Агенты
Все вышеперечисленные способы взаимодействия компании с внешней средой в той или иной степени эффективны, однако только агентский способ привлечения клиентуры из-за своей очевидной простоты и проверенности временем не вызывает у специалистов никаких сомнений. Агентов используют во всех странах мира.
На наших глазах одна за другой уходят на второй план схемы отношений, которые строились на личных контактах и помогали руководителям страховых компаний решать проблемы поиска клиентов опираясь, в основном, на собственную записную книжку. Следствием такого положения вещей стало то, что острый, но грустный взгляд руководителей – страховщиков все чаще и чаще останавливается на плотной массе физических лиц.
Это нормально. В страховании все происходит, как в жизни: человек обратил свое внимание на дичь поменьше только после того, как съел всех мамонтов.
Ряды физических лиц неохватны и многочисленны и, хоть деньги их не на счетах в банках, а в бумажниках, да и там их не так много как хотелось бы, но и они требуют внимания страховщиков. Ведь это люди, которые нуждаются в услугах страховых компаний не меньше, чем корпоративные клиенты. У них есть имущество, здоровье, обязательства перед третьими лицами… Поэтому руководители страховых компаний поневоле обращаются к мысли – а нельзя ли каким-то образом привлечь этих людей к страхованию?
Как профессионал могу авторитетно заявить. Да! Можно!
Но для этого мало директорской записной книжки.
Для этого нужны агенты.
Когда разговор со страховщиками заходит об агентах, собеседники всегда единодушны: да агенты очень нужны, но где их взять?
А если они откуда-то появятся, то, как платить, как привязать их к страховой компании. И вообще, каким должен быть страховой агент, как его, драгоценного, готовить, из кого и как набирать. С кем бы не приходилось говорить – с руководителями Московских или региональных компаний, все соглашались, что в условиях, когда прикроются основные "безагентские" способы добывания страховщиками денег, деваться будет некуда. Придется искать или создавать агентов.
Различия во взглядах на агентов проявлялось в дальнейшем разговоре. Едва мы уходили вглубь проблемы, как интересно прорисовывалось два отношения к агентам.
Часть руководителей страховых компаний рассматривала самих своих специалистов практически просто как агентов, имеющих своих же клиентов и более или менее стабильно обеспечивающих некоторые поступления.
Другой подход – агент, это самостоятельная "боевая единица", которая сама знает что нужно делать и как себя вести. С компанией его связывает договор, который по большей степени обязывает компанию принять деньги через свою кассу…
В этом случае для компании проблема работы с агентами сводится к тому, чтоб где-то набрать их и как-то обучить и воспитать так, чтоб не баловали на стороне и были удовлетворены тем, что им дают.
Но не только руководители, а и штатный персонал компаний зачастую рассматривает агентов, как некий контингент, который, вроде бы, должен удовлетворяться небольшими комиссионными, быть преданным компании, квалифицированным и умеющим хорошо продавать те страховые продукты, которые имеются в компании.
Нужно только эту публику как-то набрать, как-то научить и как-то как следует контролировать.
Оборотная сторона этой простоты оказалась достаточно неприятной – агенты таяли, словно мед в кипятке и пропадали бесследно.
Происходило это оттого, что не реализовывалась основная установка агента – заработать. Они не могли сделать это без поддержки компании.
Поэтому было выведено и принято простое правило, которым, как это теперь ясно, должна руководствоваться любая компания – хочешь иметь много клиентов – найди способ организовать работу агентов так, чтобы обеспечить их приличным заработком.
Это не просто.
По мере того, как такая система будет создаваться, она неизбежно трансформируется в положение: страховая компания – это структура, задача которой организационно, документально и коммерчески обслуживать своих агентов.
"Не агенты для компании, а компания для агентов.
А еще точнее – агент это самый главный клиент компании!
Только в случае реализации этого принципа компания будет процветать".
Эту мысль сформулировал мой друг и коллега Рудольф Моисеевич Хайкин и я с ним полностью согласен.
