...
ПРИМЕР
Один мой знакомый профессиональный финансист несколько лет был финансовым директором сети магазинов, торгующих бытовой электроникой. В тот период сеть была самым крупным заемщиком в своем банке. И имела чрезвычайно выгодные условия кредитования. Кредитная линия с лимитом задолженности, то есть "револьверная". Берешь деньги когда хочешь и возвращаешь когда хочешь – в пределах лимита. 8 % годовых в валюте, притом что обычная ставка по коммерческим кредитам тогда была 14 % в валюте.
Как-то раз к этому финансисту пришел один из арендаторов, разместивших свои торговые точки на территории данной сети магазинов. Ему не хватало заемных средств, чтобы закупить товар. Причем деньги нужны были короткие. Каждый раз на неделю, максимум две, зато часто. С банками ему не удавалось договориться – не хватало обеспечения на дополнительный кредит.
Вот арендатор и предложил нашему финансисту: "Слушай, у тебя же кредитная линия большая и дешевая. И часть ее практически все время простаивает без дела. Давай я буду брать деньги у тебя. Например, под 12 %. Я выигрываю на оперативности, с банком не придется заморачиваться. И экономлю 2 %. А ты заработаешь 4 % на чужих деньгах".
Я как прирожденный коммерческий директор сразу отказался бы от такого предложения. Вот поднять продажи на 30 % или в два раза – это по мне. А брать на себя ответственность за чужие деньги из-за каких-то 4 % годовых? Для меня это слишком рискованно.
Но у профессионального финансиста логика другая. Наш финансовый директор рассчитал допустимый уровень рисков. Подписал договоры о дополнительном обеспечении. Определил допустимый лимит кредитования. И за следующий год заработал дополнительные $30 000 чистой прибыли для своей сети магазинов на чужих деньгах.
У каждого профессионала есть своя специализация. Если хотите, то дело, которое у него в крови от рождения. Есть прирожденные коммерсанты. Есть прирожденные производственники. Есть финансисты от Бога. Профессионал может решать различные задачи. Но лучше всего он будет делать то, к чему склонен изначально. То, для чего он был рожден. Например, мне приходилось строить и продажи, и производство, и финансовый менеджмент. Но прежде всего я – коммерсант. Важно то, что для успешного бизнеса необходимы ключевые руководители всех трех специализаций. Например, если вы – прирожденный производственник, вам в команду нужны сильный коммерсант и толковый финансист. Только в этом случае построенный вами бизнес сможет стать по-настоящему успешным.
Кроме этих трех ключевых руководителей необходим исполнительный директор. Исполнительный директор – тот самый человек, который возглавляет текущее управление бизнесом. На него возложена верховная (после собственника) власть по всем административным и кадровым вопросам бизнеса. Он также, как мы уже говорили, имеет право подписи. По всем финансовым вопросам требуется солидарное решение исполнительного и финансового директоров. На всех распоряжениях о трате денег должны быть как минимум две их подписи. Разумеется, лучше, чтобы исполнительный и финансовый директора недолюбливали друг друга.
Исполнительный директор может быть довольно жестким и авторитарным. Или, напротив, очень приятным человеком. К которому приходят сотрудники, чтобы рассказать о своих трудностях и поплакаться в плечо. Тогда "цепным псом" должен быть кто-то другой из высших руководителей бизнеса. Например, коммерческий директор. Самое главное качество исполнительного директора – полное отсутствие инициативы.
Все ключевые руководители должны не сильно любить друг друга.
У каждого из ключевых руководителей должен быть заместитель. Если у исполнительного директора нет выделенного зама, им должен быть кто-то из других ключевых боссов. Эти замы должны сильно любить места своих непосредственных начальников.
Финансовый менеджмент. Систему бизнеса невозможно построить без сильного финансового менеджмента. Если, как мы говорили, сам собственник не должен ежедневно распоряжаться текущими финансами, значит, распоряжаться должны сотрудники, работающие по найму. И чем ближе логика принятия решений у этих сотрудников к логике самого собственника, тем лучше.
Обычного "посмертного" финансового анализа (по результатам прошедших периодов) здесь недостаточно. Как ни пересчитывай деньги прошлого месяца, по-другому их не потратишь. Необходим полноценный финансовый менеджмент, вплоть до бюджетирования.
Отдельный вопрос: как передать текущее управление финансами наемному сотруднику компании, если до сих пор его вел сам собственник? Ведь он принимает многие решения о распределении финансов интуитивно. В стандарт этот механизм не оформлен. Да и вообще, как-то страшно отдавать свои деньги в руки чужому человеку.
Здесь я могу предложить следующий механизм передачи полномочий.
• Выбирается человек, которому будет передаваться управление текущими финансами. Это – финансовый менеджер или финансовый директор. Управлению финансами можно обучать и двух сотрудников одновременно – финансиста и исполнительного директора.
• Запускаются совещания по принятию финансовых решений. Например, такие совещания могут проводиться ежедневно по рабочим дням с 10:00 (или с 11:00). В совещаниях принимают участие собственник (который управлял финансами до сих пор) и финансист с исполнительным директором.
