...
При движении по лестнице карьеры неизбежно возникает давка: количество желающих продвинуться по вертикали явно превосходит все мыслимые возможности. Давление преследователей и конкурентов действует стимулирующе, а может демотивировать.
ЮН
Руководитель группы, проекта
Компания Intel использует оригинальный способ поддержки инноваций и развития сотрудников: перспективные идеи финансируются, оформляются в виде проекта или даже отдельной фирмы и таким образом развиваются. В случае успеха компания получает и новый продукт, и подготовленных для дальнейшего роста сотрудников.
В подобных случаях перехода от исполнительской роли в сознании работника происходит кардинальная трансформация: помимо качеств исполнителя ему становятся нужны качества руководителя. Как только появляются подчиненные, так сразу же возникает необходимость принимать решения, влияющие не только на собственное, но и на поведение других людей, устанавливать и контролировать сроки, мотивировать подчиненных. Еще вчера все были равны, а сегодня возникает субординационная вертикаль и ответственность за коллективный результат. И что самое сложное – новое понимание текущей деятельности и своей роли в ней.
Невзирая на трудности этого этапа карьерного роста, люди, как правило, охотно идут на него. Почему? Что создает побудительные мотивы для такого развития? Главными среди них являются стремления к иному статусу и уровню благосостояния. Новые возможности управленческой роли повышают престиж (в визитке появляется строчка "руководитель…"), получить дополнительный комфорт (очень часто такое продвижение сопровождается переселением в отдельный кабинет), уверенность и достаток (при этом повышается и размер вознаграждения).
На этом этапе происходит наиболее сильная качественная метаморфоза сотрудника: исполнитель трансформируется в руководителя. Вспомните приведенные выше примеры неудачных трансформаций аналитика или администратора! К сожалению, сформированные качества социотипов невозможно изменить. Но, благодаря настойчивости, целеустремленности и обучению некоторые бреши недостающих способностей можно ликвидировать. Если процесс трансформации заканчивается успешно – человек получает и право, и возможность двигаться дальше по управленческой карьере. Если же нет – то не следует отчаиваться: свет клином не сошелся на управленческой карьере, нужно сосредоточиться на профессиональном самосовершенствовании. И тогда о таком специалисте скажут – золотые руки, или блестящий ум. А будет ли такой высокой оценка, если он будет стремиться и станет-таки руководителем?
Начальник подразделения
Близкой предыдущей является ступенька руководителя подразделения. Главными особенностями в этих ролях является сочетание качеств непосредственного исполнителя с функциями руководителя коллектива: у руководителя проекта исполнительская часть больше, а у руководителя подразделения (группы подразделений) – меньше. Сбалансировать эти части довольно непросто. Способы поиска и установления баланса могут быть различные. Например, успешный коммерческий агент получает продвижение на должность начальника отдела продаж. В роли руководителя его основные функции – распределение обязанностей между сотрудниками, планирование их работы, организация исполнения и контроль показателей. Если этим его деятельность и ограничивается, налицо стремление сместить баланс в пользу чисто управленческих функций. Но, если он помимо этого оставляет за собой один из сегментов рынка и продолжает непосредственно продавать продукцию – он балансирует управленческие и исполнительские функции.
Что может помочь молодому руководителю? Атмосфера всеобщего обучения и обмена информацией между подразделениями и отдельными сотрудниками может быть чрезвычайно полезной для адаптации к новой роли. Например, такие инициативы, как помощь коллег, послепроектное обсуждение, ретроспективный анализ прошлого опыта, позволили компании British Petroleum адаптировать своих сотрудников для эффективной реализации широкомасштабных инновационных программ.
Первые шаги на пути превращения в менеджера – поистине рубежный этап карьеры, на котором сотрудник должен обогатиться новыми управленческими способностями, не потеряв при этом старых – исполнительских. Как много руководителей крупного масштаба, доходя до наивысшей точки своей карьеры, терпят неудачи по одной причине – недостаточное внимание к исполнительской дисциплине.
