2.3. В тылу врага. Промышленный шпионаж
План любой военной компании окажется провальным, если он составлен без учета реального положения дел в стане противника. Слежка, разведка и шпионаж – давно проверенные средства получения достоверной информации. При ведении серьезной военной кампании, как и в конкурентной борьбе на рынке, полагаться на слухи, домыслы и предположения значит заранее обречь себя на неоправданные жертвы. О противнике не помешает узнать всё: начиная от семейной истории, заканчивая новейшими технологиями, которые использует его фирма.
Вначале собирается информация из официальных источников. Это необходимо, чтобы составить образ конкурента таким, каким он сам хочет его представить. Затем начинается более детальное изучение "объекта". Самый эффективный, однако не вполне легальный путь – промышленный шпионаж или конкурентная разведка. В этом случае подкупается или нанимается на иных условиях какой-либо сотрудник "вражеской" фирмы. Если время и ситуация позволяют, можно направить своего человека на работу в тылу врага. Он-то и становится "засланным казачком". Все любят шпионские боевики – в жизни бизнесменов и такое нередко случается. Самые отчаянные боссы-военачальники умудряются устроить дело таким образом, что даже в числе прислуге в личных апартаментах их конкурента есть люди, способные поделиться информацией. Один из самых надежных источников информации, который чаще всего используется в целях промышленного шпионажа – секретариат. Личный секретарь шефа знает о нем порой больше, чем он сам. Еще один вариант – бухгалтерия. Подходить к будущим "изменникам родины" надо тонко. Лучше выбрать момент, когда человек недоволен своим начальством, а это случается даже у самых преданных работников. Дальше дело за деньгами. От двойной зарплаты, да еще с сохранением основного оклада мало кто откажется в наше материальное время. Шпион должен выполнять все условия своего нанимателя, в этом суть шпионажа. Если разведчик утаивает факты, игра не стоит свеч. В первую очередь имеет смысл обратить внимание на факты, которые вызывают сомнения, так называемые "зацепки". Чаще всего требуется снимать копии со всей документации фирмы, знать о передвижениях босса, о его личных контактах и связях, командировках и телефонных переговорах.
Глава третья. Набираем свою армию
3.1 Правила игры
В некоторых западных фирмах сотрудников периодически проверяют на преданность. Для этого устраивают мини-спектакль. Босс в конце рабочего дня вызывает "на ковер" сотрудника, который не один год проработал в организации и знает многие секреты. Шеф отчитывает его, орет и топает ногами, переходит на личности, причем всё это по пустяковому поводу. В заключение обескураженного подчиненного штрафуют на крупную сумму. Когда работник в расстроенных чувствах выходит на улицу, его уже ждут люди с "предложением, от которого невозможно отказаться", – то есть следить за своим боссом и передавать на сторону ценную информацию. Если сотрудник откажется, но не сообщит об этом инциденте службе безопасности родной фирмы, то с ним уже что-то не чисто.
Метод спорный и использовать его часто не удастся. Однако слепо доверять своим "офицерам" и "солдатам" ни один военачальник-босс не станет. Вам необходимо точно знать, что ваши подчиненные не дезертируют с места сражения в разгаре боя, не изменят, не перейдут на сторону противника. Преданность – это самое важное качество истинных воинов. Кроме того, необходима определенная отчаянность, смелость, решимость, стойкость. А еще умение слепо подчиняться приказам сверху. В некоторых кризисных ситуациях поручения начальника обсуждаться не должны вовсе, какими бы странными и даже пугающими они ни казались.
3.2 Командный состав
В любом бизнесе неплохой опорой для построения "пирамиды власти" является клановость. Члены одной семьи почти всегда стоят на стороне друг друга, борются за одни и те же интересы. Общая кровь сближает, особенно в отчаянные моменты конкурентных сражений. Да и в мирное время мы можем с большей долей вероятности надеяться, что именно родственники нас не предадут. Предать может любой человек, даже самый близкий, но родственные связи во все времена затрудняли этот шаг. Одна из самых известных семей в истории – итальянское семейство Борджиа, чья история во времена правления папы римского Александра Шестого отражена в нескольких сериалах. Взойдя в 1492-ом году на Святой престол, Александр Шестой Борджиа вовсе не желал отказываться от земных удовольствий, которые и в те далекие времена исчислялись деньгами, властью и любовью женщин. Благодаря поддержке своих сыновей и других многочисленных родственников, порочный папа смог удержать власть и распространить свое влияние далеко за пределы Ватикана.
