2. Как обеспечить эффективные закупки
Многих читателей наверняка волнует вопрос, как заставить огромную розничную компанию правильно работать, как сделать так, чтобы все подразделения компании были ориентированы на результат, а менеджеры по снабжению не брали взятки с поставщиков, предоставляя им взамен завышенные закупочные цены.
В советское время был придуман хороший способ мотивации работников на положительный результат – социалистическое соревнование. Нечто подобное происходит в ИКЕА. Магазины ИКЕА конкурируют между собой. Не в прямом смысле конечно! В противном случае возник бы нежелательный "эффект каннибализма". Магазины ИКЕА конкурируют друг с другом лишь по финансовым показателям, и за образец выбирается лучший магазин. Основными показателями розничной эффективности в ИКЕА, как, впрочем, и в других сетях, является: средний чек, коэффициент конвертации и продажи с 1 м² торговых площадей.
Затронув тему "эффекта каннибализма" в розничной торговле, необходимо сказать, что есть и другая точка зрения на этот вопрос. Например, компания Wall-Mart строит свои магазины по принципу "сотового заполнения" территорий таким образом, чтобы информация о соседнем магазине передавалась жителями региона из уст в уста, что позволяет компании Wall-Mart существенно снизить расходы на рекламу и информационное сопровождение.
Борьба с взяточничеством в сфере снабжения достигается также при помощи внутренней конкуренции, только на этот раз это конкуренция не магазинов, а закупочных офисов. Закупочные компании группы ИКЕА располагаются более чем в 70 странах. Так, одна и та же позиция одного и того же товара закупается одновременно в нескольких странах несколькими закупочным офисами. Началу реальных поставок обычно предшествует стадия заключения контракта. На этой стадии несколько закупочных офисов конкурируют между собой. Начинать поставки товаров в магазин ИКЕА сможет только тот закупочный офис, который обеспечит самые низкие закупочные цены от производителя. В этих условиях возможность для коррупции и взяточничества практически исчезает сама с собой, поскольку менеджерам ИКЕА приходится в прямом смысле "давить по ценам" поставщиков ИКЕА, что практически лишает этих менеджеров возможности получения "откатов" для самих себя.
Важный аспект успешности розничного бизнеса – это поддержание низких цен. Однако правило низких цен не должно распространяться на весь торговый ассортимент. Компания должна на чем-то зарабатывать. Для этого в ИКЕА создана так называемая матрица продуктов, основным элементом которой являются товары BTI. Увидев их ценник, у покупателя должно захватить дух. Мимо таких цен не могут пройти покупатели, чтобы не купить товар.
Американский розничный гигант Wall-Mart реализует свою стратегию низких цен по-другому. Эта компания ищет очень дешевые предложения от производителей, например, на какой-либо товар или лишь одну единственную позицию, и затем "транслирует" это предложение конечному покупателю, т. е. продает такой товар практически без наценки, тем самым создавая ажиотаж и привлекая больше покупателей в свои магазины.
Хотелось бы привлечь внимание читателя к теме самообслуживания. Понятно, что технологию самообслуживания используют очень многие розничной сети. Но в чем новизна этой технологии применительно к компании ИКЕА? Компания ИКЕА, помимо самообслуживания, придумала так называемые плоские упаковки. Мебель в магазинах ИКЕА продается в разобранном виде. Она уложена в плоские упаковки (это достаточно удобно), что дает возможность покупателю самому взять мебель со склада и отвезти ее к кассе. Таким образом, ИКЕА перекладывает на плечи покупателя большую часть работы: поиск мебели на складе, погрузка, перевозка к кассе, доставка и сборка готовой мебели дома. Система плоской упаковки позволяет ИКЕА существенно экономить затраты, поскольку вся перечисленная работа при обычной системе торговли выполняется сотрудниками мебельной фабрики.
