...
Для улучшения взаимодействия "выезд на шашлыки" не поможет.
К такому выводу пришли менеджеры компании "Индустриальные и дистрибуционные системы" при поиске путей разрешения проблем, возникающих на межфункциональном уровне взаимодействия между сотрудниками. Первоначальное поверхностное определение проблемы как "межличностное непонимание" в последствии сменилось более глубоким и правильным – накопление критического количества нерешенных проблем в смежных областях деятельности. Такой диагноз указал и правильный путь улучшения ситуации: был сделан вывод, что необходимо создавать регулярные рабочие группы для совместного распределения обязанностей, ресурсов и ответственности при решении межфункциональных задач.
Адаптировано по:
Формирование "миргородских" людей – Компаньон, 23 июля – 5 августа 2004, с. 25
Ваша способность достичь своей мечты зависит от того, насколько вы сможете помочь другим людям достичь того, чего они желают.
Команды формируются для достижения определенной цели. Конкретная цель требует вполне определенного количественного и профессионального состава команды. Но, как показывают многочисленные исследования и практический опыт, две одинаковые по численности и профессиональному потенциалу команды демонстрируют различную эффективность своих действий при достижении одной и той же цели. Какие факторы определяют эффективность команды?
Целесообразно разделить все такие факторы на внешние и внутренние. К первым необходимо отнести уже упоминаемые количество членов команды и качественный ее состав. Простые рассуждения показывают, что существует некоторый оптимум по количеству людей с точки зрения эффективности команды: увеличение численности команды может привести к повышению ее потенциала, но затрудняет коммуникации и усложняет принятие решений, с другой стороны уменьшение численности может негативно сказаться на качестве работы команды, хотя существенно повышает ее мобильность.
Существует различные рекомендации в отношении оптимального количества членов команды. Большинство из них укладываются в диапазон от 3 до 15 человек. Как показывает практика, наиболее эффективной является численность 7–9 человек. Разумеется, что численный состав команды зависит от масштабности цели, поэтому более глобальная цель предполагает использование большего количества людей для ее достижения. В подобных случаях речь уже не идет о командах, а скорее о коллективах (подразделениях, организациях) людей. Использование потенциала команд для достижения масштабных целей требует разбиения большого коллектива на меньшие подгруппы, каждая из которых уже создается по принципам командообразования. В связи с такими количественными ограничениями формируется и качественный состав команды, то есть набор профессиональных компетенций, необходимых для успешного и квалифицированного достижения поставленной цели.
Рассматривают четыре основных внутренних фактора, напрямую определяющих эффективную работу команды. К ним относятся:
• Формулирование общей командной цели на языке, понятном и принятом членами команды
• Возможность достижения индивидуальных целей в процессе достижения командной цели
• Создание системы ценностей, общей для всех членов команды
• Использование разнообразных командных ролей для успешного взаимодействия при достижении цели
Перечисленные выше внешние и внутренние факторы взаимозависимы. Так, достижение индивидуальных целей членов команды происходит не только в результате достижения командных целей, но также и в результате создания командной атмосферы и подбора необходимого профессионального состава. Или же, эффективность использования командных ролей зависит от количественного состава, правильности формулирования индивидуальных и командных целей. Понимание сути этих факторов открывает пути для управления эффективностью команды. Предполагается, что улучшение одного или нескольких факторов приводит к повышению эффективности всей команды. Управление эффективностью команды за счет внешних факторов предполагает либо изменение численного, либо изменение профессионального состава команды. Управление за счет внутренних факторов достигается путем более правильного формулирования индивидуальных и коллективных целей, а также за счет более рационального состава командных ролей.
Вопросы правильности формулирования целей и создания системы ценностей будут рассмотрены в последующих главах. Остановимся сейчас на определении ролевого состава команды.
Конечно, подбирая людей в команду, мы осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и профессионального опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только эти, но в равной степени и личные качества, и личностные характеристики членов команды. Когда люди работают в составе одной команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль в данном контексте можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных профессиональных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.
У индивидуальных участников команды есть две роли:
– функциональная и
– командная
Функциональные роли непосредственно относятся к должностным обязанностям и охватывают:
– навыки и умения,
– профессиональные знания и опыт.
Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают:
– вклад в работу команды и
– взаимоотношения между участниками команды.
Таким образом, эффективной следует считать такую команду, совокупность внешних и внутренних факторов при формировании которой способствуют реализации потенциала членов команды в наибольшей степени.
3.7. Скажи мне, какую ты играешь роль, и я скажу, кто ты
Прагматик
Британская школа практической психологии привнесла в менеджмент много открытий и инструментов. Одним из значимых вкладов в практику управления являются результаты широкомасштабных исследований группы психологов под руководством Мередита Белбина, посвященных изучению причин, влияющих на эффективность команд. Значимость полученных этой группой результатов касается многих аспектов психологии личности и представляют интерес для широких слоев общественности. Мы остановимся только на тех аспектах исследований, которые важны для практикующих менеджеров с точки зрения инструментов повышения эффективности команды.
С этой точки зрения всю массу полученных данных можно разбить на две группы. Первая характеризует некоторый набор утверждений аксиоматического смысла, которые необходимо учитывать при создании команды. Вторая описывает группы ролей, которые как правило играют люди, объединенные в команду для достижения общей цели.
Итак, аксиомы командообразования. Их всего три и главнейшая из них звучит следующим образом: для увеличения индивидуального вклада в командный результат каждый из членов команды при выполнении профессиональных заданий должен стремиться играть наиболее свойственную ему командную роль.
Вторая аксиома звучит как "синдром Аполлона". Смысл этой аксиомы заключается в том, что создание команды из носителей одинаковых ролей вызывает разрушающий дух соперничества в команде: вместо достижения командной цели каждый из членов команды стремится к максимальной самореализации в профессиональном смысле и в смысле командной роли.
Последняя аксиома определяется так: достижение общей цели требует объединения в команду профессионалов, являющихся носителями различных командных ролей.
В результате исследований группой Белбина было выявлено девять командных ролей, которые группируются в три группы:
• Умственные роли;
• Исполнительские роли;
• Командные роли.
Ниже в таблице представлено краткое описание сильных и слабых сторон проявления этих ролей.
Как видно из приведенной таблицы, слабые стороны командной роли оказываются противоположной стороной достоинств. Например, аналитик имеет хорошие качества анализировать и быть объективным, но вряд ли сможет эффективно вдохновить людей. Считается, что имеющийся у человека недостаток – это плата за его другие достоинства.
Одна из формул успеха говорит о том, что причиной успеха является такое сочетание личных качеств, которых нет у окружающих. Например, успешные менеджеры часто говорят о собственной лени. Так, лень сочетается с такими качествами как рассудительность, умение мыслить стратегически, склонность к делегированию, что в значительной мере предопределяет успешность менеджера.
...
Обогатим себя
Прервите чтение на несколько минут и ответьте на вопрос, какие две из перечисленных в таблице ролей являются наиболее свойственными для вас, и какие две – наименее свойственными для вас?
Специалисты выделяют набор факторов, влияющих на проявление командной роли. К наиболее значимым из них относятся следующие:
1. Тип личности – психофизиологические факторы, особенно экстраверсия-интроверсия и эмоциональная устойчивость-неустойчивость;
2. Интеллектуальные способности – высокий интеллект может дать возможность продемонстрировать поведение, отличной от того, который определен структурой личности, ценностями и мотивацией;
3. Внешние ограничения – они могут угнетать или наоборот стимулировать проявление природной роли человека;
4. Опыт – ролевое поведение часто претерпевает изменение с приобретаемым опытом;
5. Освоение роли – этот фактор напрямую связан с предыдущим, обогащение собственного понимания множественности ролей повышает многосторонность личности.
Как видно из этого перечня, существуют факторы врожденного типа и факторы, приобретенные в процессе эволюции человека. При диагностике командной роли важно обратить внимание на то, на каком этапе эволюции находится испытуемый. Освоение роли и умелое использование внешних ограничений свидетельствует о зрелости личности. Аналогичным образом необходимо рассматривать и всю команду с точки зрения этапов ее эволюции и достижения зрелости.
Существуют довольно веские основания считать, что людям с ясным профилем командной роли легче найти подходящее для них место работы, чем тем, у кого этот профиль недостаточно ясен, даже если технические навыки у первых хуже.