В то время французский король Карл Восьмой направился с завоевательным походом в Италию, его целью стало Неаполитанское королевство. Французы наводили ужас на всю Европу, так как для их армии война стала настоящим способом существования. От французского изящества и романтичности на полях сражений не оставалось и следа. Французы дрались, как звери, а завоеванные города грабили, как настоящие варвары. Карл Восьмой уверял своих противников, что это вполне естественно, ведь война – это не игра и жертвы среди мирного населения неизбежны. Но если не идти на риск, побеждать постоянно невозможно. Стабильные победы в сражениях – это результат упорства и труда, а не слепой удачи. Если вы будете подбирать менеджеров и топ-менеджеров с такими установками, вряд ли вы в них разочаруетесь. Настоящий офицер гордится своей честью, но не преувеличивает свое значение в числе командного состава. Бахвальство – признак труса. Поэтому набирайте людей скромных, но в нужную минуту способных проявить решительность и мужество.
Грамотные кадровики знают, что выбирать руководящий состав лучше всего из "коренного населения" организации, а не приглашать людей со стороны. Опытные сотрудники знакомы со своей компании изнутри, им известны все нюансы и подводные камни, а главное – психология коллег. Заметьте, что модная в последнее время в России тенденция приглашать зарубежных тренеров для футбольных команд не приносит ожидаемых побед. Зато болельщикам проще найти "козла отпущения".
В любом случае, выбор офицерского состава фирмы более важен, чем принятие на работу рядовых служащих. Рядовые – это наемники, офицеры – это партизаны. Командирам важно ощущать, что от них ждут храбрости, решительности, принятия оптимальных решений. Еще Наполеон говорил, что войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном.
3.3 Воспитание новобранцев
Кого же брать на работу – агрессивных и неуправляемых львов или тупых послушных баранов? Если выбирать между умным, инициативным, опытным сотрудником, но, что называется, "себе на уме", любящим спорить с начальством и притеснять коллег, и недалеким, неопытным, зато преданным и исполнительным трудягой, настоящий полковник всегда выберет последнего. Легче воспитать хорошего работника с чистого листа, чем перевоспитать плохого. Однако у любого хорошего работника должны сохраняттся личные амбиции, ведь плох тот солдат, что не хочет стать генералом. При этом жизненный опыт часто важнее обширных теоретических знаний. Форбс говорил: "Мне всё равно, пришёл ли человек из тюрьмы Синг-Синг или Гарварда. Мы нанимаем человека, а не его историю". А Конфуцию приписывают такое высказывание: "Посылать людей на войну необученными – значит предавать их". Большинство людей изначально не умеют воевать, нападать и обороняться. Даже элементарно прицельно стрелять из автомата – этому необходимо долго и упорно учиться. В учебных заведениях специалистам дают многие знания, но боевое крещение они получают уже на поле бизнес-сражений. Хороши те бойцы, которые с первого дня относятся к своему делу серьезно. Однако многие не сразу входят в курс дела.
Большая ошибка – предоставлять новобранцев самим себе в первые дни. Большинство начальников и кадровиков относятся к вопросу обучения нового персонала наплевательски, а если и устраивают обучение, то чисто формально. Надеются, что новички сами как-нибудь устроятся или им все расскажут более опытные коллеги. На самом деле, пока новенький сотрудник осваивается, рабочий процесс находится под угрозой. В каждой компании есть свои "точки приложения наибольших и наименьших усилий". То есть какие-то обязанности работника являются приоритетными, а где-то можно и расслабиться. В точке наименьших усилий большинство опытных работников фирмы могут допускать какие-то ошибки и неточности, это не наказуемо. В точке наибольших усилий все как один сражаются не на жизнь, а на смерть. Новобранец должен точно знать свои обязанности и учитывать, где ему придется постараться, а на что можно закрыть глаза.
3.4 Боливар не выдержит двоих: проблемы с компаньонами
Боливар – лошадь из рассказа О’Генри "Деловые люди". Буцефал – знаменитый конь Александра Македонского, которого не пугало ничего, кроме его собственной тени. Александр рассказал бы нам, насколько на поле сражения важен такой бесстрашный конь. Стоит потерять надежную опору, и ты уже лежишь на земле, и приходится полагаться на удачу. С деловыми партнерами все точно так же. От них сложно требовать преданности, ведь каждый равноправный участник бизнеса преследует личные интересы. Но именно их поддержка необходима для эффективного ведения бизнеса, без компаньонов и их материальных и моральных вложений в дело оно бывает обычно обречено на провал.
