К1 – приравненные к капитальным дисконтированные затраты денежных средств, израсходованных учащимся (например, студентом вуза) на приобретение учебно-методической литературы, оплата при необходимости услуг общежития, канцелярских товаров и т. п. в период обучения, руб.;
Д – совокупные дисконтированные доходы, полученные работником в течение определенного периода времени работы на коммерческом предприятии, руб.;
П – доля дисконтированной валовой прибыли, созданной специалистом в определенном году на предприятии;
И – инвестиции, вкладываемые в повышение квалификации специалиста, например в системе послевузовского образования.
Инвестиции учащегося в получение образования приравниваются к капитальным вложениям. Анализ данной методики оценки человеческого капитала показывает ее основательность. Однако возможной проблемой при оценке человеческого капитала является обеспеченность достоверными исходными данными. Данное обстоятельство напрямую влияет на объективность оценки. В связи с этим получение достоверной прогнозируемой оценки человеческого капитала является довольно затруднительным.
В результате анализа существующих методов оценки человеческого капитала можно сделать следующий вывод. Несмотря на то что существует большое количество методик оценки человеческого капитала, универсальной методики на сегодняшний день нет.
Нами предлагается в основу методики расчета стоимости человеческого капитала коммерческого предприятия положить методику, предложенную В. Алавердяном, включив в оценочную стоимость сотрудника инвестиции в человеческий капитал и изменив порядок расчета гудвилла человеческого капитала.
Итак, оценочную стоимость работника можно вычислить следующим образом:
S = ЗП × ГЧК + И×t,
где S – оценочная стоимость работника, руб.;
ЗП – предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;
ГЧК – гудвилл человеческого капитала работника;
И – инвестиции;
t – период.
Гудвилл человеческого капитала работника включает следующие показатели: ГЧК = Индекс прибыли человеческого капитала + Индекс стоимости человеческого капитала + Коэффициент профессиональной перспективности.
Индекс прибыли человеческого капитала Прибыль/эквивалент полного рабочего времени сотрудника.
Индекс стоимости человеческого капитала = Общие расходы на персонал/эквивалент полного рабочего времени сотрудника.
Коэффициент профессиональной перспективности, учитывающий данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте, вычисляется по формуле:
К = ОУ.ОБР. × (1+ С∕4 + В /18),
где ОУ.ОБР. – оценка уровня образования, которая составляет:
0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
0,60 – для лиц со средним образованием;
0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;
С – стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);
В – возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50.
Качественную оценку человеческого капитала можно дать с использованием экспертных методов, позволяющих использовать в оценке не только групповые, но и индивидуальные характеристики работников [81].
В конечном итоге авторы методик сами оговариваются, что пытаются вычислить стоимость кадрового потенциала, который включает в себя потенциал рабочей силы, заданный предъявляемыми требованиями при подборе и отборе кадров, вероятностную оценку проявления человеческих ресурсов, формирующихся и развиваемых в условиях организации и затраты на обслуживание потребления рабочей силы и человеческого капитала.
Подытожив сказанное, можно установить следующее.
1. Изначально исследователей интересовали производительный потенциал человека и его оценка. Иными словами это определяется как стоимость кадрового потенциала.
2. Оценка производительного потенциала человека оказалась важной для решения ряда конкретных практических задач: обоснования страховых выплат и выплат в случае гибели человека его близким и родственникам, обоснования времени адаптации и освоения профессии, определения потерь предприятия от текучести кадров.
3. Оценка производительного потенциала человека имеет важное значение для установления пенсионного возраста и обоснования возможности использования труда людей пенсионного возраста.
