В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.
Модель также описывает зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации [48].
На самом деле данная модель ничего не говорит о человеческих ресурсах как ресурсах человека, о возможности их развития, превращения человеческих ресурсов в человеческий капитал. Она лишь ориентирует предпринимателя на длительное использование рабочей силы. Предполагается, что за определенный срок произойдет профессионализация работника. Под человеческими ресурсами в данном случае понимаются люди, персонал, вернее, их рабочая сила. А мы уже говорили, что такое понимание человеческих ресурсов не дает ничего нового по сравнению с рабочей силой.
Кадровая политика некоторых компаний ориентирована на подбор работника уже определенной квалификации, быструю адаптацию и применение его труда в течение срока, за который не происходит снижение компетенций.
Дальнейшее усовершенствование данной модели связано только с тем, что для каждого работника разработаны альтернативные позиции продвижения и квалификационного роста. При этом в модели могут использоваться оценки требуемых данной позицией способностей, а не реальные или потенциальные способности работника.
Для измерения в денежной форме индивидуальных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель.
Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:
• определить взаимоисключающий набор должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации;
• определить стоимость каждой позиции для организации;
• определить ожидаемый срок работы человека в организации;
• найти вероятность того, что работник будет занимать каждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем;
• дисконтировать ожидаемый в будущем денежный доход для определения сегодняшней стоимости.
На первом шаге фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.
На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).
В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фирме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий "котел" компании и выразить его в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью цено-весового метода и метода будущих доходов.
Относительная сложность определения личного вклада работников зависит от типа деятельности организации, существующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены – условные цены обмена товаров и услуг внутри организации.
На третьем шаге оценивают общий срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду математическое ожидание этой величины.
Существуют два основных способа его нахождения: метод экспертной оценки (когда ряд экспертов – руководитель, коллеги и другие лица – дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).
На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100 %.
Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами. Аналитический метод включает три последовательных шага: сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; группировка данных в соответствии со служебными состояниями; составление матриц вероятностей переходов.
На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресурсов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за каждый год будущей работы [47].
Конечно, данные модели применимы для анализа персонала только крупных компаний. Оценивается при этом эффективность затрат на работу с персоналом. Выделить эффект человеческих ресурсов, превращающихся в человеческий капитал, не удается.
Анализируя методы оценки человеческого капитала, специалисты, прежде всего, сталкиваются с непониманием существа изучаемого явления. Рассматривая метод расчета прямых затрат на персонал, один из авторов сетует на то, что недостатком этого метода является неполная оценка реальной величины человеческого капитала. Метод состоит в расчете общих экономических затрат компании на свой персонал, включая затраты на оплату персонала (и сопряженные с этим налоги), охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации. То есть, по мнению автора, общие затраты на персонал дают оценку человеческого капитала.
Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала основан на сумме оценки затрат и потенциального ущерба, наносимого компании при возможном недоиспользовании работника. Процедура оценки затрат включает анализ:
• полных затрат на персонал, производимых основными конкурентами (с учетом сопоставимых условий производства);
• индивидуальных премий каждому работнику компании, которые ему могла бы заплатить конкурирующая компания за переход к ним;
• дополнительных затрат компании, необходимых на поиск эквивалентной замены работника в случае его перехода в другую компанию, затраты на самостоятельный поиск, рекрутинговые агентства, объявления в прессе;
• экономического ущерба, который понесет компания на период поиска замены, снижения объема продукции или услуг, затрат на обучение нового работника, ухудшения качества продукции при замене работника новым;
• потери уникальных интеллектуальных продуктов, навыков, потенциала, который работник унесет с собой в компанию конкурента;
• возможности потери части рынка, роста продаж конкурента и усиления его влияния на рынке;
• изменения синергии группы, в которой находился работник.
Применяя этот метод для сравнения российских и западных компаний, автор приходит к выводу, что в некоторых случаях реальная стоимость человеческого капитала в 3–500 раз выше номинально существующей сегодня в большинстве российских компаний. И эти различия связаны с различиями в уровне интеллекта и квалификации работника.
На самом деле речь идет о стоимости рабочей силы, разной оплате одинакового труда, потребляемого в разных организационных и технико-технологических условиях. Можно еще говорить об индивидуальном капитале. Но предприниматель покупает рабочую силу определенной квалификации. Таким образом, оценивается, скорее, интеллектуальный капитал организации, позволяющий использовать одинаковую рабочую силу с разным эффектом.
