• определения потребностей каждого отдельного работника. Понятно, что простое удовлетворение любого каприза персонала стратегией не предусматривается, ибо и поведенческие аспекты деятельности, и параметры удовлетворенности определяются постольку, поскольку цель стратегии заключается в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.
В основе этого подхода к данной части корпоративной стратегии лежат три основных аспекта:
1) управленческий – приобретение работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия;
2) личностный – самоутверждение и самореализация каждого работника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;
3) социальный – социализация личности и увеличение ее вклада в развитие как компании, так и общества.
В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями, т. е. превращение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передового опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.
В качестве основных компонентов стратегии развития персонала, совмещенной с социальной ответственностью, можно назвать следующие.
Стратегия развития кадрового потенциала предприятия представляет собой непрерывный процесс, включающий следующие элементы:
• планирование кадровых потребностей предприятия на весь стратегический период;
• стратегию формирования персонала предприятия за счет внутренних и внешних источников;
• стратегию развития персонала предприятия, увязанную с корпоративной стратегией;
• стратегию использования и сохранения персонала, подразумевающую создание корпоративного духа;
• мотивационный механизм;
• стратегию оптимизации численности персонала предприятия, которая предполагает приведение потенциала компетенций персонала в соответствие с комплексом стратегических целей и задач.
Базовая социальная стратегия предприятия направлена на обеспечение комплексного развития социальной сферы предприятия, которая может включать следующие основные составляющие:
• совершенствование социальной структуры производственного коллектива предприятия (устанавливает те эффективные для работников требования к образованию, воспитанию, происхождению, возрасту, способностям и т. д., которые обеспечивают максимальную эффективность для каждого работника);
• улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих (основывается на таких характеристиках, как условия труда, характер профессионального травматизма и профессиональных заболеваний);
• улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей.
Целевые социальные программы касаются только очень крупных или очень богатых предприятий. Подразумевают разработки и реализации таких целевых программ, как "Здоровье", "Жилье", "Мать и ребенок" и др. Безусловно, малые предприятия могут присоединиться к более крупным, входя в социально-ориентированные альянсы.
Социальная защищенность работников предприятия предполагает наличие социальных пакетов, которые должны быть четко позиционированы в стратегии.
15.7. Стратегия улучшений и организационных изменений
Стратегия улучшений и организационных изменений – это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне– и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т. е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться. При этом рассматривается та идеология улучшений, которую предприятие предпочитает и которая будет положена в основу стратегии. Имеются в виду три варианта технологий улучшения:
• технология инновационных улучшений с прорывами на базе внешних идей;
• технология постоянных улучшений с прорывами на базе внутренних идей;
• комбинированный вариант, подразумевающий сочетание двух названных подходов в различных бизнесах корпорации.
В любом из этих вариантов требуется взаимосвязанное решение трех основных задач:
1) приведение концепции развития предприятия к выбранному варианту с соответствующей корректировкой его стратегических приоритетов;
2) реинжиниринг механизма функционирования предприятия;
3) стратегическое планирование и осуществление структурной перестройки, направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.
В ходе таких преобразований необходимо руководствоваться стратегией организационных изменений, содержащей или генерирующей следующие основные элементы.
1. Представление возможных (предполагаемых) вариантов организационных изменений и их причин, вытекающих из стратегических установок, целей, изменения организационной среды и внешних факторов с вовлечением в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, неформальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.
2. Обоснование и определение общей перспективы всех улучшений в результате организационных изменений на предприятии, а также представление системы мероприятий мотивационного механизма улучшений.
3. Изменение сфер индивидуальной ответственности в связи с появлением дополнительных обязанностей в сфере организационных изменений, что предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.
4. Создание механизма оптимального изменения обязанностей каждого работника в соответствии с изменениями обязанностей других, обеспечивающего исключение недостоверной и разрушающей информации.
5. Создание механизма мониторинга динамики ключевых параметров предприятия, обеспечивающего согласованность реализации стратегии и распределения ресурсов с изменением организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.
6. Декомпозиция процессов организационных изменений для обеспечения вовлечения в них всего персонала предприятия через подачу предложений об изменениях.
7. Создание системы гарантированных стимулов, поощряющих позитивное участие каждого члена трудового коллектива в процессе организационных преобразований.
Такой состав стратегии и вытекающих из нее тактических и нормативных регламентов способен обеспечить значительное повышение эффективности организации в ходе преобразований, например в связи с необходимостью соответствовать своему статусу на кривой ЖЦК.
15.8. Экологическая стратегия
Экологическая стратегия представляет собой раздел корпоративной стратегии, устанавливающий на перспективу политику последовательного и стабильного снижения воздействия деятельности предприятия на экологию. В качестве международного руководства для экологической стратегии используют стандарты ISO 14 000. Эта стратегия, создающаяся с учетом рекомендаций данного стандарта, в рамках предприятия гарантирует разработку и реализацию систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных:
• на рациональное использование всех видов ресурсов;
• ограничение объемов выбросов;
• сокращение количества отходов;
• сокращение экологических потенциалов риска;
• производство безвредных продуктов.
Экологическая стратегия должна быть жестко увязана с другими функциональными стратегиями, что подразумевает создание на предприятии экономики, не допускающей роста экологических проблем, связанных с деятельностью предприятия.
