...
Каждое руководство имеет тот коллектив, которое оно заслуживает: если оно считает, что все ленивы и глупы, со временем именно таких сотрудников станет большинство.
Том Питерс
В одном из своих исследований по мотивационному поведению Фредерик Герцберг, автор известной модели мотивации, описывает случай со своей собакой. "Когда собака была маленькой, мне достаточно было пнуть ее, чтобы заставить двигаться, – говорит он. Но после того как она выросла и прошла обучение, я должен был дать ей сладкое, чтобы она сделала то, что я хочу". Возникает вовсе нетривиальный вопрос – кто в этом случае мотивирован: собака или человек? Аналогично происходит и в системах материального стимулирования работников. Вы как менеджер предлагаете работнику часть его времени проводить на рабочем месте, выполняя некоторую работу и осуществляя таким образом посильный вклад в результаты компании. Взамен вы обещаете ему соответствующее вознаграждение, премию, статус и положение. Так кто же в действительности мотивирован на выполнение своих функций? Помните анекдот об опытах над обезьянами? Одна шимпанзе говорит другой: "Забавно, как только я нажимаю кнопку, человек сразу несет мне банан…"
Итак, насильственно, стимулирующими пинками (по словам Герцберга – kick-in-the-ass (KITA) approach) можно добиться немногого, да и то только в краткосрочной перспективе. Кому из нас не знакома ситуация, когда в период расцвета организации сотрудникам выплачиваются большие премиальные, и когда те же сотрудники, не связанные с организацией никакими узами и мотивами, покидают ее в трудные времена.
Как же обеспечить желаемое отношение к работе добровольно? Вообще мотивация как комплекс факторов, направляющих поведение человека в необходимое русло, является более тонким, нематериальным, по сравнению со стимулами, инструментом в руках менеджера. Обращение с ним требует высокой степени подготовленности, гибкости, можно сказать творчества, и, что самое главное, должно осуществляться осознанно. Очевидно, что роль и значение создания в организации мотивирующей среды повышается в зависимости от роста уровня развития производительных сил, более широкого использования прогрессивных технологий, повышения уровня производительности труда и общего благосостояния людей. Согласитесь, трудно мотивировать человека широкими возможностями доступа к современным информационным ресурсам, если он озабочен добычей хлеба насущного…
Как вы мотивируете сотрудников? В одноименной статье Фредерик Герцберг дает простой совет: "Если вы хотите мотивировать персонал выполнять работу хорошо – дайте им возможность сделать хорошую работу". В этом кроется глубокий смысл – хорошо сделанная работа является сильнейшим мотиватором! Возможность творческого роста, развития способностей, возможность применения собственного таланта в работе организации, самореализация – это в числе других факторов мотивирует сотрудников и вызывает стойкое закрепление желаемого отношения. Задача менеджеров состоит в том, чтобы в организационной среде создать как можно большее количество потенциальных мотивационных факторов для того, чтобы любой из сотрудников мог реализовать себя, приспособив часть этих факторов к себе. Но насколько сознательно менеджеры подходят к решению этой задачи?
Для успешной рыбалки наживка должна нравиться рыбе, а не рыбаку. Почему же тогда так мало руководителей задаются вопросом, чего же на самом деле хотят их подчиненные?
Проведенные нами экспертные оценки свидетельствуют, что две трети менеджеров основывают свои программы мотивационного воздействия на сотрудников преимущественно на основании интуиции и на основании предыдущего опыта, и только треть учитывают обратную связь и психологические особенности членов коллектива. Следовательно, две трети действий менеджеров, направленных на создание мотивирующей поведение работников среды, отражают их прошлый (и часто – имеющий малое отношение к текущей ситуации в компании) опыт. Если вспомнить, что доля осознанного и неосознанного в поведении людей соотносится как 20:80, можно представить себе, насколько большой является подводная часть мотивационного айсберга! Очень часто действия менеджеров по мотивированию сотрудников не осознанны (т. е. плохо понимаемы ими самими) или даже безответственны. Как часто мы стремимся использовать золотое правило мотивации, а в результате все происходит с точностью до наоборот! Как же повысить плавучесть нашего мотивационного айсберга? Что способствует более ясному пониманию менеджерами истинных мотивов, движущих работниками?