Рассматривается также метод конкурентной перспективной стоимости человеческого капитала. Этот метод позволяет учитывать динамику стоимости человеческого капитала и в перспективе. В этих случаях стоимость ряда сотрудников меняется неравномерно – резко вырастая в период достижения ими наиболее важных результатов или приближения к получению ожидаемых конечных результатов, когда возможный уход из компании части персонала сопряжен с большими экономическими потерями.
Используется и метод оценки стоимости человеческого капитала на основе испытаний в среде бизнеса. Эта оценка может быть получена на основе двух подходов:
1. По конкретным результатам, полученным работником
• исходя из прибыли, которую он принес фирме;
• по увеличению ее активов, в том числе интеллектуальных.
Неудачи могли быть причиной действия неблагоприятных обстоятельств. Менеджер, умеющий анализировать ситуацию, вынесет из случившегося опыт и новые знания о предмете.
2. На основе прогноза результатов работы менеджера в среде бизнеса, максимально приближенной к его реальной среде. Для этого можно использовать деловые игры на основе моделей рыночных ситуаций [68].
Итак, не определившись с самим понятием "человеческий капитал", специалисты пытаются разрабатывать систему показателей и методы оценки того, чего не знают. Оправдывают это таким образом: "Измерения человеческого капитала обычно неточны, но сам по себе процесс измерения необычайно важен. Точная количественная оценка невозможна, да и не особенно нужна. Но организации постепенно осознают важную связь между человеческим капиталом и финансовыми результатами компании – связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские методы".
Компании понимают, что связь может проявляться, а может и не проявляться в конкретных показателях или цифрах, выражающих ценность человеческого капитала. Но, пытаясь количественно определить ее, они могут понять, в чем состоит вклад в работу компании каждого из сотрудников, насколько они преданны своей работе, что они думают о компании и какова вероятность, что они уволятся. Часто в процессе оценки человеческого капитала компании получают полезное представление о своих организациях и приобретают важную для работы информацию.
В настоящее время специалисты, занимающиеся проблемами оценки человеческого капитала, предлагают большой выбор методик: ассессмент, "360 градусов", традиционная аттестация, оценка в рамках МВО и так далее. (Заметим, что это традиционные методы оценки персонала и никак не человеческих ресурсов, тем более не человеческого капитала. – В. К.)
Однако наиболее интересной, по нашему мнению, является система оценки, построенная на основе системы сбалансированных показателей (ССП). Данная система оценки позволяет оценить человеческий капитал, учитывая все его составляющие во взаимодействии с финансовыми показателями деятельности организации.
ССП (Balanced Scorecard) появилась на свет в результате исследования действия систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний в начале 90-х годов американскими учеными Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton). В отличие от традиционных методов стратегического управления ССП использует не только финансовые, но и нефинансовые показатели деятельности организации, отражая четыре важнейших аспекта: финансы; клиенты; бизнес-процессы, а также обучение и развитие. Такой подход дает возможность анализировать стратегические и тактические процессы управления, установить причинно-следственные связи между стратегическими целями предприятия и обеспечить его сбалансированное развитие.
В настоящее время данный инструмент применяют не только к стратегическому управлению в целом, но и к отдельным функциональным областям, например таким как оценка человеческого капитала организации.
Как уже говорилось, человеческий капитал становится важнейшим фактором развития любой организации. При этом под человеческим капиталом понимается совокупность духовных и материальных потенциалов (возможностей и способностей), которые имеются в распоряжении организации или предприятия. (И опять нет никакой разницы в понимании рабочей силы и человеческих ресурсов и, соответственно, человеческого капитала. – В. К.)
На этой основе персональные цели работников представляются как отправной пункт для сбалансированной системы показателей предприятия. Люди устанавливают свои объединяющие цели и разрабатывают стратегические пути и потенциалы, которые хотят использовать для их претворения. Организованное в виде конкретных проектов, их дело превращается в совместную цель.
Фридаг и Шмидт говорят о "моей сбалансированной системе показателей", с применением которой совместные цели организации реализуются через совместные действия работающих в коллективе, то есть речь идет о составлении личной ССП каждого сотрудника банка, из которых складывается ССП всего предприятия.
Фитценц Як в своей работе "Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала" приводит образец сбалансированных показателей корпоративного человеческого капитала. При этом он выделяет две секции – финансовую и "человеческую".