Агенты – сложности для компании
Аналогия с золотыми приисками, о которой говорилось выше, гораздо более глубока, чем это может показаться на первый взгляд. Обычно самородки подбирали старатели-одиночки. Это было не сложно. Нужно было только найти или наткнуться на жилу. Затраты на этом этапе были не такие уж и огромные – собачья упряжка, мешок еды, карабин, немного "огненной воды", парка-кухлянка и мокасины. Вот и все. Позволить такие расходы мог почти каждый.
А вот разработка золотого песка на таких участках была по силам не всем. Тут требовалась особенная технология и инструменты – драги, обогатители и т. п. То есть что бы взять из земли большую часть золота следовало предварительно вложиться в оборудование и технологии. Это требовало денег. И всегда значительно больших, нежели можно было снять с земли самородками.
Мне приходилось сталкиваться с ситуацией, когда руководитель компании предполагал, что путь развития агентской сети будет изначально самоокупаемым, приблизительно таким.
1. Штатный сотрудник привлекает агента.
2. Агент зарабатывает деньги.
3. Часть денег тратится на привлечение второго агента.
4. Два агента зарабатывают деньги…
5. И так далее.
Так вот такое сейчас не срабатывает.
Нет, теоретически, конечно, это возможно, но тут следует учитывать, что желающих заниматься агентской работой не так уж и много и при всех прочих равных условиях, руководитель, организовавший и вложивший деньги в квалифицированное привлечение агентов, соберет к себе всех, кто захочет этим заниматься и остальным просто ничего не останется.
Руководитель компании, планирующий работу по привлечению агентов должен понимать, что это потребует затрат. Затрат на технологии, оборудование и людей. Специалистов в этой области, кстати, не так уж и много.
Есть и еще несколько аспектов, которые необходимо учесть.
Начинать работу по созданию агентской сети в любой организации необходимо с объективной оценки к готовности или к неготовности компании к такому потрясению.
Во-первых, формирование агентского корпуса и формирование самой компании никогда не бывает одновременным. При формировании страховой компании как раз и срабатывает технология, о которой сказано выше: привлекается специалист для обслуживания конкретного договора, он зарабатывает достаточно денег, что пригласить еще одного специалиста… Это означает, что к тому моменту, как руководство компании решается начать работу со своими агентами, костяк компании уже сформирован, уже налажено взаимодействие внутри компании и внедрение в работающий механизм новой составляющей неизбежно отразится на всем коллективе.
Приход агентов меняет устоявшиеся связи. Опыт показывает, что агенты обычно нужны руководителю, который видит в них одно из возможных решений тех проблем, которые стоят перед организацией. Сотрудники же, как правило, имеют на этот счет мнение прямо противоположное. Для них агенты – обуза, надоедливая мошкара, мешающая работать, отрывающая от действий, которые уже доказали свою эффективность. Ну, зачем скажите, право, необходимо заниматься агентами, отвлекаться на них, если я и так оправдываю собственную зарплату?
Тьфу на них!
Неизбежные на этом этапе внутренние конфликты подведут руководителя к одному из нижеприведенных решений:
а) А не бросить ли все эти нововведения и не зажить ли по-старому?
б) Не поменять ли что-нибудь в устройстве компании?
Выбор тут остается за руководителем. Тенденция к "укрупнению" страховых компаний, к увеличению размеров уставного капитала, ставит перед ним задачу, которая имеет несколько решений. Можно ничего не делать, работать с уже имеющимся списком клиентов, отчетливо понимая, что рано или поздно это закончится, а закончится это неизбежно, так как у маленькой компании нет возможностей и стимулов к развитию, в ней не создаются новые страховые продукты, да и у сотрудников нет интереса что-то менять. Срабатывает королевская психология "На наш век хватит, а после нас – хоть потоп!"
В этом случае руководитель становится жертвой морального террора со стороны своих сотрудников. Кто-то из них станет открыто выражать недовольство нововведениями, кто-то уйдет, прихватив с собой своих клиентов… Это тяжело пережить.
Иная позиция – заняться развитием компании, создать условия для развития продаж, а тут неизбежно создание системы продаж и агентской сети, потому что все остальное это паллиатив.
И в том случае, когда руководитель выбирает вариант б), то он должен понимать, что этот выбор сделает его жизнь сложнее, заставит решать задачи, до сих пор не стоявшие перед ним, но и при этом даст гораздо больше шансов остаться "на плаву", чем при выборе варианта а).