...
Для успешной рыбалки наживка должна нравиться рыбе, а не рыбаку. Почему же тогда так мало руководителей задаются вопросом, чего же на самом деле хотят их подчиненные?
Как показывает опыт успешных менеджеров, систематическое использование даже самых простых инструментов, позволяющих более осознанно и достоверно прогнозировать поведение людей, способно обеспечить успех. Одним из таких инструментов являются разного рода тесты. В чем же их достоинство? Они не только позволяют провести количественную оценку того или иного аспекта поведения человека, они также дают возможность менеджерам увидеть перспективные направления улучшений. Например, если показатель доступности информационных ресурсов низок у всех членов группы, следует подумать, каким образом трансформировать систему управления информационными потоками. Если же он низок у одного из членов группы, то возможно сотрудник нуждается в соответствующем обучении.
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и определите, насколько в вашей компании высок уровень культуры мотивирования сотрудников? (см. тест в конце книги).
Удивляют ли вас результаты теста? Если да, то в чем? Если нет, то удовлетворяют ли? Попробуйте применить его к вашему конкуренту и сравните результаты. Они в вашу пользу?
В чем достоинство подобного рода тестов для менеджеров? А в том, что они не только дают интегральное представление о ситуации в организации, а также позволяют выделить, дифференцировать "проблемные" для некоторых (или всех!) сотрудников показатели. Впоследствии именно на исправлении этих показателей должно быть сосредоточено внимание руководства. Рассмотрим в качестве примера такой элемент как коллективизм. Во втором тесте уровня культуры мотивирования он раскрывается такими показателями: поощряется групповая работа, инновации поддерживаются вне зависимости от авторства, ожидается персональный вклад в общий результат. Если оценки всех сотрудников по этим показателям недостаточны, то следует предпринять необходимые меры по усилению влияния на сотрудников мотивационной среды. Если же оценки низки только для одного (или нескольких) сотрудников, то следует более детально разобраться с тем, что же в действительности этого сотрудника может мотивировать в заданном направлении.
Однако тут следует предостеречь менеджеров от возможных перекосов. Всю совокупность показателей, формирующих мотивационную среду, можно распределить по трем направлениям:
• направленность на себя,
• направленность на других и
• направленность на задачу.
Отсутствие в мотивационной среде элементов, не позволяющих сотруднику реализовать свои мотивы по одному из этих трех направлений, по сути, сводит среду к плоскости, существенно обедняет ее мотивирующие возможности, не способствует гармоничному развитию персонала. Если присутствующий в организации набор мотивирующих факторов развивает эгоистические черты поведения в ущерб, например, альтруистическим, трудно ожидать от сотрудников плодотворной групповой работы: каждый воспринимает коллегу как конкурента. Или же, если доминируют альтруистические мотивы в ущерб результативности деятельности, мы должны переименовать свою компанию в клуб.
На первый взгляд кажется, что мотивировать сотрудников на работу, на исполнение и на результат всегда хорошо. Но если разобраться в том, что в действительности выступает мотивирующем фактором, то при неосознанных действиях возможно вызвать у подчиненных неожиданные изменения в поведении. Так, например, часть сотрудников, мотивированных на работу, но преимущественно испытывающих удовлетворение от самого процесса, могут погрязнуть в бесконечных усовершенствованиях и "за тремя соснами не увидеть леса". А среди тех, кто все-таки больше ориентирован на конечный результат, могут появляться такие, которые ради достижения успеха будут искать относительно легко решаемые задачи и всячески избегать сложных, которые могут привести к неудачам. Налицо перспектива превращения компании в организацию посредственных исполнителей.
Итак, теоретически последовательность этапов мотивированного поведения человека очень проста: от неудовлетворенной потребности, через желание к действию. Рост потребностей персонала организации и рост желания их удовлетворить вместе с возможностью самостоятельно предпринять определенные действия на ликвидацию этого дисбаланса – все это закрепляет поведение сотрудников. Как это реализовать на практике?