Говорят, дружба и бизнес несовместимы. Давайте разберемся. Если люди вместе начинают какое-то дело, вкладывают в него деньги и усилия, проводят на работе большую часть времени, жертвуют многим ради успеха, то их дело превращается буквально в общего ребенка. На этой почве могут возникнуть прочные, доверительные взаимоотношения между компаньонами. Дружба, зародившаяся из общего бизнеса, не редкость.
Обратный вариант – бизнес, возникший на основе дружбы. Друзья могут быть самыми лучшими. Интересы общие, поэтому возникает идея завести совместный бизнес. Сначала всё радужно, однако спустя несколько лет, а то и месяцев, начинается катастрофа. Деньги и работа расстраивают дружбу. Всё дело в завышенных требованиях, которые мы предъявляем к своим друзьям-партнерам. Нам кажется, что они ради дружбы должны, к примеру, сделать всю работу в срок, ведь они знают, как для нас это важно. А они на самом деле искренне верят, что ради дружбы им должны прощать их слабости и ошибки. Действительно, дружба строится именно на взаимной помощи и умении прощать и принимать недостатки близких людей. Но в бизнесе это неприемлемо. Бизнес – это война. В итоге становится невозможным покрывать своего друга, выплачивать его долги и выполнять за него его работу. Ведь это абсолютно расходится с нашей личной выгодой. С другой стороны, в наших интересах сохранять дружбу. Здесь начинаются мрачные раздумья, стрессы, разборки, приходит чувство вины и разочарование в людях…
Есть еще одно непреложное правило: дружба между коллегами – это прекрасно. Напротив, близкие отношения начальства и подчиненных не выгодны ни тем, ни другим. У начальника и сотрудника всегда должен оставаться шанс как можно безболезненнее разорвать совместные отношения. Как ни странно, расстаться друзьями гораздо проще, если дружбы как таковой не было. Арабская пословица гласит: "Живите вместе, как братья, и делайте бизнес, как чужие".
В любом случае, сохранить хорошие деловые отношения с компаньонами проще, если воспринимать их как своих дальних родственников. В этом случае даже на их странные поступки и неожиданные заявления можно не реагировать остро, а встречать как должное, ведь все мы люди. Не стоит зацикливаться на обидах и осуждать людей. В других важно видеть и ценить те качества, которых не достает у вас самих, при этом необходимо мужественно признавать, что у других может что-то получаться лучше, чем у вас. Для интересов общего дела это очень важно.
Глава четвертая. Боевые действия
4.1 Стратегия и тактика – принятие эффективных решений
Стратегическое планирование – это основа ведения успешного бизнеса. Как и на поле сражения, тактика важна, однако именно стратегия позволяет выиграть не одну битву, а всю войну. Когда-то Кутузов спалил Москву, чтобы обескуражить французов и заставить их отступить. Жалко ли было Кутузову поджигать столицу своей родины? Без сомнения, это одно из самых трудных исторических решений, однако время показало, что оно было самым оптимальным. Русские военачальники тогда сомневались и обсуждали план не один день. Преследовали они не краткосрочные, а долгосрочные цели. Тактика требует быстрого и решительного принятия решений, а стратегия – взвешенного и обдуманного. Потому важно назначать на соответствующие должности людей с подходящими навыками и способностями.
Бывает, что компания даже не может четко определить перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых намеревается работать, то есть область конкуренции. Компания буквально "распыляет" свои силы на нежизнеспособные направления бизнеса, на клиентов, которые оказываются в итоге неплатежеспособными, на конкуренцию с фирмами, которые агрессивно нападают, но не представляют никакой угрозы. Первое, что важно в любом деле, которым вы занимаетесь, – это полагаться прежде всего на себя, а уж потом учитывать возможности и интересы других людей. Повторяйте себе чаще – всегда можно сделать чуть больше, чем мы делаем. Наши возможности поистине безграничны, нас тормозят лень, страх, предрассудки.