* * *
При практической реализации стратегического менеджмента предприятия, отслеживая тенденции развития внешней среды, изменения потребностей клиентов, а также собственные сильные и слабые стороны и управляя ими, часто вынуждены в рамках корпоративной стратегии и ее функциональных составляющих развивать специальные стратегии. Эти стратегии для некоторых отраслей являются базовыми, но для подавляющего большинства предприятий их появление связано с решением определенных стратегических задач. К специальным стратегиям относятся инвестиционная, антикризисная стратегии, а также стратегия управления качеством и конкурентоспособностью продукции.
Контрольные вопросы и задания
1. Что представляют собой маркетинговая и финансовая стратегии компании?
2. Назовите виды инновационных стратегий.
3. Перечислите основные компоненты производственной стратегии предприятия.
4. Что включает стратегия управления персоналом?
5. В чем заключается стратегия улучшений и организационных изменений?
6. Раскройте содержание экологической стратегии.
Тема 16. Практические методы стратегического управления
16.1. Метод выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач
Управление посредством выбора стратегических позиций отличается от стратегического планирования по двум позициям:
1) дополнение планирования потенциала компании планированием ее стратегии;
2) систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.
В общем случае для реализации успешного планирования на фирме целесообразно применять оба вида, сочетая относительную простоту моделей стратегического анализа с определением возможностей компании.
Управление посредством выбора стратегических позиций представляет собой управление, при котором планирование стратегии компании осуществляется одновременно с планированием ее возможностей (ресурсов). Это позволяет отсеивать неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями, направленными на улучшение конкурентной позиции компании, развивается и ее ресурсная база. Суть управления посредством выбора стратегических позиций можно понять из классической схемы (рис. 16.1).
При переходе уровня внешней нестабильности в точку E 2 не только меняются необходимые стратегии, но и появляется необходимость располагать возможностями C F и С М . Ресурсная база компании образует ее функциональный потенциал, т. е. потенциал маркетинга компании, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления. К возможностям общефирменного управления относятся пять взаимосвязанных компонентов:
1) квалификация и кругозор ведущих управляющих;
2) общественный климат (культура отношений) внутри компании;
3) структура власти;
4) методы работы и организационная структура;
5) умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.
Рис. 16.1. Схема управления посредством выбора стратегических позиций
Для выбора соответствующей стратегии при данном подходе анализируются следующие факторы:
• степень изменчивости среды;
• агрессивность стратегии компании;
• функциональный потенциал компании.
При оценке изменчивости условий необходимо выделить два взаимодополняющих аспекта изменений в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) компании: изменчивость маркетинга и изменчивость инноваций.
Оценка изменчивости маркетинга и инноваций осуществляется с помощью специальных таблиц и подразделяется на следующие этапы:
• изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие;
• выделить название каждой переменной, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательного уровня маркетинга и инноваций;
• начертить две вертикальные линии – пределы, в которых будут колебаться изменения условий;
• вписать оба диапазона в дополнительную таблицу (матрицу) оценки изменений, чтобы образовать квадрант под названием "Область успешных действий".
Уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.
Стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать своих целей. Решение данной задачи может отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар ее дальнейший успех или само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления.
Существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах:
• тенденции изменений во внешней среде;
• тенденции развития внутри самого предприятия;
• тенденции изменения показателей предприятия.
Сопоставление существующей реальности с имеющимися целями позволяет выявить разрывы между целями и реальными показателями. Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью ее стратегии, поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов.
На практике можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале, присваивая определенный балл на основании экспертной оценки. Помимо самих последствий необходимо также оценить вероятность и время их появления. Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы), отрицательными (опасность потерь) либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.
Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:
1) если фирма должна немедленно реагировать на событие, скорость реакции на такое событие считают высокой;
2) если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на событие считают средней;
3) если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок – до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, скорость реакции на событие считают низкой;
4) стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в ±3 балла по десятибалльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения.
16.2. Управление по сильным и слабым сигналам
В настоящее время изменения во внешней деловой среде и внутренней среде фирмы могут происходить очень быстро. Как правило, до начала действия какой-либо угрозы со стороны внешней среды практически невозможно получить исчерпывающую информацию относительно возможных последствий и направления действия данной угрозы.
И. Ансофф в книге "Стратегическое управление" устанавливает пять уровней осведомленности. Пятый, самый высокий, уровень осведомленности соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно для расчета возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, а также позитивного развития событий в результате ответных мер. Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объему полезной информации, полученной руководством компании.
Осведомленность растет вместе с принятием ответных мер (реакций) на слабые сигналы, происходит корректировка действий, но основное уже сделано, и фирма готова к изменениям и реагирует на них по мере появления информации. Общая же реакция начинается задолго до того, как вся информация будет получена, поэтому у фирмы есть много времени для адаптации к новым условиям.
Случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, называется сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, – слабым сигналом.
На отслеживании, своевременном выявлении слабых сигналов и принятии заблаговременных мер для устранения угрозы (подготовки к воздействию угрозы) и строится управление по слабым сигналам.
Управление по слабым сигналам представляет собой стратегический инструмент управления в условиях быстрых изменений во внешней среде, когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке – нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта (предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки).
Управление по сильным сигналам можно разделить на четыре категории:
• бездействие;
• контроль событий;
• действия, отложенные до следующего периода планирования;
• немедленные действия по приоритетным программам.
В условиях слабых сигналов имеется еще один важный вариант решения – это постепенное вложение капитала, когда фирма принимает решения шаг за шагом, по мере улучшения своей осведомленности.
При принятии решений по стратегическим проблемам степень срочности следует установить в самом начале. Вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако имеется существенное различие: проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.