать голос снизу". Любой сотрудник компании, кем бы он ни был и какую бы позицию ни занимал, должен иметь возможность инициировать волнующую его вопрос-проблему, которая позже будет решена коллегиально на соответствующем уровне. Такая способность коммуницировать "снизу вверх" достигается при помощи корпоративной терпимости. Нельзя подавлять мнения сотрудников и нужно слышать голоса людей. Дайте им возможность экспериментировать, спрашивать, выдвигать гипотезы, предлагать решения и даже ошибаться! Только так можно обрести механизм для зарождения инноваций, новых предложений и стимулировать перемены к лучшему. Основной механизм коллегиального принятия решений – это давать или не давать путевку в жизнь всем предложениям и инновациям, которые постоянно поступают снизу.
13. Выбирайте цель, согласующуюся с ключевой стратегией, и не позволяйте коллективу расслабиться после очередной победы.
В своих действиях руководство и коллектив компании должны следовать исключительно ключевой стратегии развития бизнеса. Таким образом, то, что не служит основной, ключевой концепции развития бизнеса – не нужно выполнять и на это не стоит тратить время. Посторонние проекты лишь оттягивают на себя ресурсы компании и не дают желаемого результата. Проекты, которые не вписываются в ключевую стратегию, не станут раскручивать "маховик" вашего бизнеса. Такие проекты не стоят того, чтобы отвлекать ваши силы, время и ресурсы.
В погоне за стремлением придерживаться ключевой стратегии и желанием оградить себя от ненужных забот и затрат, не стоит все-таки забывать о необходимости постоянно координировать свою деятельность с окружающей ситуацией и конъюнктурой рынка. Тот факт, что руководство и сотрудники компании концентрируются исключительно на ключевой стратегии, не означает, что можно вообще расслабиться и не "смотреть по сторонам". Очень опасен синдром "мы победили", который означает, что сотрудники компании, достигнув определенных положительных результатов, начинают думать, что дальше можно ничего не делать и просто плыть "по течению". Именно в этот момент созидательный процесс останавливается, происходит "откат назад", компания начинает терять завоеванные ранее позиции, а ее сотрудники деградируют.
14. Проповедуйте корпоративную религию, но при этом стимулируйте наличие высокого самосознания у сотрудников.
В сравнительно крупных и успешных компаниях ее миссия, ценности и основные цели, как правило, сформулированы в корпоративном кодексе или кодексе поведения. Сотрудники такой компании настолько проникнуты ее духом и объединены корпоративными ценностями, что такую мощную корпоративную культуру иногда называют "корпоративной религией".
Однако приверженность к корпоративной религии не означает зомбирование и подавление личности. Лишь свободные, обладающие высоким самосознанием и полноценной самооценкой люди могут в полной мере добровольно разделить ценности компании и принять ее культуру и корпоративную религию. В противном случае подобная компания, которая не добровольно (путем убеждения), а насильственно (при помощи принуждения) насаждает свои цели и задачи, превращается мошенническую организацию, подобную религиозной секте. Такой способ управления и мотивации не имеет долговременных перспектив и может привести к распаду организации в любой момент.
Блок III. Финансовая стратегия (обеспечение финансовых решений о затратах)
15. Применяйте технологические ускорители, однако используйте только те технологии, которые действительно нужны.
Без новых технологий невозможно движение бизнеса вперед. Конкуренция во многих отраслях сегодня – это прежде всего конкуренция в области использования новых технологий. Технологии модернизируют, ускоряют и делают бизнес более конкурентоспособным.
Однако новые технологии – это не самоцель. Не нужно менять станки, производственные линии и устанавливать новое программное обеспечение просто потому, что оно появилось на рынке. Для начала нужно посчитать затраты на новое оборудование и логически поразмыслить, насколько критично для бизнеса приобретение этого нового оборудования, производственной линии или программного обеспечения. Нужно понять, каковы будут затраты в соотношении с новыми открывшимися перспективами. "Слепая" гонка за новыми технологиями – это, как правило, гонка в долговую яму.
16. Почувствуйте "драйв" созидания и ощутите страсть к предпринимательскому риску. Однако при этом исповедуйте принцип консервативного финансирования новых проектов.
Без постоянного чувства "драйва" внутри коллектива, без рискованных предприятий, нереальных предположений и одиозных бизнес-идей невозможно представить себе рождение новых продуктов и услуг, внедрение инноваций, формирование новых рынков.
Но к вопросу внедрения новых продуктов и реализации рискованных бизнес-идей нужно относиться очень осторожно. С одной стороны, конечно надо дать возможность попробовать внедрить их тому, кто их предлагает. Ведь пока не попробуешь – не узнаешь насколько успешной будет новая идея. С другой стороны, не нужно делать все ставки на новую неопробованную идею. Ведь возможности провала слишком велики, и нельзя тратить на такое предприятие сколько-нибудь существенный объем финансовых ресурсов компании.
К финансированию новых проектов нужно относиться "консервативно". Консервативность финансирования – в данном случае означает выделять на новый проект ровно столько средств, сколько в данном случае не жалко потерять. Естественно, новый проект должен быть полностью обоснован, хорошо просчитан и иметь высокие шансы успеха. Но при этом, поскольку риски все-таки высоки, нельзя ставить под угрозу финансы компании, а можно выделять лишь столько, сколько можно потерять без ущерба для основного существующего направления бизнеса компании.
17. Реализуйте миссию и видение, а не только стремитесь к прибыли. Однако делайте лишь то, что приносит деньги.
