...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и подумайте, в каком месте цепочки мотивированного поведения сосредоточены стереотипы? Какие управленческие выводы следуют из этого?
Для облегчения практического использования менеджерами инструментов мотивации, сформулируем несколько аксиоматических утверждений, касающихся мотивационного поведения людей, а также практических следствий из них.
Аксиома 1. Поведение людей легче воспринять, нежели понять.
Следствие из аксиомы 1. Приобретенный опыт в большей степени помогает нам смириться с тем или иным поведением человека, не стремясь глубоко его проанализировать и понять, нежели разобраться в причинах такого поведения.
Аксиома 2. Факторы мотивированного поведения всегда индивидуальны.
Следствие из аксиомы 2. Побудительный мотив, вызывающий желаемые для менеджера действия одного человека, может вызывать не желаемые действия у другого.
Аксиома 3. Цепочка мотивационного поведения усиливается, если желаемое поведение поддерживается вниманием менеджера.
Следствие из аксиомы 3. Результативность действий людей повышается, когда мотивы и стимулы действуют в одном направлении.
4.4. Мотивационный язык общения
Прагматик
Итак, мы готовы к восприятию языка общения для мотивирования сотрудников на достижение желаемых для менеджера целей. Какой словарный запас должен иметь современный менеджер, чтобы эффективно использовать магнетическую силу правильно сформулированных целей? Ответ на этот вопрос содержится в многочисленных, ставших уже классическими для изложения в различного рода руководствах по управлению персоналом, теориях мотивации. В этой связи хочется сразу подчеркнуть, что мы решили освободить читателя от звучащего довольно абстрактно описания теорий мотивации. Тех, кого это решение расстроило, отправляем к соответствующей литературе. Ну а остальных – приглашаем следовать дальше.
...
Чтобы понять и активизировать свои побудительные мотивы, представьте ситуацию, когда вам нужно сказать свою собственную надгробную речь и услышать, что люди скажут о вас в этот момент.
Клаус Кобьелл
Как уже было сказано выше, первоисточником мотивированного поведения являются потребности. Их классификацией занималось большое количество серьезных ученых и исследователей. В результате мы имеем следующий перечень наиболее значимых для человека потребностей:
• Физиологические,
• Безопасности,
• Принадлежности,
• Достижения,
• Соучастия,
• Уважения,
• Самореализации,
• Властвования.
Каждая из перечисленных потребностей конкретизуется одним или несколькими параметрами, отражающими как общие особенности человека, так и специфические особенности разных типов организаций. Вот эта-то степень конкретизации как раз и интересует нас с точки зрения формирования общего для менеджеров и их подчиненных языка общения.
...
Забудьте о похвалах и наказаниях. Забудьте о деньгах. Все, что вам нужно, это сделать их работу интересной.
Фредерик Герцберг
Как пишется в англоязычных книгах, есть хорошая новость: результаты широкомасштабного исследования двух британских ученых Шейлы Ричи и Питера Мартина позволяют получить конкретный и лаконичный инструментарий для организации диалога между менеджерами и их подчиненными. Этот глоссарий состоит из двенадцати факторов, определенных авторами как наиболее значимые мотивы, побуждающие людей к тем или иным действиям на рабочем месте. Ниже в таблице перечислены все эти факторы:
...
Что способствует мотивированию творческих работников?
• Четкая постановка целей и задач
• Быстрое реагирование и оценка результатов
• Справедливое вознаграждение
• Широкое вовлечение в процесс принятия решений
• Проявление интереса к мнению работника по проблемным вопросам.
Девид Мейстер
Как можно использовать в практической деятельности менеджера эти результаты? Первым, что приходит на ум, это провести исследование, суть которого заключается в том, чтобы с помощью специального теста определить мотивационный профиль каждого из сотрудников. В ряде проблемных случаев такое изучение будет единственным способом определить факторы, значимые для человека и таким образом сформулировать понятийный аппарат для общения с ним. Получение необходимых навыков в проведении подобных исследований предусмотрено практикумом к этой главе. Однако в большинстве случаев можно обойтись и менее затратными способами, которые основываются на правильном использовании менеджером накопленного управленческого и жизненного опыта. Следует отметить, что при таком подходе определяющую роль играет качество этого самого опыта: если оно недостаточно, то выводы, следующие на его основании, будут ошибочными. От чего же зависит качество накопленного менеджером опыта? Другими словами, при каких условиях его накопления им можно пользоваться без существенного ущерба для принимаемых решений? Очевидно, что здесь нет однозначных ответов, однако, как нам кажется, есть некоторая ключевая способность, высокая степень развитости которой дает хорошие предпосылки для получения достаточно надежного опыта. Речь идет о способности человека слушать своего собеседника. Надеемся, что разница между смыслом глаголов "слушать" и "слышать" очевидна. Именно поэтому мы говорим о слушании как о способности к сопереживанию получателем информации эмоциональным посылам отправителя информации. По нашему мнению, чем выше способность слушать, тем меньше искажений в воспринимаемой информации, а значит больше достоверность выводов, которые делаются на ее основе.