4. Располагаемые трудовые ресурсы или совокупная рабочая сила нуждаются в развитии и совершенствовании за счет инвестиций в образование, здравоохранение, безопасность, а вернее в образованность, здоровье и др. По некоторым оценкам, инвестиции в сохранение и развитие населения в целом и совокупной рабочей силы в частности, использование интеллектуальной составляющей рабочей силы и увеличение срока ее использования возможны и наиболее эффективны при условии изменения техники, технологий и условий труда. Очень важным является и замечание о переориентации экономики: труд для жизни, а не жизнь для труда. Для этого нужна соответствующая мотивация собственника, в том числе главного собственника – государства, и менеджмента. Такая мотивация не возникает самостоятельно, следовательно, нужна система стимулирования, задаваемая государством, профсоюзами и организациями предпринимателей.
5. Учитывая идеи клиентоориентированного подхода, становится еще труднее оценить человеческий капитал сельской средней школы, администрации города и др. Однако и в сфере бизнеса тоже не все так просто. Экономическая эффективность все больше увязывается с социальной эффективностью. При этом не всегда экономическая эффективность от этого выигрывает. Это относится и к вопросам этического поведения корпораций, которые в настоящее время получили свое развитие в так называемых концепциях социальной ответственности корпораций.
6. Оценивая различия в стоимости человеческого капитала российских и западных компаний, следует учитывать, что на самом деле речь идет о стоимости рабочей силы, разной оплате одинакового труда, потребляемого в разных организационных и технико-технологических условиях. Можно еще говорить об индивидуальном капитале. Но предприниматель покупает рабочую силу определенной квалификации. Таким образом, оценивается, скорее, интеллектуальный капитал организации, позволяющий использовать одинаковую рабочую силу с разным эффектом.
На основании проведенного анализа существующих концепций человеческого капитала можно прийти к неутешительному выводу о том, что общепризнанной и конструктивной теории человеческого капитала на микроэкономическом уровне пока не существует. Это вызвано, главным образом, тем, что не определено основополагающее понятие "человеческий капитал".
В конечном счете все усилия и возможности исследователей сводятся к определению эффективности инвестиций в развитие работника (его рабочую силу и человеческий капитал).
И все же некоторые выводы обнадеживают. Можно рассматривать рабочую силу как купленный трудовой ресурс. Можно определять затраты (в соответствии с кадровой политикой) на подбор, покупку, адаптацию, воспроизводство и развитие рабочей силы, потребляемой в процессе труда.
Человеческий капитал, а капитал всегда является результатом деятельности человека, возникает благодаря проявлению человеческих ресурсов (ресурсов человека), также потребляемых в процессе труда.
Для проявления и развития человеческих ресурсов нужны усилия со стороны предпринимателей по созданию необходимых условий. Сами предприниматели должны быть соответствующим образом мотивированы на рискованное предпринимательство.
Достаточно часто корпоративные праздники, новогодние бонусы, тренинги по командообразованию, лидерству и др. не только не приносят желаемых результатов, но и причиняют вред организации.
Глава 2
Стимулирование и мотивация руководителей на повышение эффективности использования человеческого капитала
2.1. Роль руководителей в формировании и использовании человеческого капитала
Спор о том, кому быть руководителем – "управляющему" или "производственнику", – тянется давно и не имеет однозначного решения. Специфические условия социально-экономических и культурных изменений в обществе существенно повышают роль личности руководителей. Профессиональная культура современного специалиста и руководителя должна способствовать выработке нового мышления.
Только руководитель в состоянии приложить достижения науки управления к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход в управлении ситуационным. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Такое новое мышление и стиль поведения необходимы руководителям для понимания изменений, происходящих в обществе, и выработки правильной стратегии действий. Но это мышление формируется не на основе проб и ошибок, а в ходе обучения и специальной подготовки, которые требуют управленческой специализации в уже существующих и вводимых специальностях.
Новое мышление требуется руководителям для овладения экономическими и социально-психологическими методами управления, выходящими на первый план по сравнению с безусловно нужными, эффективными административными методами. Но проявление этого мышления в значительной степени зависит от мотивации руководителя [38].