Бизнес-планирование – это целая наука. Главное – проанализировать внешнюю среду, то есть рынок и отрасли деятельности, внутреннюю среду компании, а именно степень ориентированности на успех, а также выявить реальных потребителей и конкурентов. Стратегическим всегда должно быть финансовое планирование, потому что помимо прибылей важно предусмотреть все возможные убытки. Зато в случае наступления чрезвычайных ситуаций вам понадобятся прирожденные тактики – люди решительные и отчаянные. Тактическое действие выбирается из множества альтернативных. В ближайшем будущем оно может причинить ущерб компании (Москва погибает). Однако в отдаленном будущем компания только выигрывает (Москва возрождается и обретает свободу). Стратегический план не должен нести в себе червоточину возможных убытков. Он рассчитывается исключительно на победу, то есть, если говорить о бизнесе – на максимальную прибыль.
4.2 Смертельная битва. Захват рынка
О захвате рынков сказано и написано много. Видели мы и своими глазами подобные примеры. Более интересное явление современного бизнеса – это не завоевание уже имеющихся рынков или их расширение, а создание новых рынков, например, сейчас это происходит в сфере высоких технологий.
Захват рынка в широком понимании – это не пресловутое рейдерство, а тонкий и изящный процесс слияния и поглощения, развития и размножения. Профессиональные захватчики делают все так, что комар носа не подточит. То есть военная компания по захвату строится на законных основаниях и является вполне легальной. Главное, суметь не нарушить, а обойти закон. То есть найти в заборе те самые лазейки, которые помогут пробраться в сад и своровать спелые яблоки. Правовая основа надежнее, поэтому именно на ней были построены все самые успешные операции по захвату новых рынков за последние годы. Если стратегия захвата и строится на не вполне легальных основаниях – вытеснение конкурентов, монополизация, демпинг и другое, то тактика основана на правовой базе, когда учитываются собственные правовые возможности, а также правовые пробелы в защите конкурентов.
Чтобы заручиться материальной поддержкой инвесторов, предоставляющих средства под бизнес-план, одного маркетингового анализа недостаточно. Успешные инвесторы всегда проводят массу дополнительных консультаций, учитывая юридическую сторону вопроса, политическую ситуацию и даже социальную психологию.
4.3 Монополия – любимая игра
Построение структуры компании – важнейший этап, такой же, как расстановка сил армии на поле боя. Необходимо распределить фланги, тылы, авангард. Кроме того, умение распознавать сущность любой коммерческой структуры позволяет лучше определять силы противника.
Современный бизнес требует от его активных участников широты мышления. Некоторые корпорации, как левиафаны, живут за счет собственного воспроизводства. Связь между компаниями в корпорации настолько призрачна, что не всегда прослеживается. Зато каждая компания выполняет собственную функцию и обеспечивает жизнедеятельность остальных "органов" такого сложного организма, как холдинг.
Монополизация рынка почти всегда происходит в такой ситуации, которая сильно напоминает военное положение. Мы уже говорили о соперничестве фирм Эппл и Самсунг за право монополии на смартфоны и другую высокотехнологичную электронную аппаратуру. Однако в данном случае все еще происходит конкурентная борьба. При абсолютной монополии конкуренции практически не бывает. Однако случаи чистой монополии встречаются не так часто. Примеры – Российские железные дороги, Газпром, для этих компаний существует возможность диктовать цены в сфере, однако в процессе ценообразования задействована масса факторов, в том числе и ситуация на международном рынке.
Чаще встречается олигополия – главенство нескольких фирм, которые, как союзники во время войны, вроде бы и объединены общими интересами, но постоянно пытаются вытеснить друг друга с игрового поля. Это, к примеру, фирмы-производители автомобильной продукции, поставщики телекоммуникационных услуг, производители бытовой техники, сетевые магазины. Часто в условиях олигополии разворачиваются ценовые войны. Модель ценовой войны, или модель Бертрана, – это стратегия занижения цен компаниями, входящими в олигополию. В результате попеременного снижения цен все фирмы, кроме одной, вынуждены закрыться. Таков путь к монополии. Однако эта стратегия применяется лишь в том случае, когда фирмы не могут договориться между собой. Чаще срабатывает модель картеля, основанная на взаимных договоренностях членов олигополии по поводу ценообразования и объемов производства. Черты картеля просматриваются невооруженным взглядом в отношениях операторов сотовой связи. Компаниям выгоднее заключить пакт о перемирии, пусть и временном, чем затевать крупномасштабную конкурентную войну. У такого положения есть и плюсы, и минусы. Обычно потребители услуг не выигрывают от модели картеля, зато на рынке товаров или услуг сохраняется хрупкое равновесие и внушающий оптимизм баланс сил.