Ассортимент розничного гиганта Wall-Mart немного отличается от ассортимента ИКЕА. В Wall-Mart тоже есть мебель, но она не является основным товаром. Wall-Mart продает в основном продукты питания, бытовую технику и химию, одежду и прочие предметы для дома. Поэтому компания Wall-Mart предпочитает оптимизировать схему самообслуживания при помощи различных технических решений и инновации в сфере электроники, которые позволяют компании Wall-Mart быстрее обслуживать покупателей в зале, и вводить самообслуживание не только в торговых залах, но и на кассах. Для выбора помещений под магазины Wall-Mart использует конструкции очень дешевых зданий. Этим не может похвастаться ИКЕА, которая строит новые здания для того, чтобы выставлять свою продукцию в специальных интерьерах и наиболее благоприятным образом демонстрировать свои дизайнерские решения. Для Wall-Mart в этом нет необходимости. Wall-Mart использует уже готовые и, как правило, очень дешевые здания складского типа, без потолков, а лишь с одной крышей. Чтобы скрыть недостатки дешевых зданий, в компании Wall-Mart придумали так называемый "световой потолок", когда на определенной высоте над торговыми площадями развешиваются ряды ламп. Яркий свет закрывает неприглядный внешний вид крыши и различных коммуникаций, которые размещены под потолком здания. Эти коммуникации практически не видны покупателю, который ходит по торговому залу.
В обеих компаниях – ИКЕА и Wall-Mart – существует механизм внутренней конкуренции. Как сказано выше, в ИКЕА таким механизмом является треугольник ИКЕА, который придумал основатель компании Ингвар Кампрад. Его механизм позволяет не только создавать внутреннюю конкуренцию среди отдельных подразделений и отделов компании, но и, несмотря на некоторое дублирование функций, дает возможность минимизировать издержки бизнеса. В компании Wall-Mart тоже существует аналогичный механизм. Однако основатель розничной сети Сэм Уолтон ассоциирует свою компанию не с треугольником, как Ингвар Кампрад, а с колесом. Обод колеса – это многочисленные розничные магазины. Ступица колеса – это логистические центры. А спицы колеса – это связующие нити, которые соединяют магазины с логистическими центрами наиболее коротким, быстрым и удобным образом. Так в компании достигается экономия затрат, выраженная в экономии на транспортном сервисе и других издержках.
3. Бизнес-модель "Торговый дом"
Акционеры и собственники компаний часто задаются вопросом, как мотивировать топ-менеджеров, как сделать так, чтобы высшие руководители не участвовали в коррупционных схемах, не брали взятки и вообще действовали исключительно в интересах бизнеса. Ответ заключается в следующем – нужно создать такие условия ведения бизнеса, так организовать компанию, чтобы топ-менеджерам было выгодно работать на свою организацию, а не против нее.
Приведем простой пример. Предположим, существует производственный холдинг. В этот холдинг входят два завода, закупочная организация, которая занимается снабжением, сбытовая компания и различные филиалы. Собственником холдинга является управляющая компания. Необходимо разработать такую структуру бизнеса, чтобы директора каждого отдельного предприятия в цепочке этих компаний работали не на себя, а она общее дело.
Если предположить, что цепочка хозяйственных взаимосвязей предприятий выглядит "последовательно", то получится следующая схема работы холдинга. Директор закупочной компании будет пытаться найти сырье подешевле, но одновременно он хочет получить повыше прибыль, перепродавая сырье заводам по завышенной цене. Заводы, в свою очередь, перерабатывают полученное сырье, и в стоимость конечного продукта закладывают абсолютно все затраты. Важно отметить, что руководству заводов нет смысла задумываться о сокращении издержек и снижении затрат, потому что все равно всю их продукцию купит сбытовая компания, поскольку все эти предприятия входят в состав одного холдинга. Во всей этой цепочке в очевидном проигрыше выступят конечные клиенты, которые купят готовую продукцию по завышенным ценам. Не сложно догадаться, что в такой ситуации цена продукции на выходе будет очень высокой. В результате, управляющая компания и ее акционеры не получат от своего бизнеса ничего, кроме убытков и головной боли. Вся прибыль от торговых операций будет "растворяться" в цепочке поставок и частично "оседать" в карманах директоров каждого из перечисленных подразделений холдинга.
