Не только крупные, но и мелкие компании стремятся на экспорт. Максимальный охват рынков – один из основных элементов успеха. Однако всегда следует учитывать собственные возможности. Деловой успех не терпит поспешных решений, которые могут быстро привести к краху и банкротству. Проникновение в другую культуру, выход на новый рынок – это всегда не простая задача. Освоение новых рынков – это одно из самых затратных мероприятий, на котором обожглись не одна крупная и внешне успешная компания. Даже очень крупные компании с осторожностью относятся к этому вопросу. Например, крупнейшая розничная сеть в мире Wall-Mart уже много лет не спешит осуществлять свою экспансию в Европу, предусмотрительно решив, что возможно в Старом Свете не так много свободного места для новых игроков розничного сетевого бизнеса. Такой подход является примером вдумчивой осмотрительной политики, но никак не страха или некомпетентности. Прежде чем идти на экспорт, взвесьте, хватит ли у вас денежных средств и других ресурсов, чтобы осуществить подобную экспансию, и так ли это нужно на данном этапе развития вашего бизнеса.
5. О вопросах стратегии и тактики
Те, кто занимался яхтенным спортом или хотя бы раз ходил под парусом, знают, что парусное судно никогда не идет прямо в намеченную точку. Парусник всегда идет галсами, или, иначе говоря, лавирует. Лавировать – значит постоянно менять направление движения судна, выбирая при этом такие наиболее оптимальные отрезки пути, которые, с одной стороны, наилучшим образом способствуют увеличению скорости судна, подгоняемого ветром, а с другой стороны, рано или поздно приводят судно к намеченной цели.
Нечто подобное искусству лавирования представляет собой деятельность лидера в компании, который придерживается в своей работе изложенных выше диалектических принципов управления. Однако подобное "лавирование" в бизнесе будет абсолютно бессмысленным, если нет четкой единой цели, к которой в конечном итоге стремится компания и ее лидер. В данном случае может быть уместно сравнение с парусным кораблем. Если в сознании капитана парусного судна нет четкого понимания, в какую именно точку на карте он хочет привести судно, т. е. если нет цели, то любое лавирование становится бесполезным. Такое судно превращается в бесцельно дрейфующий корабль. Аналогично приведенному примеру, все действия компании, у которой нет цели, тоже будут бесполезны. Поэтому проверяйте действие по цели!
Читатель может задаться вопросом, как определить цель в бизнесе. Как понять, есть ли в компании цель вообще. Кто-то определит цель в максимизации прибыли, а кто-то – в создание нового продукта. Ни то, ни другое не будет до конца верным. Ответ на вопрос, в чем заключается единая цель компании, следует искать в ключевых условиях и факторах успешности бизнеса в целом, а также в условиях успешности отдельной личности. Как ни странно, факторы успешности личности и успешности бизнеса одинаковы.
Американский саентолог и психолог Л. Рон Хаббард составил матрицу эмоциональных тонов личности, которые определяют успешность и, в конечном счете, возможность выживания того или иного индивида, человека. Г-н Хаббард утверждает, что люди, которые постоянно пребывают в состоянии "увлеченности" (а именно "увлеченность" является самым высоким уровнем в матрице эмоциональных тонов человека), показывают наивысшую степень успешности в достижении своих целей и соответственно имеют наибольшую вероятность выживания в обществе.
Как ни парадоксально, но именно тот же фактор успешности выявили в консалтинговой компании "Альт", проводя исследования уровня предпринимательской активности восточноевропейских компаний. Как утверждают авторы исследования, по настоящему успешны лишь те компании, в которых их лидеры испытывают постоянный "драйв" от того бизнеса, которым занимаются. Такие лидеры любят свой бизнес "как любимую жену" и не променяют его ни на какой другой.
Признаком наличия единой цели в компании (той заветной точки на карте, к которой стремится ваш корабль) является наличие у руководителя чувства глубокой увлеченности тем, что он делает. Это чувство увлеченности неизбежно передается сверху вниз всем сотрудникам и партнерам компании, создает ощущение уверенности в завтрашнем дне и осознание мысли, что "мы все преодолеем".
В случае ярко выраженной увлеченности, единая цель может быть невидима "невооруженным" глазом. Она может быть не выражена в миссии компании и не закреплена в уставе, не произнесена в речах и не отражена в протоколах служебных совещаний. Единая цель находится в душе и в сердцах лидера и всех сотрудников успешной компании.
