Формирование глобальных инициатив, как правило, является творческим процессом, основанным на знаниях и опыте руководителей и, возможно, внешних экспертов-консультантов. Тем не менее при формировании таких инициатив лица, участвующие в этом процессе, опираются на различные аналитические данные, и прежде всего на результаты сводного стратегического анализа и позиционирования, поступающие из соответствующего функционального модуля. Сформированные стратегические инициативы подлежат оценке на предмет соответствия корпоративной стратегии, для этого их характеристики передаются в модуль оценки глобальных стратегических инициатив.
Модуль оценки глобальных стратегических инициатив. Каждая из сформированных глобальных инициатив, прежде чем оказаться утвержденной и "встроенной" в планы развития организации, должна пройти процедуру оценки. При этом оценивается как потенциальное влияние той или иной инициативы на глобальные цели развития компании, так и наличие ресурсов, необходимых для ее реализации. Такая оценка производится в рамках модуля оценки глобальных стратегических инициатив с применением разнообразных методов и подходов – стратегического управленческого учета (включая инвестиционный анализ), моделей теории корпоративных финансов, методов обработки и интерпретации экспертных оценок.
Таким образом, на вход данного модуля поступает информация о сформированных инициативах (из модуля формирования глобальных стратегических инициатив) и глобальные цели (из модуля формирования глобальных целей), а сводные (обобщенные) оценки передаются в модуль выбора глобальных стратегических инициатив.
Модуль выбора глобальных стратегических инициатив. В рамках данного модуля происходит формирование набора глобальных инициатив, подлежащих практической реализации (остальные либо исключаются из рассмотрения, либо их реализация откладывается на более поздние сроки). Выбор инициатив происходит на основе результатов их оценки, которые поступают из модуля оценки глобальных стратегических инициатив. Сформированный перечень выбранных (т. е. подлежащих реализации) глобальных инициатив передается в модуль формирования конкретных целей верхнего уровня и в блок управления по ключевым показателям (для последующего формирования более детальных инициатив локального характера).
Модуль формирования конкретных целей верхнего уровня. Данный модуль предназначен для формирования конкретных целей организации, которые в отличие от глобальных целей имеют численное выражение и привязку к временным периодам. При формировании целей принимаются во внимание результаты сводного анализа и позиционирования, а также глобальные стратегические инициативы, принятые к реализации. Эта информация поступает соответственно из модуля сводного анализа и позиционирования и модуля выбора глобальных стратегических инициатив. Сформированные цели верхнего уровня передаются в блок управления по ключевым показателям для декомпозиции и формирования системы ключевых показателей и их целевых значений.
Детальная схема функционального блока стратегического анализа и стратегического выбора, включающая все функциональные модули, а также внешние и внутренние информационные потоки, изображена на рис. 2.4.
Отметим, что блок стратегического анализа и стратегического выбора имеет отношение ко всем трем стадиям процесса стратегического управления – стадиям анализа (внешнего, внутреннего, сводного), стратегического выбора (формирование, оценка и выбор стратегических альтернатив), реализации стратегии и контроля. При этом блок осуществляет информационное взаимодействие со многими другими информационными системами – другими блоками СИП КУСМ (управления по ключевым показателям, корпоративного планирования и бюджетирования, консолидации финансовой отчетности), другими системами организации (прежде всего учетными), а также информационными ресурсами, являющимися внешними по отношению к организации.
Рис. 2.4. Функциональные модули и информационные потоки блока стратегического анализа и стратегического выбора
2.3. Блок управления по ключевым показателям
Общая характеристика функционального блока
Основной задачей блока управления по ключевым показателям является формализация стратегии – формирование системы ключевых показателей, которые отражают глобальные цели организации и служат ориентирами для планирования деятельности отдельных бизнес-единиц и подразделений. Среди методик, которые могут быть использованы для формирования такой системы, наибольшую известность получила сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), хотя существуют и другие подходы, не менее успешно применяемые на практике.
Кроме того, в задачи блока также входят формирование, оценка (тестирование) и выбор сценариев развития (основного и резервных), позволяющих обеспечить достижение целевых значений ключевых показателей, а также анализ отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых.
Входящая информация, поступающая в блок управления по ключевым показателям, включает конкретные цели верхнего уровня и глобальные стратегические инициативы, подлежащие реализации (поступают из блока стратегического анализа и стратегического выбора), а также учетную информацию (из учетных систем).
