В детстве мы называли мистером Сливочным водителя грузовичка-холодильника, который ездил по округе и продавал мороженое. У него было самое вкусное шоколадное и ванильное сливочное мороженое. Проезжая мимо, грузовичок играл мелодию, которою ни с чем нельзя было перепутать. Обычно она раздавалась под нашими окнами как раз тогда, когда мама накрывала на стол. Мы визжали и упрашивали ее купить мороженое, но она не сдавалась и, к нашему великому разочарованию, всегда отвечала "нет". Наша мама была ангелом, но мы были уверены, что она втайне ненавидит мистера Сливочного и его музыкальный грузовик.
Среди руководителей тоже встречаются мистеры Сливочные. Они ведут себя слишком мягко и нерешительно, когда нужно проявить твердость и четко расставить все по местам. Некоторые начальники не умеют жестко говорить "нет". Они позволяют подчиненным начинать бесперспективные проекты, не имеющие шансов на успех и только расходующие ресурсы компании. В дарвинистском мире корпоративной политики мягкотелость руководителя приводит к ухудшению показателей по отделу и отсрочиванию непростых решений. Есть и другие практические риски мягкотелости. Люди начинают пользоваться добротой начальника и пытаются им манипулировать. В крайних случаях мягкотелый начальник может даже столкнуться с агрессией и запугиванием со стороны напористого подчиненного. Нашей матери проще всего было бы уступить мольбам четверых детей и купить мороженое, но она не уступала. Мороженое испортило бы нам аппетит, и его покупка стала бы не самым разумным расходованием средств из ограниченного семейного бюджета. Мама не была мягкотелой. Она умела говорить "нет", и это шло нам только на пользу.
Решение. Если вам достался бесхребетный начальник, ваша задача – помочь ему стать более жестким. Объясните, кто и каким образом пользуется его добротой. Помогите ему принять трудное решение или оказать сопротивление зарвавшемуся подчиненному.
Заставьте его сосредоточиться на фактах. Не позволяйте ему отвлекаться на задачи, отсрочивающие непростые, но критически важные для вашего отдела деловые решения. Вселяйте в него уверенность для решительных действий, какой бы трудной или неприятной ни была ситуация. Начальнику, лишенному твердости характера, необходим в коллективе жесткий союзник.
Иногда приходится руководить своим руководителем.
"Но"-случай: Помоги мне помочь тебе
"Маргарет очень способная и трудолюбивая, но она отказывается делегировать задачи".
Если ваш начальник не хочет перепоручать обязанности, выдерживайте в общении с ним постоянный мотив: "Помоги мне помочь тебе". Некоторые руководители не желают расставаться со своими задачами и обязательствами, хотя должны были бы, если хотят подняться по карьерной лестнице. Может быть, им спокойнее, когда они все контролируют. Возможно, они хотят считать себя незаменимыми, поэтому все делают сами. Может быть, они не умеют объяснять и направлять, поэтому им проще и быстрее сделать самим. Какой бы ни была причина, вы должны научить своего босса делегировать задачи, чтобы у вас была возможность профессионального роста, а у него – повышения квалификации.
Решение. Берите на себя часть дел начальника. Сами находите такие задачи, которые вполне могли бы выполнять вместо него. Учите его сосредоточиваться на наиболее приоритетных обязательствах, а все остальное поручать вам. Скажите боссу: "Позвольте вам помочь". Организация, в которой все перепоручают обязательства низшему звену, чтобы взять на себя больше ответственности, добьется многого.
Лучший способ быть полезным подчиненным – стать для начальника всем, чем он сам быть не может. Ваша задача – прикрывать его слепые зоны и компенсировать его недостатки. Вы должны разобраться в его стиле поведения и работы и организовать свои навыки таким образом, чтобы заполнять его пробелы. Если ваш начальник слабохарактерный, то вы должны быть жестким. Если он не хочет делегировать задачи, то вы должны сами снимать с него часть задач. При любой возможности демонстрируйте ему свою бесценность, чтобы он даже представить себе не мог, как отдел будет работать без вас.
Заключение. Вас окружают всевозможные "но". Куда ни глянь – на коллег, подчиненных, начальников, – везде увидишь какие-то слабые места. Они повсюду. И коллеги, глядя на вас, тоже видят какое-то "но". Пришло время всем признать эти "но" и начать о них говорить, чтобы помогать друг другу компенсировать эти недостатки ради общего блага. Каждому хочется тратить больше времени на занятия, которые он любит и с которыми отлично справляется, и меньше времени – на то, что ему не нравится и что не получается. Это станет возможным только в том случае, если мы начнем открыто и честно разговаривать о своих "но", никого не стыдя и не осуждая. Давайте перестанем скрывать эти проблемы и начнем решать их вместе. В здоровом трудовом коллективе все прикрывают слабые места своих коллег. Все слабости и недостатки можно победить только общими усилиями. Давайте объединяться.