Глава 4. Эффективные бизнес-модели
В главе описываются две эффективные бизнес-модели. Первая модель – механизм внутренней конкуренции, как одна из наиболее известных и эффективных бизнес-моделей, обеспечивающих устойчивое развитие, интерактивность и своевременное реагирование на изменения окружающей среды, что является залогом долгосрочного выживания и развития любой корпорации. Вторая модель, получившая название "Торговый дом", представляет собой наиболее целесообразный способ организации производственного бизнеса, позволяющий контролировать компанию наилучшим образом, и предотвращать в процессе функционирования организации такие нежелательные действия менеджмента, как воровство, "откаты" и отсутствие мотивации на положительный результат.
1. Механизм внутренней конкуренции
Чтобы понять, как работает механизм внутренней конкуренции, давайте рассмотрим бизнес-модель компании ИКЕА. Под бизнес-моделью принято понимать способ хозяйствования в пределах одного предприятия, корпорации, фирмы, а также устройство и регламентацию внутренних связей, действующих внутри организации и за ее пределами. Эти связи могут носить информационный, иерархический и управленческий характер. Управленческие связи предполагают возможность отдавать приказы и указания, и соответственно обязанность их выполнять. Информационные связи предполагают возможность получения коммерческой и иной информации сотрудником в рамках своих должностных обязанностей и зоны своей компетенции. Иерархические связи предполагают последовательность действий тех или иных служб в компании, действующих в рамках единых бизнес-процессов. Например, до тех пор пока отдел учета не оприходовал прибывший груз, работники склада не могут начать его разгружать.
Выстроенные бизнес-процессы и хорошо организованная работа внутренних связей в компании обеспечивает успешное функционирование бизнес-модели и, следовательно, успешную работу всей организации.
Рассмотрим некоторые бизнес-модели, содержащие признаки или элементы механизма внутренней конкуренции. Самая известная такая бизнес-модель – структура компании ИКЕА. Давайте разберемся, как она работает. Ниже представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня в данной компании.
В соответствии с представленной моделью на карте верхнего уровня компании ИКЕА можно выделить пять основных бизнес-процессов. Это – дизайн, закупка, розничная продажа, финансирование и строительство торговых центров. Каждый из пяти процессов использует свои уникальные ресурсы, которые черпает на рынке.
Так, финансовая штаб-квартира для финансирования глобальных проектов ИКЕА использует международный рынок денег, а также рынок стратегических маркетинговых исследований, которые помогают руководству ИКЕА принять правильное решение относительно дальнейшего стратегического развития компании.
Закупочные офисы разных стран активно используют рынок производственных мощностей для того, чтобы размещать глобальные заказы ИКЕА на изготовление мебели и товаров для дома, разработанных в соответствии с дизайном и техническими требованиями ИКЕА. Кроме того, закупочные офисы используют в своей работе сырьевые рынки, по большей части, исключительно для получения информации о ценах и создания благоприятных снабженческих условий своим поставщикам, а не для закупки какого-либо сырья.
Дизайнерская штаб-квартира в своей работе пользуется информацией об инновационных производственных технологиях, а также отслеживает тенденции развития моды в сфере искусства и дизайна домашних аксессуаров. Дизайнеры ИКЕА с вниманием относятся к мнению покупателей и в своей работе руководствуются не только требованиями законодательства о безопасности предметов для дома и быта, но и предпочтениями потребительского рынка.
Магазины ИКЕА, именуемые розничными подразделениями, активно используют максимально дешевый рабочий труд. В компании ИКЕА активно действуют различные обучающие и мотивационные программы, укрепляется корпоративный и командный дух, для того чтобы служащие ИКЕА, несмотря на относительно невысокую заработную плату, не покидали компанию.
Для строительства торговых центров ИКЕА приобретает максимально дешевые участки земли на небольшом удалении от крупных мегаполисов и занимается их развитием. В одном торговом центре расположен не только магазин ИКЕА, но обязательно представлен крупный продуктовый ритейлер, а также масса относительно небольших магазинов (бутиков) брендовых компаний. ИКЕА привлекает в свои торговые центры большие массы посетителей, и, благодаря этому, может сдавать торговые площади в аренду розничным компаниям по высокой цене.
Финансовая штаб-квартира ИКЕА предоставляет финансирование всем основным подразделениям компании, кроме розничных магазинов, которые сами являются источником наличности в этой структуре. Центральное финансирование предоставляется:
• отделам закупки – для финансирования программ развития поставщиков;
• дизайнерской штаб-квартире, в которой осуществляется разработка новых изделий – на оплату работы дизайнеров, технологов и тестовой лаборатории;
• строительному подразделению – на обеспечение строительства новых торговых центров.
