...
Случай с продавцом
– Вот! Вот тут-то все и произошло, мистер Ватсон! Этот парень выскочил из-за кустов, бросил мне в глаза молотый перец, выхватил из рук саквояж с выручкой и был таков!
Ватсон стоял вместе с ограбленным в нескольких метрах от поросшего желтыми кувшинками ручейка и внимательно слушал. А мистер Бэрроуз, служащий местного магазина, распалился не на шутку.
– Перец жег мне глаза, в голове помутилось от боли! Я кричал, орал – но никто не отозвался. Счастье еще, что я знаю эти края, как свои пять пальцев, – я здесь вырос. Поэтому мне удалось на ощупь добраться до ближайшей деревни и промыть глаза. С ними теперь все в порядке – слегка побаливают, но уже проходит. А вот как быть с моей безупречной репутацией? Двадцать лет я здесь работаю, и ничего подобного со мной не случалось. Помогите мне, сэр. Найдите вора!
– А я уже нашел, – невозмутимо заметил Ватсон. – Подойдите к берегу ручья и посмотрите на отражение – это он.
Вопрос: почему Ватсон счел рассказ Бэрроуза неправдоподобным?
3.3. Скрытые резервы повышения операционной эффективности организации
Прагматик
Почему среди двух, по внешним параметрам похожих организаций одна обязательно успешнее другой? Важнейшие причины кроются в искусстве использования внутренних, нематериальных резервов. Способность руководителя "увидеть невидимое", преодолеть стереотипы своего поведения и мышления позволяет вскрыть глубинные резервы эффективности команды.
Среди присущих каждой организации внутренних особенностей своим решающим влиянием на операционную эффективность и результативность компании выделяются следующие факторы.
• Стремление руководителей привлекать в ряды своей команды только самых лучших. Подобное качество лидера встречается на практике не так уж и часто. Но если встречается, то является сильнейшим инструментом создания привлекательной для талантов атмосферы. Способность руководителя привлекать, мотивировать и удерживать ярких, компетентных и преданных делу организации сотрудников передается и культивируется всеми членами команды, и в этом случае каждый стремится действовать именно так. Такой стиль поведения вызывает высокий уровень удовлетворенности сотрудников. Это способствует усилению командного духа и широкому использованию межфункциональных команд для решения комплексных задач и выполнения сложных проектов. Важнейшим резервом является повышение потенциала лидерства в команде благодаря способности руководителя воспитывать и усиливать лидерский потенциал сотрудников во всех подразделениях организации.
• Организационная быстрота также является важным фактором успешности команды или организации. Слагаемыми ее являются скорость принятия реализации решений, быстрота перемещения ресурсов, быстрота внедрения внутренних изменений, требуемых для реагирования на изменения во внешнем окружении, мобильность персонала, гибкость используемых инструментов управления и прочие факторы. Инновативность и степень обучаемости также является одним из слагаемых успеха. Способность организации стимулировать генерирование и накопление идей, а также широкомасштабное и быстрое их внедрение уменьшает вероятность повторения ошибок. Но первопричиной быстроты, определяющей успех, является чувствительность к изменениям. Поощрение такой чувствительности у членов команды способствует притоку информации, требуемой для своевременного принятия решений.
• Кодекс ценностей команды формирует нормы и правила поведения членов команды как внутри, так и вне организации. Составной частью такого кодекса являются надежность и исполнительность. Создание атмосферы, стимулирующей высокий уровень исполнения и нацеленности на результат гарантирует успех, стимулирует ориентированность действий сотрудников на потребителя, их способность устанавливать и поддерживать плодотворные и обоюдовыгодные взаимоотношения с целевой аудиторией. Кодекс ценностей создает общий и понятный каждому лексикон, использование которого позволяет внятно сформулировать коллективные и индивидуальные цели, четко и ясно транслировать их по уровням управления и тем самым скоординировать усилия всех сотрудников на их достижение.
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и выявите скрытые резервы вашей команды (организации)
1. Насколько сильна приверженность ваших сотрудников?
2. Ощущается ли справедливость вознаграждения за полученный результат?
