...
У по-настоящему обеспеченного человека не должно быть сотового телефона. Сотовый может быть у его секретаря. У его шофера. У его кухарки, наконец.
Человек, который зарабатывает много денег и не может отключить свой сотовый? Это – не обеспеченный человек. А чернорабочий больших денег. Моя кухарка и твой шофер.
Владимир Глейзер
Получают доход от многих бизнесов вместо того, чтобы с утра до вечера "пасти" один бизнес. Ваше самое главное ограничение для развития бизнеса – вовсе не ваши финансовые ресурсы, как ошибочно думают многие. А ваше время. Больше чем двадцать четыре часа в сутки вы ниоткуда достать не можете. И часть этого времени еще нужно спать.
Поэтому профессиональные предприниматели очень тщательно определяют тот лимит времени, который они готовы выделить на контроль над каждым своим бизнесом. Они отлично понимают, что эти бизнесы могли бы быть более доходными, если бы владельцы уделяли им больше своего времени. Но здесь нужно выбирать. Можно выжимать максимум дохода из одного бизнеса. Или иметь средненький доход от двадцати различных бизнесов. И именно во втором варианте предприниматель может получать значительно больший личный доход при меньших затратах личного времени. В конечном счете для собственника имеет значение именно это соотношение.
...
ПРИМЕР
В некоторых известных мне холдингах допускается "плановое" воровство в подшефных бизнесах. Основная задача каждого бизнеса, входящего в холдинг, – ежемесячно отгонять согласованную сумму учредителям. Пока это выполняется, на некоторые шалости наемных директоров смотрят сквозь пальцы. Довольно точно зная, кто, на чем и сколько подворовывает.
Владельцы холдинга считают, что воровать будут все равно. До определенной степени с этим можно бороться. А ужесточение финансового контроля сверх этого уровня экономически невыгодно. Поскольку дополнительные затраты на сам контроль будут выше, чем снижение потерь от воровства.
Разумеется, наемные директора должны оставаться в рамках приличий. Если кто-то из них начинает воровать сверх меры, вопрос с ним решается конкретно. Были случаи, когда таких заворовавшихся директоров просто "закрывали" – бросали в тюрьму. Абсолютно законно, имея на руках полную доказательную базу. Цель – заставить воров вернуть украденное. Вплоть до того, что в счет компенсации потерь они отдавали квартиры и коттеджи, находившиеся в личной собственности. Заодно это было хорошим примером для других директоров-наемников.
"Финансистский" подход к бизнесу. При таком подходе каждый бизнес рассматривается как инвестиция. И первоочередное внимание направляется не на то, чем будет заниматься бизнес, а на его финансовую составляющую.
В этом случае владелец не должен "прикипать душой" ни к одному из своих бизнесов. Каждый бизнес рассматривается просто как очередной инвестиционный проект. Бизнес интересен, пока он приносит определенную доходность на вложенный капитал – или выше. Если доходность становится ниже приемлемой, проект нужно закрывать. И выводить из него финансовые ресурсы, чтобы вложить их в другие проекты – с требуемой доходностью.
Оборотная сторона этого подхода – нужно быть готовым продать любой бизнес. Вопрос только в том, чтобы за бизнес была предложена выгодная цена.
Построение системы бизнеса с нуля
Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как "самостоятельно организованное рабочее место". Не сложно заложить фундамент системы бизнеса в самом начале. Когда бизнес еще маленький. Чтобы серьезно переделывать бизнес, который уже разросся, потребуется на порядок больше сил и средств. И возникнет на порядок больше проблем.
Ниже перечислены те основные моменты, которые обязательно нужно учесть при создании нового бизнеса. Если, конечно, вы с самого начала хотите строить этот бизнес как систему.
Бизнес-идея. Бизнес-идея должна давать ответ на вопрос: что такого хорошего, интересного и полезного мы будем давать своим клиентам, чтобы они платили нам деньги? Много, часто и с удовольствием?
Если вы не можете придумать хороший и реалистичный ответ на этот вопрос, вы вряд ли сможете создать успешный бизнес.
Цели бизнеса и бизнес-план. Когда у вас есть хорошая бизнес-идея, ее необходимо довести до ума. Вам нужно придумать для своего бизнеса амбициозные цели. Бизнес имеет смысл создавать ради доминирования на рынке. Вопрос: какой именно бизнес? И на каком рынке доминировать? Можно попытаться построить самую крупную в России сеть автосервисов. А можно организовать автосервис, который будет лучшим в радиусе двух километров. Если в этом радиусе достаточно клиентов, чтобы ваш автосервис мог жить припеваючи, – бизнес имеет шанс на успех. Чего не следует делать – так это создавать бизнес, обреченный быть аутсайдером. Такой бизнес в конечном счете все равно развалится. А раньше это случится или позже – какая разница?