Цель, задачи и структура агентской сети
Первый этап создание агентской сети – определении её задач и структуры.
Задачи агентской сети диктуются интересами компании и задачами, которые она, компания, перед собой ставит.
В зависимости от нужд компании задачи могут быть сформулированы как:
– улучшение обслуживания имеющегося списка клиентов,
– поиск новых клиентов физических лиц,
– поиск новых клиентов юридических лиц,
– работа по продвижению новых видов страхования на существующий рынок.
– освоение новых территорий, создание рынка.
– продвижение новых страховых продуктов.
– работа с физическими лицами внутри юридических лиц.
– и т. д.
Задач, которые ставит перед собой компания, может быть много, но все они должны быть учтены перед тем, как в компании будет создана агентская сеть.
Разница в выборе направления развития компании очень важна, ибо она определяет два таких важных компонента системы как наполнение обучения конкретными предметами и приемами (с точки зрения психологии переговоров и с точки зрения методики поиска клиентов тут могут быть существенные различия) и систему мотивации, о которой будет сказано позднее.
Наличие утвержденной структуры агентской сети изначально указывает на то, что агенты будут управляться, а не действовать самостоятельно.
Все существующие в мире агентские сети можно разбить на три группы.
1. Простое агентство.
Агент заключает личный договор с компанией и работает самостоятельно под контролем штатных работников компании. По такой схеме продают простые продукты, не требующие от агента специальных технических знаний.
2. Пирамидальная структура.
В этом случае Страховая компания заключает договор с Генеральным агентом – физическим лицом, который имеет право самостоятельно набирать и формировать систему субагентов. Те, в свою очередь имеют такое же право набирать себе субагентов. Средняя европейская компания имеет 4–6 таких уровней. Комиссия равномерно распределяется между всеми продавцами по принципу "чем выше – тем меньше".
Одно из достоинств такой схемы – возможность поддержания инициативы сотрудников, их обучения и переобучения не силами компании, а силами вышестоящих агентов, напрямую заинтересованных в эффективности своих подразделений.
Недостаток такой схемы кроется в людях. Они могут уйти все разом, и тогда плохо будет компании, если она не позаботилась о том, чтоб все агенты были довольны своей работой и условиями.
3. Многуровневая сеть.
В этом построении агентами являются сами страхователи – физические лица. То есть то, что называется МЛМ. Тут каждый агент-страхователь. Другие в сеть не допускаются.
В отечественных компаниях чаще всего используется первая схема, воспроизведенная, правда не в чистом виде, а с некоторыми отклонениями.
Говоря о структуре агентской сети можно задаться вопросом – "зачем вообще нужно говорить о структуре, если деньги приносит не какая-то там структура, а конкретный живой человек?" Зачем агенту структура? Являясь, по существу, свободным предпринимателем, он все делает сам – договаривается, принимает решения…
Ответ прост.
Если мы сводим взаимодействие Агент-Компания только к тому, что агент приносит в кассу деньги, то управлять им мы не сможем. Это похоже на то, что мы сев в машину и вместо того, чтоб ехать туда куда нужно (если есть цель) просто катаемся там, где этого захочет автомобиль.
Наличие утвержденной структуры агентской сети изначально указывает на то, что агенты будут управляться, а не действовать самостоятельно. Удобнее всего для этого кустовая, пирамидальная схема, прижившаяся в структурах успешных компаний.
Агент составляют первый, низовой уровень, выше – менеджеры, непосредственно управляющие работой агентов, над ними – старшие менеджеры или специалисты. Эта структура не сложна и не нуждается в объяснениях. Единственное, что можно сказать, так это то, что при численном оформлении структуры необходимо учитывать, что существует такое понятие, как "норма управляемости". Она равна семи человекам. То есть если вышестоящее звено серьезно управляет звеном нижестоящим, то на одного менеджера не должно приходиться более семи страховых агентов.
Структура должна быть прописана и утверждена. На каждую из указанных должностей должна быть составлена должностная инструкция, учитывающая особенности взаимодействия сотрудников между собой и руководством компании, различные необходимые регламенты. И, разумеется, у Компании есть что продавать. Есть страховой продукт!