• На каждое совещание финансист приносит папку, в которой собраны все счета к оплате и запросы о выдаче наличных. А также листочек, на который выписаны остатки в кассе и на расчетных счетах.
• Первый период (от одной недели до месяца) собственник принимает решения сам в присутствии финансиста и исполнительного директора. Он объясняет, почему по каждому счету принято то или иное решение. Финансист записывает принципы принятия решений. И составляет из них стандарт по текущему управлению финансами. Этот стандарт может быть проверен и дополнен самим собственником.
• Часто собственник при принятии решений задействует план-график финансовых обязательств компании. Значительная часть таких обязательств повторяется ежемесячно. Список этих обязательств (с указанием сумм и дат в течение месяца) составляется один раз. И потом ежемесячно корректируется. Другая часть обязательств зависит от объема закупок, необходимых для исполнения контрактов с клиентами. Список этих оплат может корректироваться ежедневно. Каждый день средства направляются на наиболее важные платежи из этих двух списков.
• На следующем этапе финансист готовит свои предложения по оплате до того, как начинается совещание у собственника. Например, он может использовать стикеры (листочки с самоклеящейся частью) разных цветов – приклеивать их к поступающим счетам на оплату и запросам о выдаче наличных. Зеленый стикер – необходимые затраты в рамках согласованного графика платежей и бюджета: проплачивать в первую очередь. Красный стикер – платеж вне графика или сверх лимитов: либо отказать, либо поставить в хвост очереди. Желтый стикер – проплачивать надо, но только после первоочередных платежей. На стикерах имеет смысл писать дату поступления счета/запроса на наличные, кто его принес и свои комментарии.
• Все счета к проплате и запросы о выдаче наличных собираются в две разные папки. В каждой папке документы выстраиваются в порядке очередности на оплату – от самых срочных к менее срочным. Отдельно собираются документы на оплату, поступившие со времени прошлого совещания.
• В результате принимать решение на ежедневном совещании по финансам просто. Сначала рассматриваются новые счета и запросы на наличку, поступившие со времени прошлого совещания. Предварительное решение по ним подготовлено финансовым директором и отображено на стикерах. Оно либо корректируется, либо утверждается собственником. Плюс, возможно, исполнительным директором. Потом исходя из остатков на счетах и в кассе, а также документов из очереди на оплату принимается решение, кому и сколько платить.
• По результатам принятого решения делаются платежи. После этого вносятся коррективы в план-график финансовых обязательств. Обновленный план-график будет использоваться при принятии решений на следующем ежедневном совещании по финансам.
• Один из платежей, которые необходимо делать ежемесячно, – выплата дивидендов учредителям. Если этот платеж не запланировать и не контролировать специально, любые поступившие за месяц средства можно потратить на текущие нужды бизнеса. Собственно, ежемесячная выплата дивидендов учредителям и постепенное увеличение этих выплат – первоочередная задача и для финансиста, и для исполнительного директора. Их бонусы могут прямо зависеть от этих выплат, чтобы их личная мотивация и личные интересы совпадали с интересами собственников.
• Такой режим совместного принятия решений по расходованию финансов продолжается несколько месяцев. До момента, когда финансист и исполнительный директор начинают принимать финансовые решения с практически такой же логикой, с какой их принимает собственник. После чего текущее управление финансами окончательно передается финансисту и исполнительному директору.
• С этого момента каждый документ, по которому производится платеж, должен визироваться и финансистом, и исполнительным директором. Такое двойное визирование обеспечивает дополнительную надежность и защиту от злоупотреблений. Разумеется, при условии, что финансист и исполнительный директор не слишком сильно любят друг друга.;)
Система совещаний. Одна из важнейших задач для собственника и ключевых управленцев – минимизация временных затрат на управленческую текучку. Ключевой шаг для этого – запуск системы еженедельных отчетно-контрольных совещаний. Основная идея в том, чтобы ставить и контролировать ключевые вопросы по подразделениям непосредственно на этих совещаниях; кроме совещаний, практически не тратить времени на текущее управление подразделениями; делегировать сводный контроль по всем вопросам из протоколов совещаний линейным и средним управленцам. Надзор над этими управленцами и подчиненными им сотрудниками как раз и осуществляется на совещаниях.
...
ПРИМЕР
В одном из моих подшефных бизнесов мы выстроили такой график еженедельных совещаний.
• Понедельник. 16:00–17:00 – сеть салонов сотовой связи, 17:00–18:00 – веб-дизайнеры и отдел информационных систем.
• Вторник. 16:00–16:15 – бухгалтерия, 16:15–16:30 – дилерская сеть, 16:30–17:00 – абонентский отдел, 17:00–18:00 – коммерческий отдел.
• Среда. 17:00–18:00 – отдел маркетинга и рекламы, 18:00–18:30 – интернет-центры.
• Четверг. 9:00–10:00 – техотдел.