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и определите, умеете ли вы слушать (тест находится в конце книги)?
Насколько неожиданными стали результаты тестирования для вас? Почему? Что именно составляет главный камень преткновения? Как можно улучшить вашу способность слушать и воспринимать?
Итак, налицо два варианта пополнения глоссария для организации более продуктивного общения со своими коллегами и сотрудниками: либо использование накопленного опыта, либо проведение целенаправленных исследований.
Справедливости ради необходимо отметить, что требуется получение дополнительных данных, подтверждающих возможность использования рекомендаций Ричи и Мартина в практике управления в украинских компаниях. И такое подтверждение нами было получено на основании целенаправленных исследований. По своей методологии наше исследование полностью повторяет исследование британских ученых с единственной оговоркой – оно значительно менее широкомасштабно. Обоснование и описание наших исследований приведено в приложениях. Там же представлены и более развернутые результаты. Здесь же мы хотели остановиться только на главных выводах. А они следующие.
Половина из определенных британскими исследователями факторов, а именно факторы 3, 5, 6, 7, 9 и 10, имеют такую степень важности для украинских менеджеров, как и для их зарубежных коллег. Это означает, что среднее значение этих факторов совпадает для обеих групп. Значимость другой половины факторов разнится. Так, факторы 4, 8 и 12 несколько менее важны для украинцев, чем для респондентов базовой группы. В то время как факторы 1, 2 и 11 более важны, особенно фактор 1, значимость которого для наших соотечественников значительно выше, чем для участников базовой группы.
Есть еще несколько существенных отличий. Большая часть факторов – 8 из 12 – для украинских респондентов оказывает более сильное воздействие. Это означает, что минимальное значение этих факторов больше, чем минимальное значение для базовой группы. Такими факторами стали факторы 1, 3, 6, 7, 9 – 12. Сравнение также показало, что максимальное значение всех двенадцати факторов для украинской группы меньше, чем для базовой группы.
Какие выводы следуют из сравнения результатов нашего исследования и исследования Ричи и Мартина?
В первую очередь необходимо отметить, что диапазон изменений всех двенадцати параметров у украинской группы значительно меньше, чем у базовой. Это дает основания заключить, что использование средних значений факторов при принятии управленческих решений для украинской группы приводит к меньшим погрешностям, чем для базовой.
Второе. Относительная значимость некоторых факторов для украинской группы оказывается ниже, чем для базовой. К таким факторам следует отнести потребность в социальных контактах с большим количеством людей (фактор 4), а также стремление к установлению контроля над действиями других людей (фактор 8). Отличия этих двух факторов от базовых значений составляет 20–25 %, что требует соответствующей корректировки рекомендаций Ричи и Мартина при применении этих факторов к украинским компаниям. Потребность в общественно полезной и интересной работе (фактор 12) несколько ниже (на 10 %) у наших респондентов по сравнению с базовыми значениями.
Третье. Значимость для украинских менеджеров в высоком заработке и материальных благах (фактор 1) значительно превосходит (отличие около 80 %) базовое значение. Также заметно выше (на 25 %) и стремление наших работников к самосовершенствованию и самостоятельности (фактор 11). Несколько выше (на 12 %) и значение фактора 2, описывающего потребность в комфортных условиях на рабочем месте.
Четвертое. Обращает на себя внимание то факт, что нижний порог значений для ряда факторов в украинской группе выше, чем в базовой. Так, потребность в разнообразии и переменах (фактор 9) является несколько более сильной (на 4 пункта или на 11 % от среднего значение параметра), чем у базовой группы. Потребность в общественно полезной и интересной работе (фактор 12 на 9 пунктов), также как и стремление уменьшить неопределенность, усилить структурированность работы и ее оценку (фактор 3 на 6 пунктов) проявляются в украинских компаниях на 20–25 % более сильно. Следующие четыре фактора – потребность в материальных благах и высоком заработке (фактор 1 превышает на 7 пунктов), стремление к общественному признанию результатов работы (фактор 6 на 11 пунктов), потребность в достижении и постановке высоких целей (фактор 7 на 12 пунктов) и стремление к творчеству и расширению кругозора (фактор 10 на 12 пунктов) – превышают базовые значение на 30–40 %. И наконец, последний из этой группы факторов – стремление к самосовершенствованию, независимости и самостоятельности (фактор 11, на 22 пункта или на 69 %) – резко отличается от значения базовой группы.
На основании сделанных выводов можно представить себе некоторый обобщенный образ украинского работника. Его среднее значение потребности в длительных контактах со своим непосредственным окружением на рабочем месте не отличается от потребности коллег, работающих в международных компаниях. Он ощущает такую же в среднем потребность в структурировании работы, получении обратной связи и также стремится избегать неопределенности на работе. Он также сильно ощущает потребность в общественной значимости и признании заслуг. Наш сотрудник проявляет такую же степень пытливости и стремления к творчеству, ощущает стремление к достижению и постановке высоких целей, стремится к разнообразию и переменам, демонстрирует делание испытывать стимулирующий интерес. Хотя следует подчеркнуть, что проявление этих потребностей у него начинается раньше, чем у его зарубежных коллег, что означает значительно большую чувствительность украинского сотрудника к изменению этих параметров.