Теперь рассмотрим другую схему организации того же предприятия. Давайте реструктуризируем сбытовую компанию и превратим ее в торговый дом, который будет держать все денежные потоки в своих руках. Начнем рассматривать схему с первого звена цепочки поставок – с закупок. Торговый дом сам осуществляет закупки сырья. Однако делает это он не самостоятельно, а пользуется услугами закупочной организации. За это торговый дом платит закупочной компании агентскую комиссию, т. е. между торговым домом и закупочной организацией существует агентский договор, в соответствии с которым торговый дом выплачивает закупочной организации определенный процент от выполненного объема поставок. Далее, получив сырье напрямую от поставщика, торговый дом не продает его заводам, а передает его на процессинг (переработку) по договору о переработке давальческого сырья. В соответствии с этим договором заводы должны перерабатывать сырье за определенную плату из расчета за объем предоставленного сырья. Если полученных от торгового дома заказов не хватает для того, чтобы полностью загрузить производственные мощности завода, то руководство завода ищет дополнительную загрузку производственных мощностей на свободном рынке, продавая мощности завода сторонним покупателя. Это позволяет заводу снижать накладные расходы, перераспределяя их на более крупный объем производственных заказов. Торговый дом получает готовую продукцию с заводов и поставляет ее непосредственно конечным клиентам, а не перепродает ее собственным филиалам, как это было представлено в предыдущей схеме. В текущей схеме филиалы выступают исключительно как агенты по продажам, которым в свою очередь также выплачивается агентское вознаграждение по дистрибьюторскому соглашению. Таким образом, в представленной схеме торговый дом выступает как центр концентрации всех денежных потоков группы предприятий холдинга.
Нетрудно заметить, что в представленной схеме практически отсутствует цепочка поставок, и, как следствие, нет многочисленных "накруток". Благодаря этому прибыль группы предприятий не "растворяется" в затратах и не оседает в карманах директоров заводов, а становится доступной акционером благодаря концентрации денежных потоков в торговом доме. С точки зрения собственников для управляющей организации значительно легче контролировать лишь одно юридическое лицо, чем контролировать всю группу компаний вместе с заводами, закупочной организацией, филиалами и прочими подразделениями. Выступая как центр концентрации денежных потоков, торговый дом начнет аккумулировать прибыль и даст возможность акционерам получать доходы от этого бизнеса.
Возникает вопрос, как мотивировать топ-менеджмент на предприятии, деятельность которого направлена на извлечение прибыли акционерами. Говоря другими словами, на таком предприятии трудно воровать.
Мы увидели, что в предложенной схеме управляющая компания сможет получать прибыль, а ее акционеры получат возможность получать доход от бизнеса. Однако открытым остается вопрос, как мотивировать директоров заводов и других компаний холдинга. Необходимо ввести систему бонусов и поощрений, а также привязать заработную плату руководителей предприятий к объемам производства и доходам самих предприятий.
Если взять сферу закупок, то становится очевидным, что чем больше сырья поставила закупочная организация в торговый дом, тем выше будет вознаграждение по агентскому договору. Это позволит поднять заработную плату менеджерам по закупкам и руководству закупочной организации.
То же можно сказать и о заводе. Если завод работает в полную силу и самостоятельно загружает производственные мощности, то накладные расходы будут низкими, появится возможность выплачивать сотрудникам хорошую зарплату, а директора будут получать бонусы и проценты с привлеченных производственных объемов.
Что касается филиалов, то они будут хорошо мотивированны, если их заработная плата будет привязана к продаваемым объемам готовой продукции.