И. Адизес отмечает, что в России слаба административная роль, нет системы и нет стремления придерживаться закона и порядка. Достаточно взглянуть на очереди – каждый старается втиснуться, перепрыгнуть, обойти. Такая среда оказалась идеальной для зарождения коррупции. "Что происходит с системой, когда нет порядка? Она перестает работать. И единственный способ возможности ее функционирования – через коррупцию. Ведь система является дезорганизованной, и те, у кого есть власть и возможность заставить других работать, будут ей пользоваться" [38].
Проведенные исследования устремленности менеджеров к успеху в бизнесе дали возможность охарактеризовать такой показатель, как мотивация достижения.
Мотивация достижения – это стремление менеджера превзойти уже достигнутый уровень эффективности организаторской деятельности, соревнование с самим собой и с другими. Она проявляется как тенденция к улучшению результатов, к переживанию успехов любой значимой или незначимой ситуации, стремление успешно выйти из нее. Мотивация достижения связана с уровнем притязания: после успеха уровень притязаний повышается, а после неудачи в лучшем случае остается на прежнем уровне.
Высокий уровень мотивации характеризуется высокой активностью, проявлением самостоятельности, склонностью к риску, высокой степенью ответственности. Такие руководители уверены в своих возможностях, успехе, в правильности своих действий. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов самооценка такого человека повышается.
Средний уровень мотивации достижения говорит о том, что руководители предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели. При выполнении какой-либо работы они не стремятся ее сделать лучше, чем раньше. Обычно у них нет сильного увлечения работой. Такие руководители спокойно переносят неудачи и вполне довольны небольшим успехом.
Низкий уровень мотивации достижения присущ руководителям, которые скорее стараются избежать неудач, нежели достичь успеха. Активность, самостоятельность в принятии решений для них не свойственна, поэтому предпринимательство для таких руководителей довольно трудная задача.
Психологи хорошо знают о теории трудовой мотивации Аткинсона. Для тех, кто с ней не знаком, коротко поясним. Согласно данной теории в деятельности человека присутствуют два основных мотива – мотив достижения и мотив избегания неудач. В зависимости от человека и деятельности, которой он в настоящий момент занят, тот или иной мотив может преобладать. Каждый из этих мотивов не является ни "плохим", ни "хорошим" – все зависит от конкретной ситуации. Так, например, управленец, стремящийся избегнуть неудач, никогда не совершит прорыва, он предпочтет трижды перестраховаться и не совершать резких движений. Но если стратегическая задача – сохранение статус-кво, то амбициозный, ориентированный на успех руководитель может стать могильщиком проекта. Точно так же человек обычно не реагирует одинаково во всех случаях. Как правило, тот или иной тип мотивации проявляется в виде общей тенденции, сильно зависящей от конкретных условий. В знакомых видах деятельности люди, как правило, более стремятся к успеху, при новых, незнакомых задачах обычно вначале стараются избегнуть неудач. В крайне патологическом виде могут иметь место и "застревания". Так появляются типы "как бы чего не вышло", предпочитающие во всем отсутствие движения любым переменам, и лихие командиры, ходящие на танки в конном строю с криком "мы победим!". Впрочем, успешность деятельности зависит не только от типа мотивации, но, даже в большей степени, от интеллектуального уровня человека. И тогда основное различие – в масштабе задач, которые человек перед собой ставит [61].
Соответственно такой типологии руководителей определяется и система мотивации.
Позитивистам очень важно видеть впереди цель, четко понимать: что и зачем они будут делать. Им важно видение перспективы, открывающиеся возможности, позитивные последствия того, что им предстоит делать. Их не пугают трудности на пути достижения целей, наоборот – они их рассматривают как очередные вершины, которые предстоит взять на жизненном пути. Поэтому наилучшей мотивацией для них всегда является "пряник" в виде денежных вознаграждений, возможности повышения по карьерной лестнице, новые знания и навыки, которые они приобретут в ходе выполнения работы, возможность самореализации. Для таких людей сама новая или дополнительная работа становится мотивирующим фактором, а возможность решения каких-то проблем самостоятельно еще более повышает мотивацию. Планируя мотивационную речь для позитивистов, насыщайте ее словами "перспективы" и "возможности", "ты сможешь", "ты получишь" и т. д.