3. Используются ли инструменты наставничества для развития людей?
4. Какова готовность сотрудников для делегирования им части полномочий?
5. На чем основывается удовлетворенность сотрудников?
6. Какова степень исполнительности и быстроты в команде?
7. Соответствует ли стиль поведения сотрудников ожиданиям потребителей?
8. Соответствует ли ожиданиям потребителей качество производимых продуктов?
Как использовать скрытые резервы команды?
1. Привлекайте самых лучших
2. Поощряйте чувствительность к изменениям
3. Создайте и используйте кодекс ценностей команды
4. Добивайтесь атмосферы результативности и исполнительности
5. Укрепляйте командный дух
6. Прививайте и поддерживайте стремление к обучаемости
7. Воспитывайте ощущения лидера в членах команды
8. Поддерживайте ориентацию на потребителя
9. Четко формулируйте цели и способы их достижения
10. Поддерживайте критическое отношение к прошлому опыту
11. Воспитывайте рачительность для уменьшения затрат
Адаптировано по:
Dave Ulrich, Norm Smallwood. Capitalizing on Capabilities – Harvard Business Review, June 2004, p. 119 – 122
Следует отметить, что на пути вскрытия и использования резервов лежат немалые трудности. Например, привлечение ярких, талантливых людей в команду требует создания условий для максимального использования их потенциала. Для этого требуется соответствующая организационная и ресурсная поддержка их деятельности. Целесообразно увеличить степень свободы таких людей к выбору способов и методов достижения поставленной цели. Приведенные ниже рекомендации могут быть полезными в подобных случаях.
...
Как увеличить результативность звезд?
Не всегда приобретение звезды оправдывает надежды руководства и собственников на улучшение показателей деятельности компании. Что же требуется создать в организации для того, чтобы привлекаемые извне звезды показывали поистине выдающиеся результаты? Исследование дает возможность сформулировать некоторые полезные рекомендации:
Организационная поддержка – только в случае, когда ресурсы организации (организация и структурирование работ, используемые бизнес процессы, взаимоотношения с вовлекаемыми в совместную деятельность сотрудниками) будут максимально доступны, звездный персонал сможет продемонстрировать максимальную производительность
Лидерство и мотивация – полномочия непосредственного руководителя определять степень свободы действий напрямую способствуют максимизации отдачи от звезд
Межфункциональные взаимоотношения и команды – возможность привлечения в комплексные проекты представителей различных функциональных направлений и установление продуктивных, способствующих достижению как командных, так и личных целей, взаимоотношений являются важнейшими факторами повышения результатов звезд
Адаптировано по:
Boris Groysberg, Ashish Nanda, Nitin Nohria. The Risky Business of Hiring Stars – Harvard Business Review, May 2004, p. 93 – 100
В случае если их выполнение невозможно или вызывает негативное воздействие на других членов команды, целесообразно рассмотреть возможности развития талантов как альтернативу привлечения их извне. Для этого руководителю также необходимо предпринять определенные усилия для формирования среды, способствующей развитию талантов. К основным чертам такой среды следует отнести способность выявления способностей сотрудников, создание условий для их развития и использования. Немаловажным является воспитательный момент, связанный с предоставлением права на ошибку. Следует понимать, что опыт приобретается на ошибках и другого пути пока еще не придумано. Приведенные ниже рекомендации акцентируют внимание на правилах развития потенциала талантов в командах.
...
Пять правил создания организационной культуры, стимулирующей развитие талантов.
1. Создавайте возможности для постоянного развития способностей сотрудников и востребованности их результатов.
2. Разрабатывайте и используйте систему выявления разносторонних способностей сотрудников.
3. Способствуйте назначению на руководящие должности по критериям способности сотрудников, а не их принадлежности к определенным функциональным направлениям деятельности.
4. Предоставляйте право на ошибку, давая шанс проявить себя не только уже наиболее подготовленным, но и потенциально сильным кандидатам.
5. Препятствовуйте продвижению посредственностей на решающие посты в управлении.