Некоторое отличие проявляется в стремлении устанавливать и поддерживать длительные контакты с широким кругом лиц по работе, в желании иметь общественно полезную и значимую работу, в ощущении влиять и контролировать действия своих коллег. Эти факторы в среднем менее значимы для наших сотрудников по сравнению с их зарубежными коллегами.
С другой стороны, большую значимость наши сотрудники выявляют в получении более комфортных условий для работы, а также условий для самосовершенствования и независимости. И значительно большее влияние на поведение наших сограждан на рабочем месте оказывает потребность в высоком материальном благополучии и достатке.
Вот с таким, образно говоря, "материалом" приходится работать менеджеру для решения поставленных перед ним задач. Сразу оговоримся – это очень неплохой материал, с которым можно "идти в разведку". Однако, для этого необходимо развить в себе способность "подбирать ключик" к каждому из представителей когорты людей, составляющий обобщенный образ украинского работника. Эта способность не приходит сама собой. Ее развитие требует творческого напряжения, навыков анализировать и обобщать получаемую информацию, искусства слушать и высказывать собственные мысли.
4.5. Творческие стратегии в управлении командой
Романтик
Неисчерпаем кладезь творчества в человеческой деятельности. Огромные преимущества таятся в использовании нетрадиционных подходов в бизнесе и менеджменте. Но к сожалению, не всегда яркие идеи приходят вовремя, и очень часто творческая энергия расходуется непродуктивно и не в тех направлениях, в которых необходимо.
Конечно, творческий процесс по определению не терпит каких-либо ограничений, однако стремление повысить К.П.Д. творческого процесса, уложив его в некое подобие "прокрустова ложа", заставляет обозначать "центры творческого притяжения" в различных сферах деятельности. Попробуем, выражаясь словами поэта, "алгеброй гармонию измерить": попытаемся определить границы творческих стратегий в современном менеджменте.
Прежде чем двигаться дальше, договоримся о понятийном аппарате. Мы упоминаем менеджмент (управление) как способность организовать целенаправленные действия участников некоторого процесса. Мы говорим о творчестве как о способности находить и использовать нетрадиционные (или неожиданные) подходы (или инструменты) в некоторой деятельности. Следовательно, когда мы говорим о творчестве в управлении, мы понимаем способность найти и использовать такие нетрадиционные подходы, которые либо экономят затраты при достижении установленной цели, либо, при тех же затратах, позволяют достигать не только установленные, но и сопутствующие цели.
Теперь о стратегии. Если упрощенно понимать ее как совокупность решений о том, что, когда, как и где делать, а также о том, чего не делать нигде и никогда, то творческие стратегии в управлении следует понимать как решения о том, в каком направлении целесообразно искать нетрадиционные подходы для достижения желаемых целей, а в каком их искать нецелесообразно (если не просто бессмысленно). Вот эти самые направления целесообразного творчества мы и назовем "центрами творческого притяжения".
...
Мы закрыли дверь, чтобы не вошло заблуждение. Но как же теперь войти истине?
Робиндранад Тагор
И последнее – почему мы говорим о творческих стратегиях в управлении персоналом. Представим себе иллюстративную модель в виде бильярдного стола. Расставим над каждой из луз названия "маркетинг", "финансы", "продажи", "производство" и т. д. Получим функциональные направления деятельности. Тогда поверхность стола будет обозначать общую для всех функций область деятельности – управление подчиненными. Да простят меня эти самые подчиненные, образом для них в этой модели служат бильярдные шары, а инструментом управляющего воздействия – кий. Следовательно, управление персоналом является такой областью управленческой деятельности в любой организации, которая принизывает все функциональные направления: образно говоря, удар кием обеспечивает желаемое направление движения шара в ту или иную лузу. Следовательно, творческие стратегии в управлении персоналом и позволяют находить и использовать такие нетрадиционные походы, которые направляют деятельность конкретного сотрудника в требуемом функциональном направлении.
4.6. Пространство для творчества в управлении командой
Прагматик
Рассмотрим области, в которых, по нашему мнению, сосредоточены "центры творческого притяжения" в управлении командой. Для этого вспомним основные функции и инструменты управления персоналом. В приведенной ниже таблице они систематизированы в соответствии с поиском ответов на следующие вопросы:
• где и как найти требуемые для команды таланты;
• как обеспечить максимальную отдачу от работников;
• с помощью каких инструментов защитить организацию от попыток конкурентов переманить ключевых сотрудников;
• как обеспечить преемственность поколений.
Таблица. Центры творческого притяжения в управлении командой
Очевидно, что приведенный список инструментов реализации функций управления командой не является исчерпывающим. Каждый из практикующих менеджеров или специалистов по управлению персоналом увидит что добавить, но хочется подчеркнуть, что в контексте наших рассуждений это таблица – некоторая иллюстрация способов выявления центров творческого притяжения. Рассмотрим часть из них подробнее.