Количественная составляющая необходима нам в качестве постоянной опоры, чтобы иметь возможность ссылаться на объективные данные. Но субъективная сторона тоже важна: качественные меры – например, удовлетворение сотрудников, их преданность компании, обязательность и корпоративная культура – уравновешивают холодные цифры.
Вы можете ежемесячно отслеживать объем и расходы, но вам не удастся столь же часто проверять состояние рабочей силы. Обычно это полугодовые или годовые опросы групп сотрудников. Если вы хотите получать более частые сигналы, можно проводить пробы. Дифференцируйте рабочую силу по уровням, функциям, профессиональным группам или географически. Это позволит вам ежеквартально получать сигналы из разных сегментов. Кроме того, вы можете сравнить динамику количественных показателей с изменением качественных показателей. Я не предполагаю, что вы обнаружите истинную причинно-следственную связь. Параллели, которые вы заметите, могут оказаться и случайными. Однако у вас появится возможность сравнения, могут проявиться скрытые в данных конкретные корреляции, которые легко проверить [SO].
Конечно, такая методика имеет право на существование, однако требует для расшифровки бледных следов реально протекающих процессов, которые выявляет данная методика, высококвалифицированных специалистов, чувствующих эти процессы и пользующихся безоговорочным доверием руководителей компании.
В современной практике компании применяют одну из множества различных методик по оценке человеческого капитала, причем в основном зарубежных. Но при этом нужно очень четко понимать, что заложено в основе этой методики и какой понятийный аппарат в ней используется. А понятийный аппарат у разных авторов различен [82]:
М. Фридмен под человеческим капиталом понимает некий фонд, который обеспечивает труду перманентный (постоянный, непрерывный) доход, представляющий собой средневзвешенную величину ожидаемых будущих поступлений дохода.
И. Фишер предлагает методику оценки человеческого капитала, отражающую лишь доход, который будет получен в будущем. По его мнению, использование капитала означает получение процента как универсальной формы любого дохода (заработной платы, прибыли, ренты). Дисконтируемая сумма будущих доходов и составляет величину применяемого капитала.
Г. Беккер вместе с Б. Чисуик разработали единую формулу для расчета доходов владельцев как человеческого капитала, так и физического капитала (собственности). По их мнению, применительно к владельцу человеческого капитала общий заработок любого лица, после того как он закончил инвестирование в человеческий капитал, равен сумме доходов на эти инвестиции и заработков от его первоначального человеческого капитала.
Л. Дублин и А. Лотка для оценки стоимости человеческого капитала использовали метод капитализации заработка индивидуума за вычетом затрат на его потребление или содержание. Однако получить точные результаты денежной стоимости работника определенного возраста можно только в том случае, если существуют необходимые для расчетов данные. Это зачастую проблематично, особенно для предприятий с большой численностью персонала по причине отсутствия реальной информации.
Ж. Фитценц связывает оценку человеческого капитала с добавленной экономической стоимостью.
В отечественной экономической науке подходы к оценке человеческого капитала также далеко не однозначны. Так, В. Алавердян предлагает методику расчета стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия, суть которой заключается в следующем.
Стоимость кадрового потенциала предприятия – совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия. Оценочная стоимость работника – расчетная величина, равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Г (гудвилл кадрового потенциала).
S= ЗП × Гкп,
где S – оценочная стоимость работника, руб.; ЗП – предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.; Гкп – гудвилл кадрового потенциала работника.
Гудвилл кадрового потенциала работника – коэффициент, который отображает реальную рыночную, индивидуальную стоимость работника как конкретного человека, умеющего выполнять определенные функции, решать те или иные задачи.
Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими. Срок замещения берется равным 1 месяцу. Рассчитывается стоимость затрат за услуги по подбору персонала. Гудвилл кадрового потенциала рассчитывается по каждому работнику отдельно.
Вместе с тем данная методика совершенно не учитывает затраты на развитие работника и создание условий труда.
В. В.Царев, А. Ю. Евстратов предлагают свой взгляд на методику оценки индивидуальной стоимости работника коммерческого предприятия. Для получения расчетным путем комплексной оценки стоимости кадрового потенциала индивидуального работника (менеджера) рекомендуется представленная в обобщенном виде формула:
С= (К + К1) + Д + П + И,
где С – дисконтированная стоимостная оценка потенциала индивидуального работника за периоды получения профессионального образования и последующей работы на коммерческом предприятии, руб.;
К – приравненные к капитальным дисконтированные затраты денежных средств, израсходованных учащимся (например, студентом вуза) на получение профессионального образования за весь период его обучения, руб.;