В первую очередь, следует тщательно проанализировать принятую в компании мотивационную политику на предмет степени ее осознанности менеджерами. С одной стороны, необходимо использовать имеющийся управленческий опыт и проверенные практикой решения. С другой – поощрять поиск современных решений проблем мотивирования работников. Неоценимую помощь в этом могут оказать разнообразные, в большинстве своем нетрудные для практического использования тесты и другие инструменты.
Очень важно, в особенности для менеджеров высшего управленческого звена, четко сформулировать для себя, а затем дать понять сотрудникам, что именно их самих мотивирует на добросовестную, активную, энергичную работу. Абсолютно критична для успеха – согласованность факторов, мотивирующих высший менеджмент, с факторами, которые они используют при формировании мотивационной среды для своих подчиненных. Двойные стандарты, культивируемые осознанно или неосознанно, являются убийственной силой для построения действенной системы мотивирования сотрудников. Отсюда появляются высказывания типа – я работаю на вас так, как вы меня оцениваете!
И последнее: необходимо всяческими способами распространять действие этих мотивирующих факторов на всю организацию. Поучительно вспомнить здесь так называемый "эффект Пигмалиона". Цветочница никогда не станет леди, если с ней будут обращаться как с цветочницей, но если с ней обращаться как с леди, то… Очевидно, что это срабатывает не всегда, но шансы на успех значительно повышаются. Известно, что повышенные ожидания менеджеров от своих подчиненных в ряде случаев творят чудеса: люди хотят походить на образ, который обрисовал им их руководитель. В этой связи вспоминается случай, когда вахтеру сказали, что он первое лицо всей организации. Нужно было видеть, как после этого изменились его одежда, осанка и отношение к работе. Так что лучше думать о своих подчиненных лучше, чем они есть, это мотивирует их на реальные улучшения!
4.3. Определения и аксиомы мотивации
Прагматик
Дадим несколько рабочих определений, использование которых в практике управления может быть очень полезным. Под мотивом мы будем понимать один или несколько внутренних побудительных причин действовать тем или иным способом. Например, мотив "быть скрытным" побуждает человека действовать так, чтобы не раскрывать всей информации третьей стороне. Этот мотив находится в, так сказать, латентной форме до тех пор, пока попытки третьей стороны получить информацию не активируют его и не вызовут соответствующее поведение – не раскрывать всей информации. Соответственно, под мотивацией мы понимаем процесс активирования мотива как побудительной причины тех или иных действий.
Что же мы будем понимать под стимулом? Стимулом является любое внешнее воздействие, принудительным образом формирующее тот или иной образец действий. Возвращаемся к предыдущему примеру: подписанная руководством и доведенная до сотрудника инструкция "не раскрывать всей информации третьей стороне" как раз и является для него стимулом действовать в соответствии с предписанным образом. Подчеркнем, действовать вне всякой зависимости от имеющихся у данного сотрудника мотивов.
Какие практические выводы следуют из этих определений? Первое, мотивом является что-то, что находится внутри человека. Его нелегко распознать, но он всегда присутствует. Второе, активирование мотива осуществляется самим человеком, носителем этого мотива, в ответ на изменение некоторых внешних факторов. Третье, стимул, в отличие от мотива, находится вне человека, часто ему неподвластен и им не разделяем. Четвертое, использование стимулов не приводит автоматически к активированию желаемых мотивов, но может неожиданно активировать не желаемые мотивы. И пятое, со временем действие стимула притупляется, в то время как сила воздействия мотива сохраняется на прежнем уровне, а иногда может и возрасти.
...
Мотивы присущи каждому человеку. Они побуждают его естественным путем изнутри и усиливаются тем больше, чем чаще используются. В то время как стимулы воздействуют извне, имеют искусственную природу и со временем притупляются.
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и подумайте, существует ли разница между мотивацией и манипуляцией? Если да, то в чем? Если нет, то почему тогда используются два термина? В каких случаях следует использовать мотивацию, а в каких – манипуляцию? Можно ли использовать их совместно?