Руководитель бизнес единицы, корпорации
Чем выше по иерархической лестнице, тем большими способностями должен обладать руководитель – уметь держать в поле зрения несколько противоположных идей одновременно и сохранять при этом способность к осмысленным действиям. На уровне руководства обособленным подразделением необходимым является четкое понимание бизнеса, осознание его уникальности в конкурентной среде, глобальное видение. Особенностью роли руководителя является необходимость интегрировать информацию, приходящую из различных источников, отделять важное от второстепенного, соизмерять при принятии решений степень компромиссов с неизменной приверженностью принятой стратегической линии.
Все, о чем думает и мечтает руководитель, может быть воплощено в жизнь только благодаря усилиям людей, работающих в компании. В этом – и сила, и слабость позиции руководителя. Принимаемые им решения формируют поведение целого коллектива людей, определяют сроки и приоритеты выполняемых задач, формы, методы и параметры контроля. Они создают условия для творческой самоотдачи. Но для получения желаемого результата руководитель должен обладать и некой магнетической силой, направляющей усилия всех сотрудников, на всех уровнях управления, во всех функциональных подразделениях на реализацию основной цели, синхронизирующей их деятельность в единый отлаженный механизм. И вот тут снова выходят на повестку дня вопросы качества исполнения. Цикл метаморфоз замыкается.
Понимание своей роли приводит к осознанию руководителем важности не только стратегического видения перспектив развития своего бизнеса, но также способности коллектива людей, работающих в организации, эту стратегию реализовать. По образному выражению, красивые видение и стратегия без надлежащего исполнения превращаются в мираж. И руководитель, своим примером и нацеленностью на результат, стимулирует организацию к превращению мечты в реальность. По словам Ларии Боссиди, бывшего генерального директора Honeywell International, главное содержание его работы после назначения на должность заключалось в том, чтобы восстановить утерянную способность компании к дисциплине исполнения. Придя к руководству IBM, Луи Герстнер сказал: последнее, что нужно сейчас компании – это новые стратегии. Следует сосредоточиться только на повышении эффективности.
В таблице, приведенной ниже, представлены функции, свойственные сотрудникам на различных этапах карьерного развития.
Таблица. Трансформация функций при карьерном продвижении
...
Уроки карьеры
При движении по лестнице карьеры неизбежно возникает давка: количество желающих продвинуться по вертикали явно превосходит все мыслимые возможности их пропустить наверх. Давление преследователей и конкурентов на некоторых действует стимулирующе, а некоторых может демотивировать. Не все и не сразу становились руководителями высокого ранга. Важно понять, что развитие не обязательно может иметь вертикальную составляющую своего измерения. Горизонтальные отрезки карьеры в ряде случаев – ничуть не более длинный путь наверх.
Очень редко вы замещаете вакансию без предыстории. Имеет смысл разобраться с этим, поскольку не менее значимым чем давление преследователей для вашей карьеры будет шлейф предшественника: сравнение с сильным и успешным предшественником может стимулировать амбициозные планы и новые идеи, в то время как неуспешные действия предшественника могут оказать расслабляющий эффект. В течение некоторого времени подчиненные, коллеги и руководство будут вас сравнивать с предыдущим обладателем этой должности. В стремлении превзойти и доказать свою значимость не следует огульно отказываться и от хорошо зарекомендовавших себя методов и практик. Взвешенный и конструктивный подход с четко выраженной направленностью на достижение результата в сегодняшних условиях – вот основа успешного прохождения испытания на сравнение с предшественником.
И наконец – испытание властью. Формирование авторитета происходит за счет оптимального сочетания нацеленности на результат, который достигается коллективом, и складывающимися в нем отношениями. Краткосрочные цели могут быть достигнуты в ущерб отношениям, но если думать о долгосрочной карьере – то необходимо закладывать прочный фундамент отношений партнерства и коллективизма. В рабочей обстановке этому хорошо способствуют разные формы коллективного обсуждения и принятия решений, совместное проведение значимых мероприятий (день подразделения, успешный месяц, завершение сложного проекта). Стимулирование горизонтальный связей также укрепляет чувство локтя, уменьшает разобщенность, повышает понимание общности целей и значимости собственного вклада в их достижение. Ну а вне стен офисов возможностей для усиления сплоченности хоть отбавляй.