Опыт успешных и долгоживущих компаний показывает, что в основе предпринимательской успешности лежит прежде всего стремление к созиданию, а не страсть наживы, не стремление к деньгам. Именно созидательная деятельность, без малейшего оттенка алчности, способна раскрыть творческий потенциал не только изобретателя, но и предпринимателя, и в итоге привести к тому, что в его руки потекут финансовые ресурсы. Общество вознаграждает созидательную деятельность и осуждает алчность и наживу.
Однако, если деньги не приходят слишком долго (как долго – можете решить только вы сами!), то стоит задуматься о том, насколько были верными ваши маркетинговые прогнозы и бизнес-планы. Возможно то, что вы производите, оказалось не востребовано. В конечном счете, мерилом успешности являются деньги.
Поэтому делайте лишь то, что приносит деньги, но не забудьте посчитать затраты и составить финансовый план. И если выяснится, что на внедрение вашего изобретения потребуется 50 лет, прежде чем вы сможете увидеть первую прибыль от проекта, значит этот факт надо признать и действовать в соответствии с этими обстоятельствами.
Блок IV. Маркетинговая стратегия (продукты и рынки)
18. Будьте чувствительны к окружающей среде. Учитесь у ваших конкурентов, но не копируйте их.
Развитие бизнеса невозможно в отрыве от общества. Целью любого бизнеса является создание благ для окружающих. Именно у окружающих людей (ваших клиентов и конкурентов) следует учиться и черпать источники вдохновения для новых проектов. В окружающем обществе нужно искать индивидуальные пути для дальнейшего развития.
Однако не стоит смешивать клиентов и конкурентов. И у конкурентов тоже надо учиться. Но не стоит слепо копировать их продукцию. Необходимо иметь собственные разработки, свою "изюминку", чтобы выделяться из общей массы, и тем самым становиться более привлекательным и интересным для клиента.
19. Будьте прогрессивными экспериментаторами, но сохраняйте "изюминку" вашего продукта.
Как описано в предыдущем пункте, бизнесу необходимо постоянно учиться в социальной среде у окружающего общества. Но обучение будет бесполезным, если на основе полученной информации не будет сделано выводов и не будет предпринято никаких действий. Пробуйте, экспериментируйте, изобретайте, но сохраняйте "изюминку" вашего продукта и не забывайте про ключевую стратегию.
20. Создавайте сеть дилеров-распространителей и не зацикливайтесь на рекламе. Просто дружите с клиентами, а не пытайтесь продать им ваш продукт.
Реклама – всегда была самым затратным способом продвижения продукта, а сарафанное радио – всегда самым дешевым и самым эффективным. Ваши дилеры – это ваши посыльные, те, кто несут информацию о вас и вашем продукте в массы. Но информация о вас не должна быть навязчивой. Пусть клиент просто узнает о вашем продукте, а дальше он сам примет решение, стоит ли купить его или нет. Клиент обратится к вам, как только ему понадобится ваш продукт. Дружите с клиентом, безвозмездно предоставляйте ему информацию о возможностях и преимуществах вашего продукта, чтобы клиент поверил, что продавая ему продукт, вы искренне хотите помочь ему и принести ему пользу, а не нажиться на нем.
21. Станьте компанией быстрого реагирования. Однако проповедуйте эволюцию, а не революцию.
Оперативно реагируйте на внешние изменения в социальной среде, будьте отзывчивы к потребностям и активно взаимодействуйте с вашими клиентами. Но это не повод для принятия резких решений. Реализуя сиюминутные желания ваших клиентов, не идите у них на поводу и не отклоняйтесь от собственной ключевой стратегии. Не нужно революций. То, что должно произойти, пусть произойдет постепенно, эволюционным путем. Станьте компанией быстрого реагирования, но при этом всегда сохраняйте внутреннюю структуру. Будьте гибкими, но жесткими.
22. Стремитесь к выдающимся результатам, но при этом четко придерживайтесь изначально выбранных для себя "правил".
Каждая успешная компания всегда амбициозна и хочет стать лидером в своей области. Однако эту область нужно четко ограничить теми "правилами", которые вы сами для себя выбрали. В мире достаточно много компаний, которые специализируются на строго определенном сегменте рынка или продукте. Если компания, производящая корма для домашних животных, начнет выпускать для людей продукты питания под тем же брендом, то это будет выглядеть, по меньшей мере, смешно и нелепо. Вряд ли такая компания приобретет много клиентов.
23. Будьте целеустремлены, но не зацикливайтесь на одном и держите нос по ветру. Всегда есть место "исключению из правил".
Залогом успеха бизнеса является приверженность ключевой стратегии и следование установленным правилам. Однако не нужно становиться рабом собственных установленных порядков. Если случай вдруг открывает перед вами новые перспективы, то нужно этим пользоваться. Особенно это правило становится уместным в тяжелые времена.
Одним из примеров такой диверсификации является концерн VOLVO – ведущий мировой лидер по производству машин и средств передвижения на основе тяжелых дизельных двигателей. Ключевая стратегия VOLVO – это производство любых агрегатов с использованием дизельных моторов. В состав концерна VOLVO входит производство грузовиков, автобусов, тяжелых машин, дорожной техники, судовых двигателей и даже портовых кранов. На всех этих машинах установлены мощные дизельные двигатели. Однако в составе концерна, помимо различных подразделений, использующих в производстве дизельные агрегаты, есть аэрокосмическое подразделение, которое никакого отношения к производству дизельных установок не имеет. VOLVO – наукоемкая компания, и в мире образовался спрос на ее научно-технический потенциал со стороны государства и аэрокосмических агентств. Руководство VOLVO этим грамотно воспользовалось и создало аэрокосмическое подразделение. Ведь всегда есть место "исключению из правил", не так ли?!
24. Стремитесь к глобальному охвату рынков и к выходу на экспорт, но будьте честны перед собой в оценке своих возможностей.