Адаптировано по:
Хелен Хэнфилд-Джонс. Как выращивать руководителей – www.vestnikmckinsey.ru
Развитие талантов происходит путем продвижения людей по ступенькам карьеры. Что сопровождается определенными метаморфозами. С одной стороны, стремление к саморазвитию, поддерживаемое стимулирующей творческий рост организационной культурой, побуждает сотрудника стремиться вверх по карьерной лестнице. С другой же стороны, у каждого из нас, как известно, существует свой "уровень некомпетентности", превышение которого не грает на руку ни организации, ни индивиду. Требуется найти определенный баланс понимания предназначения каждого сотрудника в организации. Какие проблемы связаны с поиском этого баланса в процессе развития и выращивания талантов?
3.4. Метаморфозы карьеры
Романтик
Приходилось ли вам встречать на своем пути талантливого в прошлом исследователя, волею судьбы ставшего весьма посредственным руководителем научного подразделения, формально подписывающего бухгалтерские документы и втайне мечтающего о возможности поработать в лаборатории? Или блестящего инженера, выдвинутого на руководящую должность за удачную конструкцию и превратившегося в заштатного начальника конструкторского бюро? Или руководителя организации, строящего планы будущего, не будучи способным эффективно организовать их исполнение?
Все это – печальные примеры ошибочных метаморфоз в стремлении человека продвинуться по ступенькам карьеры. Как изменяются навыки и сознание сотрудника при его карьерном росте? Как трансформируются его способности при развитии от модели "сделай сам" к модели "организатора коллективного достижения целей" (помните циничную шутку о том, что менеджмент – это искусство достижения собственных целей усилиями других)? Можно ли управлять процессом карьерных трансформаций, чтобы на каждой ступеньке сотрудник соответствовал требованиям решаемых задач?
Традиционным является представление о карьере как о продвижении вверх: от рядового сотрудника до руководителя. Давайте подумаем, на каких этапах карьерного продвижения человек испытывает наибольшие сложности. С моей точки зрения, главные проблемы возникают дважды: первый раз во время перехода от роли исполнителя к роли руководителя, а во второй – при осознании себя в роли лидера, ориентированного на исполнение. Почему первое? Потому что в большинстве случаев не подготовленный переход от исполнительских к управленческим функциям вызывает стресс и непродуктивную (вначале; набивание шишек со временем улучшает ситуацию) работу сотрудника. Причина проста: эти две сферы деятельности требуют различных способностей и навыков. Как правило, в момент перехода у исполнителя они или отсутствуют, или находятся в зачаточном состоянии и требуют развития. Отсюда – стресс для него и низкая продуктивность для организации.
Почему второе? Проходя по ступенькам управленческой иерархии, человек теряет навыки и способность непосредственного исполнения. И, если к моменту наивысшего подъема у руководителя полностью атрофируются способности к исполнению, его также ждет неудача: маниловщина и сражение с ветряными мельницами.
Рассмотрим последовательно, какими интеллектуальными запасами мы обладаем, вступая в творческую жизнь, и каким метаморфозам они подвергаются при продвижении по карьере.
Каждая роль требует своего набора отличительных качеств. Если вы работаете в бухгалтерии, то описание вашей роли будет включать в себя такие параметры как профессиональные знания и опыт, усидчивость, добросовестность, скрупулезность. От сотрудника отдела продаж ждут более творческой, энергичной и предприимчивой деятельности. При всей важности вопроса о том, какие нужно исполнять роли в организации, сейчас рассмотрим только вопрос как их исполнять. Каким исполнительским мастерством должен обладать сотрудник, чтобы на вопрос, что вам нравится в вашей работе больше всего, бухгалтер ответил – когда сходится баланс?
Итак, с каким потенциалом приходим мы на работу в организацию? Он состоит из двух частей. Первая дает ответ на вопрос, какими основополагающими способностями владеет человек. Например, один мыслит образными категориями, а другой предпочитает оперировать абстрактными логическими понятиями. Некоторые предпочитают немедленные действия долгим раздумьям, а другие тщательно взвешивают альтернативы, прежде чем принять решение. Один теряется в непредсказуемых ситуациях, а другой легко справляется с неожиданностями. Это важно знать, чтобы правильно выбрать такие условия работы, как темп, структурированность, планомерность. Это в значительной степени формулирует предназначение человека.