Негативистам же, наоборот, важно, чтобы на их пути не встречались сложные препятствия. Им важно не упасть с того уровня, который достигнут на данный момент. Если они видят опасность попадания в жизненные ямы, они изо всех сил стараются подстелить себе соломки или же вообще направятся в другую сторону. Им важны гарантии безопасности. Поэтому в качестве мотивации для негативистов обычно выступает "кнут", то есть демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Это именно для них изобретены наказания и штрафы.
Мотивационная речь для таких людей будет содержать совершенно другие речевые обороты: "Если ты не сделаешь эту работу, то случится то-то и то-то" или "Если ты сделаешь эту работу, я тебе гарантирую, что ты избежишь таких-то отрицательных последствий".
Как вы понимаете, люди с негативной жизненной позицией крайне редко достигают топовых позиций. Соответственно, готовя систему мотивации для ваших топ-менеджеров, исходите, в первую очередь, из того, что она должна базироваться на принципах положительной мотивации [62].
Наряду с классическим набором функций управления все чаще вспоминают о функции руководства, а с изменением концепций управления персоналом, в условиях высокой развитости персонала существенным становится и встречный процесс, который называют имплоишип.
Имплоишип – партнерство руководителя и сотрудников, создание команды, создание организационной культуры "мы".
Руководитель имеет право и обязан реализовывать следующие полномочия, порученные ему:
• строго соблюдать требования законов;
• руководить всеми видами деятельности организации на основе применения методов, соответствующих времени и обстановке;
• организовать труд работников;
• совершенствовать управление организацией и ее подразделениями;
• обеспечивать рациональное использование организацией ресурсов, которыми она располагает, заключать договоры, привлекать инвестиции;
• воспитывать у подчиненных высокие деловые качества;
• привлекать подчиненных к элементам самоуправления; учитывать мнения и предложения сотрудников при разработке и принятии решений;
• подавать подчиненным пример образцового выполнения служебного долга и достойного поведения;
• принимать решения по основным направлениям деятельности организации, издавать приказы и другие акты в пределах своей компетенции;
• действовать от имени своей организации и представлять ее во внешних организациях;
• распоряжаться в соответствии с законодательством имуществом организации; заключать договоры, открывать в банках расчетные и другие счета организации;
• принимать на работу и увольнять с работы работников в пределах штатной номенклатуры, применять меры поощрения и налагать взыскания на работников организации и т. п.
Все основные роли реализуются в организации. Наиболее важным элементом социальной организации по праву считается группа. Эффект воздействия группы на поведение конкретных людей, замеченный Элтоном Мэйо, положен в основу бихевиористической школы в управлении. Традиционно группы разделяются на первичные (прямой контакт, устойчивые эмоциональные отношения) и вторичные (связь на основе выполнения определенных функций). Согласно точке зрения некоторых исследователей наиболее устойчивой бывает группа из пяти человек, так как число членов группы нечетное и невозможно появление равночисленных фракций, более того, аутсайдерам группы может быть оказана поддержка отдельных ее членов. В группе с большим числом членов некоторые могут чувствовать себя в изоляции. Появляется большая потребность в лидере, осуществляющем контакты со всеми членами группы.
Поведение членов группы стремится соответствовать предписанным стандартам (нормам) или быть разделяемым большинством членов группы. Групповые нормы могут способствовать или препятствовать достижению формальных целей организации. Примером нормы, способствующей достижению целей формальной организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы, который может способствовать единству целей и действий, при условии, что они устремлены в направлении достижения целей организации.
Традиционно в отечественной социологии анализировались группы, в которых цели организации подчинены общенародным или, понимавшимся как тождественные, общегосударственным целям, которые назывались коллективами. Таким образом, под коллективом можно понимать любую группу, составляющую основу организации, преследующую общественно значимые и полезные цели. В наибольшей степени это важно для коллективов учреждений и предприятий органов государственного и муниципального управления.