Каждый из наборов инструментов стимулирующего или мотивирующего воздействия имеет присущие им достоинства и недостатки. Так, к достоинствам стимулов следует отнести оперативность использования: каждый раз, когда необходимо повлиять на поведение людей, их можно быстро применить. Недостатки, как правило, являются обратной стороной достоинств. Поэтому, каждый раз, когда необходимо повлиять на поведение людей, менеджер "со стимулом в руках" должен быть рядом.
Одним из значимых для практики управления достоинством мотива является тот факт, что "он всегда в человеке и готов действовать", что означает, что предсказуемое поведение в разнообразных ситуациях можно ожидать с большей вероятностью, чем в случае использования стимулов. К недостаткам же следует отнести трудность для менеджера активировать желаемый мотив у сотрудника.
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и подумайте, какие еще существуют достоинства и недостатки в использовании стимулов и мотивов в практике управления людьми?
В дальнейшем мы будем рассматривать поведение людей, вызываемое внутренними побудительными мотивами. Такое поведение можно схематически представить в виде простой цепочки мотивированного поведения, изображенной на рисунке ниже.
Как видно, мотивированное поведение любого человека условно разделяется на три составляющих:
• Осознание потребностей,
• Появление желаний,
• Осуществление действий.
Эта простая схема позволяет менеджеру провести анализ причин того или иного поведения людей и сделать соответствующие выводы. Свое начало мотивированное поведения берет с этапа осознания потребностей. Если потребности не осознаются как неудовлетворенные, мы не можем говорить о мотивированном поведении. Что означает, в данном случае любые действия носят немотивированный характер.
Если же потребности осознаются как неудовлетворенные, то возникает желание. Это желание может быть двояким: либо вызывать действия для удовлетворения потребностей, либо действия, побуждающие смириться с неудовлетворенностью потребности.
Если вызываемые желания тормозят удовлетворение потребностей, это означает, что существует потребность более высокого уровня (более значимая для человека в настоящий момент), которая и вызывает смирение. Например, если сотрудник ощущает как неудовлетворенную потребность высказать свое мнение по рассматриваемому вопросу и испытывает соответствующее этой потребности желание направить предложение своему руководителю, но не делает этого из-за боязни быть неправильно понятым, это на самом деле означает, что потребностью, которая движет сотрудником, является потребность не испортить отношение с руководителем, а вовсе не потребность предложить свое видение решения вопроса.
Если неудовлетворенная потребность побуждает к действиям, уменьшающим (или ликвидирующим совсем на какое-то время) степень неудовлетворенности, мы говорим о примере мотивированного поведения: человек мотивированно действует для снятия дискомфорта своей неудовлетворенности. В предыдущем примере – снятия дискомфорта от испорченных отношений. Если руководитель наблюдает такую безынициативность своего подчиненного и не понимает истинных потребностей его поведения, своими действиями он будет закреплять немотивированное поведение подчиненного, угнетая его истинную неудовлетворенную потребность. Можно только представить степень удивления этого руководителя, когда его подчиненный подаст заявление об уходе по причине "мой руководитель не поощряет инициативу"
Какие выводы следуют из проведенного описания? Их несколько. Первый – причиной мотивированного поведения всегда является неудовлетворенное желание. Второй – таких неудовлетворенных желаний может быть несколько, и если они конфликтуют, побеждает наиболее актуальная в данное время потребность. Третий – правильно выстроенная цепочка мотивированного поведения имеет тенденцию сохраняться достаточно долго без дополнительного воздействия со стороны менеджера. Четвертый – понимание проявляемого внешнего поведения человека требует глубокого понимания его побудительных мотивов и потребностей. Пятый – ошибки в понимании менеджером побудительных мотивов и неудовлетворенных потребностей сотрудника вызывают такие действия менеджера, которые закрепляют немотивированное поведение сотрудника. Шестой – неправильно выстроенная цепочка мотивированного поведения приводит к наращиванию неудовлетворенности человека. Седьмой – для того, чтобы исправить ситуацию, необходимо провести исследование, двигаясь по цепочке в обратном направлении, стараясь понять, какие желания побуждают наблюдаемые действия, и какие потребности эти желания вызывают. И последний – прошлые неисправленные ошибки затягивают цепочку мотивированного поведения в узел неразрешимых проблем.