Вторая часть значительно более содержательна. Она отвечает за способность человека приспосабливаться к изменяющимся условиям. Это – чрезвычайно важно в карьере, ведь на каждом этапе возникает необходимость овладения новыми навыками и знаниями. Выделяют несколько социотипов людей, отличающихся различными наборами способностей. Обладание таким набором формирует у человека не только определенные сильные стороны, но и некоторые слабости. И немедленно проявляется на этапах карьеры. Рассмотрим несколько примеров. Один из социотипов – назовем его администратор – характеризуется тем, что умеет рационально спланировать и организовывать деятельность. Он прирожденный управленец, легко расставляющий людей и планирующих текущую работу. Заслуживает ли такой работник продвижения? В большинстве случаев ответ бывает утвердительным, и наш администратор становится руководителем бизнес-подразделения. Что происходит в дальнейшем? Вместо решения глобальных задач, он вмешивается в текущую деятельность, мелочно опекая руководителей среднего звена. Поскольку в его социотипе не заложены способности к стратегическому видению, он слаб в оценке стратегических перспектив и угроз. В результате такого карьерного продвижения организация лишилась эффективного администратора, получив взамен посредственного руководителя.
Сотрудник, обладающий набором качеств, характеризующих его как аналитика, легко предлагает эффективные решения и перспективные идеи. В сфере своей экспертизы он – непревзойденный профессионал. Но продвиньте его на должность руководителя, и вы получите нерешительного и неэффективного руководителя, замкнутого в себе, неспособного на действенные коммуникации ни с подчиненными, ни с руководством.
Что необходимо знать, чтобы осознанно продвигаться по своей карьере? На каких качествах ее выстраивать? К чему стремиться? И от чего отказаться сразу?
3.5. Вверх по лестнице, ведущей вниз
Прагматик
Рассмотрим несколько типичных ролей, на которые следует разбить карьерную эволюцию любого сотрудника.
Исполнитель
Как правило, молодой сотрудник организации начинает свою трудовую карьеру с рядовой должности. Она может иметь различное название в зависимости от выполняемых функций, но смысл ее один – исполнитель. В зависимости от типа организации, принятого стиля лидерства, сегмента рынка и других подобных параметров, содержание понятия "исполнитель" может быть различным. Например, если вы работаете в четко структурированных и регламентированных условиях, как например оператор АЭС, то ваши действия должны строго подчиняться инструкциям и положениям. Но если вы стюард компании Southwest, то в обслуживании пассажиров вам предоставлена большая свобода: главное, чтобы клиент был доволен. И в первом, и во втором случаях основные управленческие функции либо отсутствуют, либо направлены на самого исполнителя. Так, принятие исполнителем решений связано с его текущими обязанностями, временные рамки и контроль исполнения определены и установлены свыше, ему остается только их соблюдать. Горизонты видения предназначения бизнеса сосредоточены вокруг потребностей сегодняшнего клиента (для стюарда) или текущей процедуры (для оператора АЭС), а понимание своей роли в бизнесе сводится к стремлению устранить потенциальные проблемы на своем рабочем месте.
Таким образом, факторами, приносящими успех работнику, являются исполнительность, соблюдение установленных сроков, норм и требований поведения, внимание к мелочам и скрупулезность. Разнообразие операций небольшое, есть потребность глубокого совершенствования в специализированной функции. Пополнение арсенала навыков в процессе обучения опирается на интуитивные способности восприятия и усвоение информации. Мотиваторами для самосовершенствования могут быть необычность поставленного задания, не тривиальность методов ее решения, интеллектуальная сложность и нестандартность требуемых результатов. Не менее стимулирующим будет также совпадение интересов работодателя с интересами работника: если руководитель создает сотрудникам возможность работать над интересующими их проблемами в привычном для них временном ритме, то весьма вероятно ожидать генерации новых идей и решений.