Какие черты свойственны зрелому человеку и зрелой команде? Зрелый человек характеризуется не превосходством своих качеств, а соответствием их своему профилю (роли). Зрелые люди всегда оправдывают ожидания. Они могут не обладать выдающимися качествами, но они никогда (или очень в малой мере) не разочаровывают окружающих.
Зрелая команда знает, в чем она сильна, осознает свои недостатки и делает ставку на свои достоинства. Она избегает заниматься деятельностью, в которой не может проявить себя эффективно. Она решается на рискованные действия, только если находит компенсирующие механизмы для минимизации риска. Зрелая команда использует все имеющиеся в ее распоряжении возможности, даже при средних способностях своих участников может претендовать на достижение высоких целей. Благодаря тому, что эти способности используются максимально эффективно, команда может добиваться выдающихся результатов.
В результате исследований было установлено, что существуют шесть факторов, которые наиболее сильно влияют на успешность действий команды на разных этапах ее деятельности при достижении цели:
1. Человек в кресле председателя при принятии решений на определенных этапах деятельности. Он должен занимать достаточно высокое положение в команде (он не обязательно должен быть руководителем группы), чьи характеристики схожи с характеристиками координатора и который может руководить важнейшими обсуждениями.
2. Один сильный генератор идей в группе. Успешно действующей команде необходим хороший генератор идей. Если таких генераторов больше, чем один, то вероятность успеха всей команды снижается, так как каждый из них будет стремиться "выискивать прорехи" в идеях другого, а не развивать свои собственные.
3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека с высоким интеллектуальным уровнем, которые могут друг друга стимулировать. Часть участников команды должны быть более низкого интеллектуального уровня: их неспособность конкурировать с их более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.
4. Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больше шансов получить ту роль, которая вам, возможно, необходима.
5. Хорошее сочетание взаимоотношений между участниками команды и их обязанностями в команде. Обычно мы склонны распределять обязанности между людьми в соответствии с их опытом. Однако в большинстве успешно работающих команд обязанности участников хорошо вписываются в свойственные им командные роли.
6. Признание несбалансированности состава команды и способность его корректировать. Команда, которая это осознает и готова адаптироваться или изменять роли с целью использования наилучшим образом своих сильных черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении. Очевидно, что состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи и этапа ее решения. Так, на ранних стадиях проекта, когда вы разрабатываете стратегию и определяете общие подходы, вам необходим генератор идей, коммуникатор и аналитик. Хороший координатор может помочь троим вышеупомянутым лицам работать вместе. Когда начинается претворение идей на практике, ключевая роль достается коллективисту и исполнителю. На данной стадии вы можете обнаружить, что энергия мотиватора становится все более важной для обеспечения поступательного движение проекта. По мере реализации проекта роль контролера становится исключительно важной для выполнения задания должным образом.
Перечисленные выше рекомендации по повышению эффективности команды сформулированы в предположении, что ее профессиональный и ролевой состав формируются осознанно для достижения определенной цели. На практике сплошь и рядом встречается ситуация, когда процесс создания команды подчиняется другим обстоятельствам и в результате возникает несбалансированная команда. В таких случаях целесообразно применять следующие инструменты повышения эффективности уже существующей команды:
1. Обмен ролями. Смысл изменений заключается с том, что двум или более участникам команды предлагается либо обменяться командными ролями, либо же обменяться основной частью их профессиональной деятельности. Если благодаря этому они получат роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменение.
2. Усиление функциональной гибкости команды. Для этого необходимо определить, какие задания нравятся каждому из участников команды и с которыми они лучше всего справляются. Затем рассмотреть возможность их перераспределения по-другому.
3. Снижение конфликтности участников команды. Смысл действия заключается в том, чтобы разделить команду на несколько меньших функциональных групп, каждая из которых будет отвечать за различные проекты.
4. Перераспределение ролей с другой командой. Если соседняя с вашей команда также ищет пути повышения собственной эффективности, не исключено, что перераспределение ролей между участниками двух команд может помочь каждой из них найти лучший профессиональный и командный баланс.
5. Увольнение или прием нового члена команды. Это не всегда возможные и легкие варианты. К ним целесообразно прибегать только в случаях, когда исчерпаны все остальные возможности.