Глава 2
Чем торгуем? Наш товар
Подготовка страховых продуктов
На свете существует много неоспоримых истин вроде этих – врач должен лечить больных, охранник – охранять что ему положено, футболист – забивать голы. Что касается агента, то его судьба – продавать. Это его задача, его миссия, смысл его жизни. И если что-то не продается, то виноват в этом либо сам агент, либо специалист по его подготовке – плохо его учивший.
При этом забывается, что агент продает не вообще "что-то", а нечто конкретное, а у врача есть партнер – больной, в теле которого доктор и борется с болезнью… Врач может со своей стороны делать самые правильные шаги – выписывать нужные лекарства, прописывать диеты и воздержание, но если больной пьет, курит и шляется по женщинам легкого поведения, то совместный успех в виде выздоровления может и не прийти.
Надо осознать самим и довести до сведения руководителей, что продажа Полиса это совместные усилия двух сторон – Агента и Компании.
Агент со своей стороны может предложить в этот тандем свою энергию и желание заработать. Компания также не должна оставаться в стороне. Для достижения успеха она должна в этот тандем вложить качественный товар и условия работы агента, по крайней мере, не хуже, чем в других компаниях.
В том случае если компания не сделает нужную часть своей работы, то есть компания не поставит себе целью помочь агенту продать её полис, то агент найдет себе иного партнера. Мне доводилось слышать следующее. Специалисты, разрабатывающие продукты говорят. "Конечно, дешевый и эффективный продукт продать легко. А вот пусть ваши агенты попробуют продать то, что мы тут изобрели!" Они вполне искренне считают, что сделали свое дело, создав то, что получилось, а вот агент должен это самое "что-то" продать. В ответ я обычно говорю – "А зачем ему это нужно, если рядом есть другой более продаваемый товар?" Поговорка о том, что ищет рыба, и что ищет нормальный человек, родилась вовсе не на пустом месте…
Когда есть товар, но его некому продавать это плохо, но не совсем. Компания еще может продавать его силами штатных сотрудников, через те каналы, о которых говорилось выше, а вот если есть продавцы, а товара нет – это совсем плохо.
Если продавать нечего продавцы рано или поздно разбредутся, а что вернее всего, уйдут туда, где такой товар есть.
Поэтому раньше, чем создавать систему подготовки агентов нужно озаботиться наличием в компании страхового продукта.
Исходя из понимания того, что мы продаем услугу, под продуктом мы будем понимать весь комплекс документов и действий, которые:
1. Позволяют клиенту этой услугой воспользоваться.
2. Помогают агенту эту услугу продать.
3. Помогают компании правильно оформить её продажу.
То есть страховой продукт – это услуга и комплекс документов, который учитывает интересы и требования, предъявляемые к оказываемой услуге со стороны клиента, агента, компании и контролирующих государственных органов.
Поскольку сейчас мы рассматриваем совершенно конкретный аспект этой работы, связанный с агентами, то внимание наше будет сосредоточено на той его стороне, что взаимодействует с агентом.
Для того чтоб облегчить восприятие этой мысли можно создать матрицу продукта. Составными частями её являются.
1. Правила страхования.
2. Бланк страхового полиса.
3. Бланк заявления на страхование.
4. Бланк заявления о страховом случае.
5. Технологический регламент с образцами заполнения и примерами расчетов.
6. Инструкция о том, как поступать в случае наступления страхового события.
7. Рекламный буклет вида страхования.
Дополнительными (не обязательными, но крайне желательными) элементами являются следующие документы:
1. Десять поводов для страхования в вашей Компании.
2. Рекламный буклет Компании.
3. Балансовый отчет Компании.
4. Подборка материалов СМИ о деятельности Компании.
Весь этот комплекс документов мы будем называть "Страховым продуктом".
Здесь я хочу обратить ваше внимание на очень существенный момент – на вашу заинтересованность в появлении в компании новых страховых продуктов.
В своей жизни мне часто приходилось попадать в ситуацию, когда меня и моего коллегу, Рудольфа Моисеевича Хайкина, приглашали на работу в страховые компании с просьбой создать там агентскую сеть. На наш стандартный вопрос:
– А есть ли у вас что продавать?
Следовал стандартный же ответ:
– Разумеется, есть. Есть все. Не хватает только людей!