Глава 5
Но, но и еще раз но
Разговор со многими "но"
Пришло время для ежегодного "свидания" с начальником для обсуждения результатов вашей профессиональной деятельности. Вы заходите в его кабинет и садитесь за приставной стол. "Итак, расскажите, в чем мое "но"?" – говорите вы.
Начальник отвечает: "На самом деле я хотел бы поговорить о двух "но". Одно постепенно уменьшается, а другое, наоборот, растет. Твои старания наладить отношения с подчиненными и быть благодарным им за работу не проходят даром. Люди замечают это и радуются. Думаю, если бы ты демонстрировал расположение в частных беседах, а не в длинных сентиментальных электронных письмах, то заслужил бы еще больше доверия. Еще немного работы, и ты вовсе избавишься от этого "но". Однако есть еще кое-что: у тебя появилась тенденция драматизировать ситуацию".
Слова босса обрушиваются на вас как гром среди ясного неба. Однако вы прочитали предыдущие главы нашей книги и знаете, что правдолюба нельзя перебивать. Начальник тем временем продолжает: "Ты слишком бурно реагируешь на будничные трудности и придаешь чрезмерное значение пустяковым ситуациям. Мы платим тебе за то, чтобы ты тушил пожар, а не бил в набат! Приведу несколько примеров из недавнего прошлого, когда твоя реакция вносила в ситуацию ненужный драматизм".
Ого! Вот это разговор! За что мы любим такие откровенные разговоры на тему "но", так это за то, что, какой бы неловкой ни была тема, начальник и подчиненный переходят сразу к сути вопроса. У всех есть "но", так почему бы о них не поговорить? Да, наш термин не совсем традиционный и несколько легкомысленный. Но так лучше. Это в какой-то мере облегчает тяжесть темы и ее эмоциональную нагрузку, а также является идеальным способом разрядить обстановку во время подобной беседы руководителя с работником. Сравните слово "но" с такими понятиями, как "слабое место", "проблема", "направление для самосовершенствования", "пробел в навыках". Мы бы все-таки предпочли описывать свои профессиональные недочеты словом "но". Думаем, нашим начальникам тоже гораздо легче будет решиться на откровенный разговор, если речь пойдет о "но", а не об упомянутых выше понятиях. В следующий раз, когда будете выслушивать от начальника оценку своей деятельности или сами давать ее подчиненным, попробуйте сосредоточить разговор на "но", и тогда он наверняка окажется более конструктивным, результативным и поучительным.
Полное разоблачение
В вышеуказанном случае все закончилось хорошо, но бывают ситуации с печальным финалом. Ниже речь пойдет о самом большом и самом неприятном "но" из всех возможных. Его нельзя ни смягчить, ни устранить, ни прикрыть, поскольку в представлении его обладателя его просто не существует.
"Но"-случай: Упрямое отрицание
"Я многократно указывал Рэю на его "но", но до него не доходит, о чем я толкую".
Человеку не раз говорили о его недостатке. Ему приводили конкретные примеры проявления этого недостатка. Ему объясняли, что его "но" отрицательно сказывается на коллегах. Ему снова и снова намекали на то, что, если он не исправится, это поставит под угрозу его карьеру или, как минимум, работу в компании. Он неоднократно встречался со своим правдолюбом и получил не одну пощечину правды. И все равно этот человек отказывается признавать свой недостаток или принимать какие-либо меры для его устранения. Он продолжает вести себя нежелательным образом, игнорируя все предупреждения правдолюба и не пытаясь что-то исправить в своем поведении, которое вредит всему коллективу.
Как мы зовем такого человека? Упрямым ослом. Что с ним делать?
Увольнять!
Решение. Если вы – упрямый осел, то даже эта книга, над которой мы долго и упорно работали, вам не поможет. Вы слишком узколобы, упрямы и самонадеянны, чтобы признать свои неприятные недостатки. И вам же хуже, поскольку эти проблемы будут сопровождать вас повсюду. Прислушайтесь к своему правдолюбу и поверьте ему, пока не стало слишком поздно.
Если такой упрямый осел есть среди ваших подчиненных, то вы должны понимать, чем может закончиться ситуация. В какой-то момент к вам придет осознание того, что лучше потратить силы и время на тех сотрудников, которые готовы работать над собой. Вы стараетесь как можете, чтобы помочь людям преодолеть свои недостатки и добиться успеха. Но если они отталкивают брошенный им спасательный круг, значит, сами решили утонуть в собственном море самообмана. Спасти можно только того, кто хочет быть спасенным.