Помимо разработки новых изделий, дизайнерская штаб-квартира имеет и другие функции. Ее услугами пользуются различные подразделения компании, в частности отделы закупок и розничные магазины.
Отделы закупок, расположенные в разных странах мира, осуществляют непосредственный контакт с производителями продукции ИКЕА и используют в своей работе централизованную базу данных, постоянно обновляемую в дизайнерской штаб-квартире. Менеджеры по закупкам имеют возможность воспользоваться этой базой данных, в которой хранятся чертежи, технические описания изделий и прочая документация, необходимая для изготовления изделий ИКЕА, заказы на которые размещаются на предприятиях поставщиков-производителей. ИКЕА отслеживает производство собственных изделий, начиная с изготовления тестового образца и заканчивая выпуском готовой продукции, а также ведет работу с поставщиком в случае возникновения рекламаций по качеству.
Розничные магазины ИКЕА получают из дизайнерской штаб-квартиры планы и прогнозы по продажам, а также информацию о пополнении ассортимента новыми изделиями и о прекращении продаж изделий, вышедших из ассортимента. Дизайнерская штаб-квартира также разрабатывает ценовую матрицу товаров, готовит рекламные акции, распродажи товаров, планируемых к выводу из ассортимента, и составляет общую техническую информацию обо всех товарах ИКЕА.
Внутренним клиентом отделов закупок ИКЕА являются розничные магазины, в которые поставляются товары. Закупочные офисы не осуществляют поставки товаров самостоятельно, а лишь выступают в качестве агента по снабжению, т. е. предоставляют закупочную услугу магазинам, которые сами платят за поставляемый товар.
Внутренним клиентом строительного подразделения являются сами магазины ИКЕА, которые получают в свое распоряжение торговые площади, оплачивая аренду магазина по внутренней ставке, принятой в головном офисе компании.
Читатель может поинтересоваться, в чем заключается механизм внутренней конкуренции. Чтобы ответить на этот вопрос, давайте продемонстрируем так называемый треугольник ИКЕА.
Бизнес-концепцию треугольника ИКЕА придумал и описал основатель компании ИКЕА, Ингвар Кампрад, еще в начале 1950-х годов, когда ИКЕА едва лишь стала представлять собой полноценную торгово-розничную сеть. Треугольник ИКЕА является ключевым механизмом, заставляющим работать бизнес-модель компании ИКЕА нужным образом. Правильное функционирование бизнес-процессов компании достигается наличием механизма здоровой внутренней конкуренции. Этот механизм обеспечивает долговременное функционирование и бессрочную жизнедеятельность компании, заставляет ее постоянно видоизменяться и реагировать как на предпочтения покупателей, так и на конъюнктуру рынка. Треугольник ИКЕА способствует проявлению основных конкурентных преимуществ компании на рынке.
Сам Ингвар Кампрад объясняет механизм работы треугольника ИКЕА следующим образом. По его замыслу, три основных бизнес-подразделения, которые изображены в трех разных углах треугольника, должны работать самостоятельно и полностью независимо. Ни одно из трех основных подразделений (дизайн, закупка, продажа) не подчиняется никаким образом двум другим и работает полностью самостоятельно, на свое усмотрение.
Полная независимость трех основных подразделений ИКЕА позволяет компании работать следующим образом. Дизайнерская штаб-квартира постоянно придумывает новые изделия и разрабатывает новые модели мебели. Из всего многообразия предложенных дизайнерами изделий отделы закупок компании, расположенные в разных странах, выбирают лишь те, которые технологически удобно производить на существующих на их рынке производственных мощностях, и те, которые можно закупить по приемлемым ценам.
Если сотрудников отдела закупок какое-то из предложенных дизайнерами изделий не устраивает, то они просто не включают его в список закупаемых у поставщиков позиций.
Аналогичным образом поступают маркетологи отделов продаж в магазинах. Они не включают в ассортимент магазина те изделия, которые, по их мнению, не будут пользоваться успехом у покупателей на потребительском рынке этой страны.
Таким образом, ассортимент компании ИКЕА постоянно обновляется, старые и невостребованные изделия выходят из ассортимента, а новые изделия попадают в ассортимент только если они действительно представляют ценность для потребителя и гарантированно будут востребованы покупателями.