Итого, для оперативного управления бизнесом из 12 направлений и 200 сотрудников необходимо и достаточно 6,5 часа в неделю. Причем за это время можно лично увидеть и пообщаться со всеми сотрудниками большинства подразделений. Кроме интернет-центров: половина их рядовых сотрудников приходили на совещания по четным неделям, половина – по нечетным. Оставшиеся посменно дежурили в самих центрах: обслуживание клиентов не должно останавливаться! И на совещании по салонам сотовой связи присутствуют только руководители подразделений и администраторы салонов.
Чтобы совещания были эффективны, важно, чтобы они оставались именно отчетно-контрольными! Другими словами, на таких совещаниях ставятся, коротко (за пару минут) обсуждаются и контролируются вопросы. Если вопрос требует длительного обсуждения, нельзя переходить к этому обсуждению в процессе совещания! Можно поручить кому-то подготовить план действий по решению данного вопроса. И назначить отдельную встречу для рассмотрения, доработки и принятия этого плана.
Более подробно о том, как правильно проводить такие совещания, написано в моей книге "Боевые команды продаж", в главе 7 "Усиление продаж".
Сдельная оплата. До сих пор вы находились в своем офисе с утра до вечера каждый рабочий день. И большую часть этого времени тратили на текущее административное управление. То есть с утра до вечера говорили своим сотрудникам, что им делать.
Теперь вы хотите исключить себя из текущего административного управления. Для начала – сократить свое участие в нем до присутствия на еженедельных совещаниях. Но кто же будет управлять вашими сотрудниками все остальное время? Кто будет говорить им с утра до вечера, что им делать?
Ответ: это будут делать их приказы об оплате труда. Для чего необходимо, чтобы оклад составлял только часть дохода сотрудника. А проценты и бонусы сверх оклада платились от результата их работы.
Система оплаты тем лучше, чем теснее она увязывает личные интересы сотрудника с интересами компании и собственника бизнеса. Для этого необходимо определить, что является ключевым результатом в деятельности основных подразделений компании и каждого из сотрудников. На эти ключевые результаты и завязываются сдельные выплаты сотрудникам.
Система сдельной оплаты труда становится мощным рычагом управления, когда на нее переведены более половины сотрудников компании – как минимум большинство руководителей компании. Использовать сдельную оплату только для отдела продаж недостаточно.
Когда сдельная оплата труда внедрена для большинства сотрудников, она становится одним из основных рычагов управления компанией. А также – важным каналом обратной связи для руководителя и собственника бизнеса. Поэтому я рекомендую собственнику, который еще не полностью исключил себя из управления бизнесом, лично утверждать итоговые суммы зарплат, рассчитанные по результатам месяца. Это можно совместить с ежемесячным рассмотрением и утверждением финансового отчета. Большие перекосы в зарплате вверх или вниз свидетельствуют о том, что что-то в бизнесе происходит не так, как вы планировали. Такая проверка и окончательное утверждение отчетов могут занимать от одного до нескольких часов один раз в месяц.
Стандартизация бизнес-процессов. Перечисленные выше мероприятия, до еженедельных совещаний и системы сдельной оплаты труда включительно, необходимы для построения системы бизнеса. По моему мнению, без них систему бизнеса просто невозможно построить.
Но требуется сделать больше, чтобы система бизнеса работала по-настоящему эффективно. Например, ключевые сотрудники имеют обыкновение уходить из вашего бизнеса. Раньше или позже, по тем или иным причинам. И все без исключения сотрудники имеют привычку не понимать, что и как они должны делать. Ни с первого, ни со второго раза. Это вовсе не означает, что они идиоты. Просто таково несовершенство человеческой природы.
Тут-то и оказываются чрезвычайно полезными инструкции, технологии, стандарты и прописанные бизнес-процессы. А также стандартизованный документооборот. Например, в работе профессионального отдела продаж используется до 27 видов документов. Не менее 12–15 из них необходимо только для того, чтобы запустить работу отдела на приемлемом начальном уровне. И это – только одно из подразделений компании!
Разумная бюрократия не только необходима, но и чрезвычайно полезна. Основа управления в любом случае – личное административное управление. Но у него есть большой недостаток. Для каждого управленческого воздействия расходуется личное время одного из руководителей компании. Более того, сотрудники постоянно задают вопросы руководителям: что им делать, как делать и что им за это будет.
При инструктивном управлении время руководителей расходуется значительно более экономно. Всю основную информацию, необходимую для работы, сотрудник может найти непосредственно в утвержденных руководителем документах. Если его интересует мнение руководителя по какому-то вопросу, достаточно заглянуть в соответствующий приказ за подписью этого руководителя. Если же документы не дают ответа на вопрос, его можно задать руководителю лично. Если этот вопрос важен и будет возникать регулярно, достаточно дополнить приказ соответствующими пунктами. И довести дополнения до сведения всех сотрудников, к которым он имеет отношение. При этом каждому сотруднику дается копия приказа. На обороте оригинала приказа сотрудник ставит подпись, что ознакомлен и согласен с ним.
В наиболее налаженных бизнесах работа всех сотрудников полностью описывается стандартами, приказами, инструкциями и задокументированными бизнес-процессами. Это позволяет максимально просто вводить в строй новых сотрудников, управлять сотрудниками и подразделениями этих бизнесов, обеспечивает их эффективное взаимодействие.