Карьера – это тернистый и непростой путь самосовершенствования: зигзаги карьерного продвижения изобилуют взлетами и падениями. Нужно помнить, что неудача – это дарованная судьбой возможность начать снова и действовать более умно Не ошибается только тот, кто не берет на себя инициативу и ответственность за исполнение дела. Скорее всего, в мире не найдется ни одного руководителя, даже самого успешного и известного, который бы не испытывал горечь поражения хотя бы раз. Но, невзирая на это, они добрались до вершин, сделав правильные выводы из прошлых неудач.
К сожалению, не всегда изложенные выше методологические соображения принимаются руководством в расчет при планировании способов пополнения своих организаций талантливыми менеджерами. Только 3 % из опрошенных 6000 менеджеров пятидесяти крупнейших корпораций США согласились с утверждением, что талантливые сотрудники получают в их компаниях необходимую для личного развития поддержку. В каком направлении кроется источник улучшений? В конце 90-х годов прошлого столетья эксперты McKinsey провели широкомасштабное исследование по определению наиболее действенных инструментов развития менеджеров, способствующих повышению эффективности компаний. Их рекомендации приведены ниже.
...
Адаптировано по: Хелен Хэнфилд-Джонс. Как выращивать руководителей – www.vesntikmckinsey.ru
3.6. Эволюция команд
Прагматик
Вспомним определение понятия команда: под командой мы понимаем группу людей, объединенных стремлением достичь общей цели и исповедующих при этом общие ценности, причем достижение общей цели способствует достижению и индивидуальных целей, а общие ценности позволяют каждому играть наиболее свойственную роль в команде.
Зададим себе вопрос: какие причины могут побуждать нас принять приглашение о присоединению к команде или отклонить его? Очевидно, что здесь не рассматриваются случаи административного давления, когда по приказу вы должна войти в группу по разработке новой методологии калькуляции затрат. Речь идет о принятии добровольного решения. Что для нас важно в этом случае?
Оказывается, что, как правило, при рассмотрении подобного предложения люди ищут ответы на два вопроса: индивидуального и коллективного смысла. Первый звучит так: какие дополнительные возможности для индивидуального роста человек получает при присоединении к команде? Под индивидуальным ростом каждый понимает свой набор значимых факторов: приобретение нового опыта, развитие навыков, получение доступа к более широким базам данных, улучшение материального благополучия и прочее. В случае, если ответ на это вопрос положительный, рассматривается следующая плоскость, можно сказать коллективная: насколько сильным будет синергетический эффект при достижении индивидуальных целей в случае присоединения к команде? Под синергией в данном случае понимается создание ситуации, когда индивидуальные цели могут быть достигнуты либо с меньшими затратами, либо в более полном объеме.
В случае, когда ответы на эти вопросы положительны, человек склонен принять предложение присоединиться к команде. Итак, если создаются условия для индивидуального роста и синергии, люди принимают решения объединяться в команды.
Следует подчеркнуть, что при всей важности этого первого шага – объединения людей – на пути эволюции команды лежит множество препятствий, требующих преодоления. Обычно рассматривают несколько этапов эволюции команды:
• Создание команды
• Притирание членов команды
• Нормирование способов взаимодействия
• Выполнение действий для достижения цели
• Трансформация команды
Приведенная ниже таблица характеризует кратко каждый из этапов, при этом будем использовать уже описанную выше методологию: как на каждом из этапов формулируются индивидуальные и коллективные ожидания. 
...
Пять этапов эволюции команд:
Создание команды
Притирание членов команды
Нормирование способов взаимодействия
Выполнение действий для достижения цели
Трансформация команды
Менеджерам следует понимать и стараться использовать сильные стороны команды. Правильная диагностика проблемы позволяет найти действенные пути ее решения. Приведенный ниже пример иллюстрирует сказанное.