Культура взаимного признания своих "но"
Представьте себе рабочую среду, в которой все прекрасно осознают собственные "но", знают о недостатках коллег и начальства. Все открыто о них говорят и обсуждают свои личные старания на пути самосовершенствования. Когда чье-то "но" начинает проявляться, коллеги сразу же это замечают и сообщают виновнику о его рецидиве. Человек дает твердое обещание самому себе и своей команде исправиться, и окружающие стараются поддержать его в этой конструктивной работе над собой. Представьте себе команду, которая вооружена этими знаниями и стремится так организовать свою деятельность, чтобы использовать сильные стороны и компенсировать слабые места каждого своего участника. Каждый больше времени тратит на то, что у него хорошо получается, и меньше – на то, в чем он не силен. У него есть такая возможность, поскольку коллеги, обладающие необходимыми навыками, прикрывают его, и он делает то же самое для них. В этой команде все игроки занимают ту позицию, в которой могут в полной мере реализовать свои таланты. Только подумайте, как вырастет производительность труда, когда все будут заниматься тем, что им нравится и что они умеют. Что в результате? Более сплоченный и продуктивный коллектив. Люди получают больше удовлетворения от своей профессиональной деятельности. Значительно сокращается текучесть кадров. При той же численности штата производительность возрастает в разы. Растет прибыль, команда наслаждается успехом, ее участники чувствуют себя победителями. В таком коллективе хотел бы работать каждый талантливый человек. Способно ли простое и шуточное понятие "но" создать настолько энергичную и динамичную культуру труда? Думаем, способно. И мы надеемся, что вы будете способствовать созданию в своей организации такой культуры, чтобы весь коллектив смог добиться больших успехов.
Что дальше?
С чтением мы закончили. Период самоанализа тоже остался позади. Теперь пора принимать меры в отношении вашего "но" и карьеры.
Выполните то, что указано в перечисленных ниже десяти пунктах, и тогда проблема вашего "но" разрешится самым благоприятным образом.
1. Подумайте, развивается ли ваша карьера так, как вам хотелось. Если вы не удовлетворены достигнутым, переходите к пункту 2 (даже если вы всем довольны, все равно переходите к пункту 2, потому что нет предела совершенству).
2. Составьте письменный список всех своих "но", о которых знаете. Если их окажется больше десяти, бросайте книгу и срочно мчитесь к психотерапевту.
3. Подойдите к своему правдолюбу и расскажите, что пытаетесь разобраться со своими недостатками. Покажите ему свой список и попросите его дополнить. Пусть правдолюб расположит ваши недостатки в порядке убывания их значимости и подробно проанализирует каждый из них, как бы вам ни было больно это выслушивать. Задавайте вопросы, уточняйте, просите привести конкретные примеры из жизни и конспектируйте.
4. Поделитесь мнением правдолюба с теми людьми, которые работают в непосредственной близости к вам, чтобы удостовериться в том, что список полный и точный. Попросите их внести дополнения, если вы с правдолюбом что-то упустили.
5. Теперь, когда есть утвержденный список "но", вместе со своим начальником пройдитесь по каждому пункту. Убедитесь, что именно в этих направлениях, по его мнению, вам следовало бы поработать над собой. Пусть начальник тоже расположит ваши недостатки по степени значимости и выделит два наиболее серьезных. Попросите его следить за вашими достижениями в процессе работы над собой. Договоритесь, что каждый месяц будете проводить короткое совещание для оценки результатов.
6. Публично объявите о своем решении избавиться от недостатков. В любой удобной для вас форме сообщите коллегам, о каких своих недочетах вы знаете и в каких направлениях собираетесь над собой работать. Попросите, чтобы они помогали вам и сообщали, если вдруг ваше "но" снова себя проявит.
7. Активно ищите возможности поработать над устранением своих недостатков. Сознательно встраивайтесь в ситуации, в которых раньше у вас ничего не получалось из-за того, что вы не знали о своих "но". Знание – сила, и теперь она у вас есть. Вы твердо намерены избавиться от этих слабых мест и обязательно это сделаете.
8. Подумайте, кто из коллег мог бы компенсировать ваши недостатки, потому что не всегда удается уменьшить их в одиночку. Передайте коллегам задачи, для выполнения которых у вас нет ни желания, ни способностей. Возможно, кто-то из них взамен отдаст вам свои, с которыми вы справитесь лучше их.
9. Спрашивайте у коллег, какие недостатки они за собой замечают и не нуждаются ли они в вашей помощи. Обязательно узнайте у начальника, каковы его "но", чтобы у вас была возможность каким-то образом помогать ему сосредоточиваться на своих сильных сторонах. Если вы будете прикрывать недостатки своего начальника, то оба останетесь в выигрыше.
10. Прилагайте усилия к созданию в коллективе культуры взаимной работы над недостатками. Станьте инициатором честного и открытого обсуждения ваших и чужих "но". Этот разговор обязательно улучшит общее настроение в коллективе и повысит производительность труда.
Чего же вы ждете? Вставайте и начинайте действовать!
С нас достаточно!
Действительно, пора закругляться. Книга подходит к финалу, и мы надеемся, что наши рассуждения про "но" показались вам интересными или как минимум любопытными. Если книга заставила вас задуматься о карьере и о своем поведении на работе, значит, будем считать, что вы не зря потратили на нее время.
В нашей личной библиотеке немало книг по бизнесу, и мы можем честно сказать, что многие из них интересны, некоторые забавны, но лишь единицы действительно имеют практическую ценность и пользу. Почти все эти книги слишком объемные в сравнении с той горсткой полезных советов, которую в них можно найти. Мы постарались изложить свои идеи как можно более коротко и просто, чтобы вы могли потратить свой самый ценный ресурс – время – на что-то другое. Надеемся, что где-то на этих страницах вы нашли свое "но". Если мы его обсуждали, то надеемся, что вы узнали о нем немного больше и наши советы по поводу его уменьшения или компенсирования окажутся полезными. Если мы пробудили в вас желание поискать свое "но", которое здесь не упоминалось, это тоже хорошо. Поищите своего правдолюба, и найдете свое "но". Каким бы оно ни оказалось, надеемся, вы поняли, что не одиноки в своей проблеме. У каждого из нас есть какой-то недостаток, который так или иначе мешает ему двигаться вперед. Кому хватит мужества открыто признать свое "но" и взять его под контроль, тот будет вознагражден за свою смелость и решимость. Те, кому не попадет в руки эта книга и кто не обнаружит свое "но", может никогда не узнать, почему они не поднялись по карьерной лестнице так быстро и так высоко, как им хотелось бы. Если сотрудники и их начальники начнут открыто разговаривать о своих "но", то деятельность коллектива и самой компании станет более продуктивной и прибыльной. Если эти диалоги про "но" приведут к формированию культуры открытого обсуждения слабостей и недостатков каждого члена команды, значит, мы придумали что-то по-настоящему уникальное и ценное. Желаем вам удачи в поисках своих недостатков и в борьбе с ними.
Приложение А
Разговор про "Но" из реальной жизни
Предлагаем вашему вниманию благодарственное письмо от одного коллеги Боба, с которым у него состоялся откровенный разговор про "но".
Весной 2010 года мой близкий друг и коллега предложил заехать к Бобу Эйзелби, руководителю головного отдела продаж противоопухолевых препаратов, за несколькими советами по поводу карьерного развития. Я точно не знал, что буду говорить Бобу и о чем буду его спрашивать, но решил воспользоваться возможностью пообщаться с одним из членов руководства компании. Я надеялся, что – смогу поговорить с влиятельным человеком, способным разглядеть в собеседнике способного продавца и маркетолога и наделенного полномочиями найти для такого таланта достойное место. Я и не подозревал, что мой друг, посоветовавший встретиться с Бобом, сказал ему, что мне необходим откровенный разговор о моей карьере для выяснения причин, тормозящих ее развитие.
В то время я все чаще испытывал недовольство своим положением в компании и считал, что меня недооценивают, не дают в полной мере реализовать свой потенциал. За предыдущие два года я пытался попасть на семь разных должностей в маркетинге и продажах, которые расширили бы мое влияние, позволили бы принести больше пользы компании и открыли бы двери к новым перспективам на будущее. Но, к сожалению, ни одна попытка не увенчалась успехом, и у меня оставалось все меньше сомнений в том, что в нашей компании и в руководстве маркетингом и продажами что-то нечисто. Я недоумевал, как человек с моими талантами и опытом может не продвигаться по службе.
Я знал Боба, но не очень близко. Он слыл человеком прямым и жестким, но справедливым, а мне как раз это и было нужно. Я был уверен, что любой человек, наделенный чувством справедливости, увидит, что мне отказывали незаслуженно. Я опытный, непреклонный и уверенный в себе эксперт по продажам и маркетингу, и у меня не было никаких сомнений в том, что Боб это поймет. По крайней мере, я видел смысл в налаживании отношений с ним, потому что он обладал полномочиями брать на работу талантливых специалистов и мог бы принять непосредственное участие в моем карьерном продвижении.