Таким образом, все подразделения будут работать на благо группы предприятий и создавать высокую прибавочную стоимость, что позволит не только акционерам получать доход от бизнеса, но и обеспечит достойную заработную плату сотрудникам заводов и других компаний холдинга.
Вместо заключения
Автору этой книги неоднократно приходилось участвовать в различных проектах и работать в различных компаниях. Но далеко не все из этих проектов были удачными. Наверное, многим знакома ситуация, когда вы начинаете новый проект или поступаете на работу в новую для вас организацию, но вдруг новые возможности оборачиваются неудачей. Поначалу новая ситуация не предвещает ничего плохого. Однако со временем вы видите, как новый проект рушится на глазах, и ваша работа в новом коллективе начинает вызывать сомнение не только у окружающих, но и у вас самого. В такой ситуации участники проекта начинают один за другим "перетаскивать одеяло на себя", винить в неудачах своих коллег или окружающие их обстоятельства. Проект разваливается, так и не успев по-настоящему начаться.
Почему так происходит? Как оградить себя от участия в подобных проектах? Если у вас изначально есть плохое предчувствие, то не стоит даже начинать участвовать в таком проекте. Неудачный проект не только не даст возможности заработать, но и может испортить резюме, поставить под удар карьеру, разрушить годами ранее наработанные связи.
У автора нет однозначного ответа на вопрос, как избежать неудачных проектов. Однако негативную ситуацию можно предусмотреть, а плохой финал – предсказать. Опытный врач видит признаки приближающейся болезни еще до того, как она станет очевидной самому пациенту и окружающим. Опытный автомеханик может по одному звуку определить неисправность двигателя.
Опытный и прозорливый предприниматель видит провальные проекты на начальном этапе, хотя это не отменяет необходимости составлять финансовые расчеты и бизнес-планы. Предложенные в этой книге инструменты ведения бизнеса помогут лучше разобраться в ситуации на предприятии и позволят принять правильные управленческие решения еще в начале очередного предпринимательского проекта.
Автор будет рад, если диалектические принципы управления бизнесом помогут вам распознать истинные намерения ваших коллег и партнеров, избавят вас от участия в бесперспективных проектах, которые не принесут пользы ни вам, ни окружающему обществу.
Удачи в бизнесе!
Приложение 1. Признаки успешности компаний
В Приложении представлены законспектированные результаты четырех исследований, описанных в главе 3 "Диалектика предпринимательства". Ниже представлены признаки успешности бизнеса, законспектированные по каждому исследованию, в той последовательности, как они встречаются в тексте каждой книги или исследования.
Великие компании: Коллинз Джим "От хорошего к великому"
1. Лидер-альтруист
2. Правильные люди (right people)
3. Сначала – кто, затем – куда
4. "Смотреть правде в лицо"
5. Гармония ценностей (концепция ежа)
• Что заводит
• В чем лучший
• Что приносит деньги
6. Культура самодисциплины
7. Технологические ускорители
8. Эффект маховика
Вечные компании: Коллинз Джим "Построенные навечно"
1. Наличие часового механизма
2. Пробуйте много идей, выбирайте то, что работает (гений И, нет тирании ИЛИ)
3. Реализовывать видение, а не стремиться к прибыли
4. Сохраняя ключевую стратегию, стимулировать прогресс
• Идеология
• Ценности
• Цель (миссия)
5. Устанавливать глобальные цели (BHAG)
• Четкая и ясная
• Реалистичная
• Дальше, чем жизненные горизонты
• Не останавливайтесь на достигнутом
• Согласующаяся с ключевой стратегией
6. Создавайте культуру самодисциплины
• Идеология
• Доктрина
• Жесткая притирка
• Ощущение элиты
7. Испробовать многое, выбрать то, что работает
8. Воспитывать собственные управленческие кадры
9. Хорошо – никогда недостаточно
10. Не забыть осуществлять видение
Живые компании: Ари де Геус "Живая компания"
Живые компании: