Лживые глаза: "…но от него трудно услышать правду".
Люди сомневаются в вашей честности. Ваши воспоминания о том, что было сказано или решено при какой-то встрече, разительно отличаются от воспоминаний остальных ее участников. Иногда вы забываете свои слова и обещания. Вы искажаете факты, чтобы упрочить свое положение или продвинуть свои интересы. Между ложью и ошибкой памяти – тонкая грань, и, если оступитесь, пеняйте на себя.
Решение. Все, что отличается от стопроцентной правды, – в той или иной степени ложь. Как сотрудник своей организации, вы обязаны предоставлять руководству и коллегам только неоспоримые факты. Честность и прозрачность лежат в основе доверия. Стройте и укрепляйте этот фундамент.
Дотошный начальник: "…но он пытается контролировать каждую мелочь".
Вы зануда и тиран. Вы даете человеку поручение, назначаете срок его выполнения, а затем требуете от подчиненного ежечасного отчета. Ваши сотрудники никогда не научатся думать самостоятельно и стоять за себя, и это будет тормозить их личностное и профессиональное развитие. Подчиненные при первой возможности сбегут от вас на другое место работы. Если вы относитесь к категории дотошных начальников, знайте: талантливый человек никогда не станет с вами работать.
Решение. Ослабьте хватку. Предоставьте подчиненным некоторую свободу действий и возможность развивать свои таланты. Разрешите им экспериментировать. Пусть они совершают ошибки, извлекают из них уроки, становятся умнее и сильнее. Верьте в то, что они отлично справятся со своим заданием. Начинайте их контролировать, только если они докажут обратное.
Мистер Фриз: "…но в кризисной ситуации его словно парализует".
Когда напряжение нарастает, вы теряете способность к действиям. Перегрузки в виде множества одновременных задач вызывают остановку вашего внутреннего двигателя.
Сделать нужно очень много, но вы не знаете, за что хвататься, поэтому замираете и не делаете вообще ничего.
Решение. Столкнувшись с многоаспектной проблемой, разбейте задачи на легко выполнимые шаги и сосредоточьтесь на вопросах, которые можете контролировать. Пусть более серьезные проблемы, лежащие вне вашей компетенции и влияния, не помешают вам действовать решительно и работать над выполнимыми задачами. Мыслите трезво и решайте вопросы, на которые можете конструктивно повлиять.
Мистер Сливочный: "…но он слишком мягок с людьми".
Вы пасуете перед трудностями, воздерживаетесь от жестких бескомпромиссных решений, не трогаете нерадивых подчиненных. Проблемы затягиваются и накапливаются. Вы избегаете конфликтов. Вы хороший человек, но подчиненные перестают вам доверять и теряют к вам уважение.
Решение. Даже если это не в вашем характере, многие рабочие ситуации требуют жесткости. Нужно принимать непростые решения. Нерадивые подчиненные должны либо исправляться, либо уходить из коллектива. Тех, кто мешает работать окружающим, следует увольнять. Избегать конфликтов не нужно, потому что они помогают найти правильные ответы. Станьте жестче или уйдите с должности руководителя и уступите ее более достойному.
Ненадежность: "…но на него нельзя положиться".
Вам нельзя доверить ответственное дело. Вы опоздали на встречу с клиентом. В вашем последнем отчете для заказчика содержалась устаревшая информация и обнаружилось четыре опечатки. Возглавляемый вами проект задержался по срокам на два месяца и на 40 процентов превысил бюджет, хотя, согласно вашим более ранним презентациям, все было в порядке.
Решение. Репутация честного и надежного человека куется изо дня в день. Вы должны выполнять свои обещания, иначе быстро пойдет молва, что вас нужно жестко контролировать. Записывайте все свои задачи и обещания. Вносите в ежедневник сроки их выполнения. Составляйте план проекта. Дважды проверяйте качество своей работы. Выполняйте ее вовремя и в рамках бюджета.
Паникер: "…но он впадает в панику при первых трудностях".
При первых признаках неприятностей вы начинаете сходить с ума. Ваш клиент в ярости. Вы не прислали ему заказ вовремя. Он разрывает с вами контракт и грозит судебным иском. Вы выходите из своего кабинета и вымещаете недовольство на подчиненных, заявляя, что данный инцидент может грозить компании банкротством. Вы звоните высшему руководству и доводите его до крайней степени возмущения. Через час выясняется, что отправленный вами пакет с заказом еще с прошлой пятницы лежит у клиента в отделе входящей корреспонденции. В любой компании случаются неприятные сюрпризы, грозящие благополучию бизнеса. Да, неприятности неизбежны, и вам придется с ними справляться. Конкуренты будут уводить ключевых клиентов или отнимать у вас долю рынка. Новое постановление правительства может угрожать вам роспуском предприятия или значительным увеличением издержек. Вам будут звонить недовольные клиенты. Самое главное в этих неблагоприятных ситуациях – ваша реакция. Если вы начнете паниковать, то заразите своим состоянием весь коллектив. А это не к добру.
Решение. Что бы ни случилось, вы должны воспринимать ситуацию спокойно, не теряя самообладания. Соберите все факты. Точно выясните, что произошло. Сами позвоните клиенту. В критической ситуации держите себя в руках, сохраняйте решительный настрой и продумывайте каждое свое действие и решение. В трудную минуту людям нужен хладнокровный и трезвомыслящий руководитель. Не разочаровывайте их.
Параноик: "…но он всех вокруг в чем-то подозревает".
Вы убеждены, что весь мир настроен против вас. Любое проявление пренебрежительного равнодушия к вам – это часть вселенского плана по вашему уничтожению. Вы саботируете собственную карьеру, воображая, что коллеги организовали против вас заговор. Вам отказали в повышении, значит, начальник вас ненавидит. Ваше предложение отклонили – это потому, что вы из новоприобретенного подразделения, а не из компании, инициировавшей слияние. Начальник не отвечает на ваши электронные письма – это потому, что он пытается выжить вас из проекта. Вы сочиняете небылицы, чтобы подпитывать свою паранойю и продолжать прятаться от своих недостатков.
Решение. Деловой мир – это не старшие классы средней школы. Тут у всех слишком много проблем, чтобы участвовать в кликах и заговорах. Если вы не получили повышение, значит, кто-то оказался более подходящим кандидатом. Если ваше предложение отклонили, значит, оно было недостаточно интересным. Если начальник не ответил на ваши электронные письма, причин тому может быть сколько угодно – вплоть до смерти кого-то из его родственников. Хватит сочинять небылицы! Если в вашей жизни что-то не складывается, посмотрите в зеркало, прежде чем обвинять ЦРУ.
Политическая некорректность: "…но он такой приспособленец…"
Ваши взгляды совпадают со взглядами властей предержащих независимо от их правильности. Вы вполне заслуживаете степени доктора наук в области корпоративной политики. Все, что вы делаете, имеет политические мотивы. Вы знаете, кто поднимается по карьерной лестнице и кто спускается вниз. Вам известны все коалиции и враждующие племена. Вы четко разделяете сильных и слабых и подстраиваетесь под первых. Ваши мнения и суждения зависят исключительно от мнений и суждений остальных присутствующих. Личная профессиональная позиция у вас отсутствует. Вы поднимаете палец, чтобы определить направление политического ветра, и соответствующим образом корректируете свои высказывания и поступки.
Решение. Держитесь подальше от корпоративных игрищ. Не будьте флюгером. Отстаивайте свою точку зрения, а не чужую. Если в обстановке корпоративных интриг вы вступите в союз с одним из лидеров, то ваша карьера окажется тесно связанной с ним. Пусть коллеги узнают, что вы цените превыше всего и за что будете бороться. Оставайтесь собой и не служите ходячей рекламой сегодняшней восходящей звезде, которая завтра может потухнуть. Сохраняйте лояльность компании, а не проходящим через нее сотрудникам.
Проектная близорукость: "…но он не учитывает мнение окружающих".
Вы с энтузиазмом взялись за свой проект, и вас уже никто не остановит. Вы хотите претворить его в жизнь. Коллеги видят его потенциальные риски и сложности. Они хотят поделиться своим мнением и тщательно все обсудить. Но вы продолжаете упорно трудиться над проектом и игнорируете их предупреждения.
Решение. Притормозите. Зачем торопиться? Снимите шоры. Если проект не способен выдержать тщательную проверку, может быть, он не так уж хорош? Вы обязаны выслушать оппонентов. Затем приведите свои аргументы и еще раз взвесьте все выгоды и потенциальные риски. Прислушайтесь к мнениям окружающих и воспользуйтесь их жизненным опытом. Способность объективно оценивать плюсы и минусы любого рабочего предложения позволит вам принимать более взвешенные решения.
Готовься… пли… целься!: "…но он склонен к необдуманным действиям".
Вы непредсказуемы. Вы можете отправить электронное письмо, не подумав о последствиях. Вы утверждаете бюджет, не обсудив его с начальством. Вы запускаете в производство новый продукт, не дождавшись предварительных контрактов на закупку от своих торговых представителей. Вы действуете, не взвесив все риски этих действий. Иногда вами движет нетерпеливость, а иногда – небрежное отношение к делу.
Решение. Уделите больше времени и внимания подготовительному этапу. Согласуйте свои действия с заинтересованными лицами, прежде чем двигаться дальше. Запомните, что каждое действие вызывает равное ему по силе противодействие. Убедитесь, что продумали все возможные последствия, прежде чем совершать какие-то решительные действия.
Уход от риска: "…но он слишком боится рисковать".
Вы слабы и нерешительны. В бизнесе все зависит от умения рисковать и управлять рисками. Вы их боитесь. Вы избегаете любой неопределенности и двусмысленности. Вы видите только опасности риска, но никогда – его преимущества. В этом ваш недостаток.
Решение. Жизнь полна рисков. Не нужно их бояться и избегать. Их нужно изучать, подсчитывать, принимать и контролировать. Просчитайте логическую вероятность возможных последствий и определите, перевешивают ли ожидаемые выгоды риска потенциальные потери. Тщательный анализ подсчетов и продумывание разных вариантов развития событий поможет вам найти в себе мужество и пойти на риск. Кто не рискует, тот не выигрывает главный приз.
Рассеянность: "…но он не умеет сосредоточиваться".
Вы суетливы и рассеянны. Человек зашел к вам, чтобы сообщить что-то важное. Во время разговора вы проверяете электронную почту, строчите сообщения в телефоне, отвечаете на звонки и дважды меняете тему. Ничто так не раздражает, как невнимательность собеседника, до сведения которого ты пытаешься донести важную информацию. Это не только невежливо, но и создает впечатление полного равнодушия к словам говорящего. Как он будет себя чувствовать? Что подумает о вас?
Решение. Если человек договаривается с вами о встрече, уделите ему все свое внимание. Не проверяйте сообщения в телефоне, не отвечайте на звонки, не переводите разговор на посторонние темы. Собеседник хочет сообщить вам что-то важное, и вы обязаны его выслушать. Сидите спокойно, слушайте внимательно и задавайте уточняющие вопросы. Контролируйте свой синдром дефицита внимания, чтобы коллеги имели возможность приносить вам пользу и чувствовать себя нужными.
Короткие руки и глубокие карманы: "…но он скупердяй, поэтому мы не хотим его приглашать".
Вы мелочны. Вы всегда ворчите, когда на работе вас просят сдать деньги. Любые просьбы скинуться на подарок ко дню рождения, на свадьбу, для новорожденного, на благотворительное пожертвование вызывают у вас неприкрытое раздражение. Отправляясь с коллегами в бар после работы, вы тычете пальцем в тех, кто заказывает вторую порцию, и требуете, чтобы они заплатили больше остальных. Скупердяев никто не любит. Такая репутация не принесет вам пользы.
Решение. Чтобы быть полноценным членом коллектива, иногда приходится расставаться с деньгами. Не ворчите и молча выложите необходимую сумму из своего кармана. Несколько долларов, потраченных на общий подарок, служат тем клеем, который скрепляет отношения в коллективе. В будущем эти незначительные расходы в той или иной форме обязательно окупятся. С точки зрения карьерного роста экономия в мелочах грозит большими потерями в важном.
Полет по касательной: "…но он часто отвлекается на посторонние темы".
Вы несобранны и тратите чужое время. Коллеги обсуждают какой-то важный вопрос, а вы постоянно встреваете с другими проблемами или менее существенными нюансами. В современном деловом мире время – самый ценный ресурс. Отвлекать всеобщее внимание от самого главного – значит использовать его неразумно.
Решение. Высказываясь на совещаниях, придерживайтесь основной темы. О чем бы ни шла речь, не переводите обсуждение на посторонние вопросы. Истории, не имеющие отношения к делу, отнимают время, рассредоточивают внимание и всех раздражают.
Болтун: "…но у него рот не закрывается".
Вы без конца что-то говорите и обожаете звук собственного голоса. Всех остальных ваша болтовня уже порядком утомила. Вы тратите десять минут на то, что можно было сказать за минуту. Вы не подозреваете, что вас перестали слушать еще девять минут назад. Такой болтун может испортить встречу с заказчиком и до смерти утомить всех на собрании руководящего состава. Во время бесед один на один он упускает из виду все сигналы к тому, что собеседник хотел бы завершить разговор. Если вы говорите гораздо больше, чем слушаете, то не оберетесь проблем.
Решение. Если вы проводите презентацию, а слушатели не смотрят на вас, не кивают в знак согласия или не задают вопросов, считайте, что потеряли аудиторию. Немедленно остановитесь и обратитесь непосредственно к слушателям. Интересны ли им те темы, которые вы излагаете? Не возникли ли у них вопросы? Не стоит ли на этом закончить презентацию? В разговорах один на один следите за сигналами собеседника: если он поглядывает на часы или на телефон либо начал что-то печатать на клавиатуре, значит, хочет завершить разговор. Фразы типа "хорошо", "я понял", "ладно" говорят о том, что ему нужно идти. Не задерживайте его. Умейте читать такие сигналы.
Всегда говори "да": "…но он обыкновенный подхалим".
Вы бесхребетный лицемер. Вы согласно киваете в ответ на все, что говорит начальник. Каждую его идею вы считаете гениальной. Чтобы добиться от кого-то определенных действий, вы говорите, что "так распорядился начальник", хотя это неправда.
Решение. Думайте своей головой. Имейте собственную точку зрения и высказывайте ее. Вашему начальнику нужны толковые советы, а не слепое согласие. Если его идея никуда не годится, скажите ему об этом. Если он решит, что не нуждается в вашем мнении, найдите себе другого начальника.
Приложение Г
Список рекомендуемой литературы
Надеемся, что наши мысли и наблюдения заставили вас внимательнее присмотреться к тому, какие способности, черты характера и особенности поведения вы демонстрируете окружающим. Мы уверены, что теперь все "но" ваших коллег станут казаться вам еще заметнее, значительнее и начнут раздражать еще сильнее. Мы будем считать свою миссию выполненной, если книга глубоко засела в вашем сознании и в ближайшие недели и месяцы будет постоянно о себе напоминать. Хорошие книги остаются с читателем еще долго после того, как перевернута последняя страница. Ниже мы приводим список тех работ, которые произвели на нас неизгладимое впечатление. Вместе с тем они перекликаются с некоторыми уроками из нашей собственной книги.
"Непокоренный" Лауры Хилленбранд. Узнав, что пережил во время Второй мировой войны бывший легкоатлет, участник Олимпийских игр 1936 года Луи Замперини и с какой стойкостью он встречал самые нечеловеческие испытания, вы больше никогда не будете жаловаться на свою жизнь.
"Джон Адамс" Дэвида Маккаллоу. Список "но" второго президента США был не короче Декларации независимости. Ему были свойственны нетерпеливость, высокомерие, самонадеянность и близорукая сосредоточенность на освобождении от тирании. Однако если бы он не обладал вышеперечисленными недостатками, то сегодня все американцы говорили бы с британским акцентом.
"Пи*ец, сказал отец" Джастина Халперна. Отец автора представляется читателю бесчувственным грубияном, который без всякого стеснения отпускает в адрес сына нецензурные выражения. Но по мере развития сюжета начинаешь понимать, что на самом деле этот папаша – заботливый правдолюб, готовящий своего отпрыска к суровому миру взрослых.
"Пять пороков команды" Патрика Ленсиони. Было бы упущением с нашей стороны не включить в этот список хотя бы одну книгу по бизнесу. В данном издании наглядно рассказывается о том, что происходит, когда недостатки накапливаются, наслаиваются друг на друга и никто не говорит о них вслух. Итог неутешительный.
"Неустрашимые" ("Undaunted Courage") Стивена Амброза. Это история о беспрецедентной северной экспедиции Льиса и Кларка через всю территорию США от атлантического побережья к тихоокеанскому и обратно. В бизнесе тоже приходится покорять неведомые территории, преодолевая бушующие стремнины и враждебно настроенных конкурентов. Боритесь за то, чтобы удержать байдарку на плаву, и энергично работайте веслами.
"Последняя лекция" Рэнди Пауша. Автор, профессор Университета Карнеги-Меллон, узнает о том, что у него неизлечимый рак поджелудочной железы. Эту лекцию об "уроках жизни" он написал всего за несколько месяцев до своей смерти.
Вот некоторые наиболее яркие выдержки из его лекции:
"Тот, кто делает что-то впервые, всегда будет получать пики в спину, и с этим остается лишь смириться". (Обструкционисты отличаются особым пристрастием к колющему оружию.)
"Наладьте систему обратной связи и используйте ее. Можно составлять длинные и нелепые анкеты, как это делал я, а можно выслушать мнение одного замечательного человека, который скажет именно то, что вы должны были услышать. Самое трудное в этом деле – выслушать его". (Пощечина правды бывает очень болезненной.)
"Если ты поступаешь неправильно, а тебе никто не делает замечаний, значит, на тебя просто махнули рукой. Тот, кто тебя критикует, хочет сказать, что все равно любит тебя и беспокоится о тебе". (Отдайте должное своему правдолюбу.)
Об авторах
Джо Эйзелби – управляющий и исполнительный директор "Global Real Asset Group", одного из отделений финансового учреждения по управлению активами "JP Morgan Asset Management". Он возглавляет интернациональную команду, в состав которой входит более 400 инвесторов, управляющих общим фондом 60 миллиардов долларов, вложенных в недвижимость, учреждения инфраструктуры и морское судоходство в США, Азии и Австралии. Джо окончил Гарвардский университет с дипломом экономиста и впоследствии получил степень МВА в Школе бизнеса имени Стерна в Нью-Йоркском университете. В Гарварде Джо был капитаном команды по американскому футболу и получил множество почетных званий в роли игрока-любителя, после чего в 1984 году был зачислен в Национальную футбольную лигу США, где играл на позиции полузащитника в команде "Buffalo Bills".
Боб Эйзелби – вице-президент и генеральный управляющий подразделения фармацевтической компании "Amgen", приносящего 5 миллиардов долларов годового дохода. До назначения на эту должность Боб возглавлял отдел национальных продаж данного подразделения, состоящий из 500 с лишним торговых представителей. Он окончил Виргинский университет со степенью бакалавра по экономике и получил степень МВА в Гарвардском университете.