Исходящая информация включает целевые значения ключевых показателей и выбранные для практической реализации основной и резервные сценарии развития (передаются в блок корпоративного планирования и бюджетирования), а также результаты анализа достижения целей (передаются в блок стратегического анализа и стратегического выбора).
Схема внешних информационных потоков функционального блока управления по ключевым показателям представлена на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Внешние информационные потоки функционального блока управления по ключевым показателям
Функциональные модули
В состав блока управления по ключевым показателям входят следующие функциональные модули: модуль декомпозиции целей, модуль формирования, модуль тестирования, модуль выбора сценариев развития, модуль анализа достижения целей.
Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных модулей.
Модуль декомпозиции целей. Управление по ключевым показателям эффективности (с применением методики Balanced Scorecard или других подходов) предполагает иерархическую декомпозицию целевых показателей верхнего уровня на более детализированные частные показатели. Это позволяет распространить цели организации на нижестоящие уровни управления и обеспечить общую ориентацию деятельности всех бизнес-единиц и подразделений на реализацию корпоративной стратегии.
Формирование целевых показателей верхнего уровня обеспечивается соответствующим функциональным модулем блока стратегического анализа и стратегического выбора, откуда эти показатели поступают в блок управления по ключевым показателям, точнее – на вход модуля декомпозиции целей. Можно без преувеличения назвать этот модуль центральным в блоке, поскольку именно он обеспечивает непосредственное построение системы ключевых показателей организации.
Целевые значения ключевых показателей, сформированные модулем декомпозиции целей, поступают в модули формирования и тестирования сценариев развития (для выявления степени влияния того или иного сценария на ключевые показатели), в модуль план-факт-анализа (для констатации отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых и выявления причин этих отклонений), а также в блок корпоративного планирования и бюджетирования (для использования в качестве отправной точки для формирования планов и бюджетов).
Модуль формирования сценариев развития. Под сценарием развития понимается набор конкретных действий (мероприятий), направленных на решение тех или иных задач развития организации. В отличие от инициатив глобального характера такие мероприятия не оказывают на организацию масштабного влияния, а скорее являются средствами реализации глобальных инициатив. Поэтому именно глобальные инициативы, выбранные для реализации и призванные способствовать достижению глобальных целей организации (они поступают из блока стратегического анализа и стратегического выбора), а также целевые значения ключевых показателей (из модуля декомпозиции целей) являются основой для формирования мероприятий и сценариев.
Как и при формировании глобальных стратегических инициатив, процесс создания перечня возможных сценариев слабоформализован и в значительной степени основывается на накопленных знаниях и лучшей отраслевой практике.
Информация о сформированных мероприятиях и сценариях передается в модуль тестирования сценариев развития.
Модуль тестирования сценариев развития. Данный модуль принимает участие в процедурах оценки сформированных возможных сценариев, которые необходимы для обоснованного выбора. В отличие от аналогичного модуля блока стратегического анализа и стратегического выбора в данном случае имеется в виду оценка мероприятий и сценариев с точки зрения системы ключевых показателей организации. Такая оценка предусматривает определение характеристик положительного или отрицательного влияния того или иного сценария на значения ключевых показателей и, таким образом, позволяет выяснить, насколько каждый из рассматриваемых сценариев способствует достижению поставленных целей.
В качестве исходных данных для такого анализа выступают, с одной стороны, сформированные возможные сценарии развития (т. е. то, что подлежит оценке), а с другой – целевые значения ключевых показателей, которые выбраны в качестве критериев успешности развития организации. Характеристики рассматриваемых сценариев поступают на вход данного модуля из модуля формирования сценариев развития, а целевые значения ключевых показателей – из модуля декомпозиции целей.
Результаты оценки влияния сценариев на ключевые показатели передаются в модуль выбора сценариев развития для обобщения оценок, полученных с применением различных методов, и последующего выбора сценариев (основного и резервных) для непосредственной реализации.
Модуль выбора сценариев развития. В рамках данного модуля формируется набор сценариев, подлежащих включению в планы деятельности организации. Один из этих сценариев считается основным и отражает стратегию развития организации в наиболее вероятных условиях, другие сценарии являются резервными и формируются на основе менее вероятных предпосылок. Сформированный перечень выбранных сценариев и их характеристики передаются в блок корпоративного планирования и бюджетирования.
Модуль анализа достижения целей. Данный модуль служит для фиксирования отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых значений и выявления причин возникновения этих отклонений. Для этого в качестве входящей информации модуль использует целевые значения ключевых показателей, поступающие из модуля декомпозиции целей, и фактические значения тех же показателей, поступающие из учетных систем предприятия. Результаты анализа отклонений передаются в модуль мониторинга блока стратегического анализа и стратегического выбора для последующего использования при составлении прогнозов, сводном анализе и, возможно, для пересмотра и корректировки глобальных целей организации.
Детальная схема функционального блока управления по ключевым показателям, включающая функциональные модули, внешние и внутренние информационные потоки, приведена на рис. 2.6.
Рис. 2.6. Функциональные модули и информационные потоки блока управления по ключевым показателям
Таким образом, в процессе стратегического управления блок управления по ключевым показателям принимает участие в стадиях реализации стратегии (формирование системы ключевых показателей), контроля (констатация отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых значений) и стратегического анализа (определение причин этих отклонений).
Для этого блок обменивается информацией с двумя другими блоками СИП КУСМ (блоком стратегического анализа и стратегического выбора и блоком корпоративного планирования и бюджетирования), а также с учетными системами организации.
2.4. Блок корпоративного планирования и бюджетирования
Общая характеристика функционального блока
Корпоративное планирование и бюджетирование представляет собой один из элементов системы управления и играет в этой системе вполне определенную роль, а именно роль основного связующего звена между стратегией и текущей деятельностью организации. Поэтому система планирования и бюджетирования должна быть интегрирована (методологически, технологически и организационно) с целым рядом других систем управления. При этом важно отличать планирование и бюджетирование корпоративного уровня, охватывающие всю группу компаний и обеспечивающие стратегическую ориентацию ее деятельности, от текущих финансовых и операционных планов, которые являются инструментами оперативного управления. Разумеется, оба уровня планирования необходимы, но только первый из них имеет отношение к стратегическому менеджменту.
Входящая информация, поступающая в блок корпоративного планирования и бюджетирования, включает целевые значения ключевых показателей и характеристики принятых к реализации сценариев развития (поступают из блока управления по ключевым показателям), прогнозы (из блока стратегического анализа и стратегического выбора) и учетную информацию (из учетных систем).
Исходящая информация включает корпоративные планы и бюджеты (передаются в системы текущего планирования и блок консолидации финансовой отчетности) и результаты план-факт-анализа (передаются в блок стратегического анализа и стратегического выбора).
Схема внешних информационных потоков функционального блока корпоративного планирования и бюджетирования представлена на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Внешние информационные потоки функционального блока корпоративного планирования и бюджетирования
Функциональные модули
В состав блока корпоративного планирования и бюджетирования входят два функциональных модуля: модуль формирования планов и бюджетов и модуль план-факт-анализа.
Рассмотрим подробнее каждый из модулей.
Модуль формирования планов и бюджетов. Данный модуль является центральным в блоке и, как следует из его названия, предназначен для формирования корпоративных планов (в операционных терминах) и бюджетов (в финансовых терминах), которые впоследствии становятся основой для текущего планирования.
В качестве входящей информации модуля выступают целевые значения ключевых показателей, прогнозы, принятые к реализации сценарии развития и учетные данные. Эта информация позволяет сформировать планово-бюджетные предпосылки, на основе которых затем определяются плановые значения по отдельным статьям корпоративных планов и бюджетов. Следует отметить, что предпосылки могут формироваться на основе различных сценариев, что обеспечивает гибкость планирования и возможность формирования разных вариантов планов и бюджетов для разных наборов предпосылок.
Целевые значения ключевых показателей и сценарии развития поступают на вход модуля формирования планов и бюджетов из блока управления по ключевым показателям, прогнозы – из блока стратегического анализа и стратегического выбора, учетная информация – из учетных систем.
Исходящей информацией модуля являются корпоративные планы и бюджеты, которые передаются в системы текущего планирования (для формирования более детальных финансовых и операционных планов), блок консолидации финансовой отчетности (для формирования консолидированных отчетов по бюджетным данным) и модуль план-факт-анализа (для сравнения плановых значений с фактическими и определения причин возникших отклонений).
Модуль план-факт-анализа. Данный модуль служит для определения разниц между плановыми и фактическими значениями статей корпоративных планов и бюджетов, а также для выявления причин этих отклонений. В качестве входящей информации модуль использует плановые значения показателей, поступающие из модуля формирования планов и бюджетов, и фактические значения тех же показателей, поступающие из учетных систем. Результаты план-факт-анализа передаются в модуль мониторинга блока стратегического анализа и стратегического выбора.
Детальная схема функционального блока корпоративного планирования и бюджетирования, включающая функциональные модули, внешние и внутренние информационные потоки, изображена на рис. 2.8.