При запуске нового бизнеса совершенно необходим бизнес-план. Некоторые соображения о том, каким должен быть бизнес-план, вы найдете в главе 1 данной книги.
Для построения системы бизнеса имеет принципиальное значение, чтобы уже на этом этапе цели бизнеса были определены количественно и в деньгах.
Первый сотрудник: исполнительный директор с правом подписи. На этом этапе проходит водораздел между тем, как строится обычный бизнес и как строится система бизнеса. В обычном бизнесе собственник сам становится директором, возглавляет текущее руководство бизнесом. В общем, с самого начала взваливает на себя ярмо, от которого потом не может избавиться.
Когда мы строим систему бизнеса, мы с самого начала разделяем две роли: владельца бизнеса и управляющего бизнесом. Поэтому мы принимаем на работу первого сотрудника сразу после утверждения бизнес-плана. И до начала работ по организации и запуску бизнеса.
Сам собственник бизнеса становится его генеральным директором. А первый сотрудник принимается на работу в роли исполнительного директора. Генеральный директор присутствует где-то сверху. А руководство текущей деятельностью с самого начала строится под исполнительного директора.
Юридическое лицо в этом случае имеет смысл оформлять с двумя первыми подписями. Одна – главная – у генерального директора (он же собственник). Подписываться ею будет решение учредителей или доверенность, дающая право подписи исполнительному директору. В остальном, чем меньше документов подписывает генеральный директор – тем лучше. Все документы должен подписывать исполнительный директор. Но если с ним что-то случится, право подписи у генерального всегда наготове.
Исполнительного директора можно задействовать уже при разработке планов создания и "раскрутки" нового бизнеса. И тем более на него имеет смысл свалить все вопросы по реализации этих планов. Чем меньше собственник потратит времени на поиск и оборудование офиса, регистрацию юрлица, оборудование производства или складов – тем лучше. Привыкайте с самого начала, что вы – владелец бизнеса, а не его работник. Работать в вашем бизнесе должны другие люди.
Следующий сотрудник: финансовый менеджер по совместительству. Иногда при запуске бизнеса необходимо нанять только одного исполнительного директора. Следующие сотрудники нанимаются тогда, когда офис уже оборудован и начинается работа. В других случаях на начальном этапе нанимается несколько человек, чтобы эффективнее организовать и запустить бизнес. Помните: собственник бизнеса в их число не входит. Его работа – владеть бизнесом, а не вкалывать в нем.
Так или иначе, с момента запуска бизнеса в команде уже работает несколько человек. Одному из них дополнительно к другим его обязанностям необходимо делегировать функции финансиста.
Уточняю: на эту работу не нужен профессиональный бухгалтер. Большой вопрос, стоит ли вообще заводить своего бухгалтера. Бухгалтерский блок неплохо закрывается договором аутсорсинга с бухгалтерской компанией.
Кроме того, крутой и профессиональный финансовый менеджер нам пока не нужен. Все, что требуется, – аккуратно вести кассу, управлять расчетным счетом через "клиент-банк". И собирать первичные документы для бухгалтерской компании. Эту работу параллельно с основной легко может выполнять толковый секретарь.
Важнее другое – с самого начала снять с владельца предприятия обязанности по текущему финансовому учету бизнеса. Эти обязанности не требуют выдающейся квалификации, но время на них приходится тратить постоянно. Кроме того, важно с самого начала разнести текущее руководство бизнесом и контроль финансов бизнеса. Если и тем и другим будет ведать один человек – исполнительный директор, ситуация впоследствии легко может уйти из-под контроля владельца.
Финансовый менеджмент и отдельная касса бизнеса с момента запуска бизнеса. Начинающему владельцу сложнее всего делегировать две вещи – право подписи и возможность распоряжаться финансами бизнеса. На управленческую текучку, связанную с этими двумя вопросами, может уходить по нескольку часов в день. Которые больше пригодились бы для решения задач, связанных с развитием бизнеса.
Профессиональный собственник, напротив, делегирует текущее управление финансами бизнеса еще при запуске этого бизнеса. Он с самого начала отделяет кассу бизнеса от своей личной кассы. И понимает, что касса бизнеса не находится в полной мере под его контролем. Эти деньги – пока еще деньги бизнеса, а не его личные.
Касса и расчетный счет бизнеса – просто один из компонентов бизнеса, необходимых для его работы. Так же, как наличие офиса или сдача бухгалтерских отчетов в налоговую. Чтобы бизнес работал, через расчетный счет и кассу должны проходить какие-то финансовые средства. Не дело собственника – каждый день принимать решения по каждому копеечному платежу. Задача собственника – построить систему управления этими финансовыми операциями. Если финансовые операции бизнеса будут идти правильно, собственнику ежемесячно будет перетекать часть оборотов бизнеса в его личную кассу. А это – те самые дивиденды, ради которых собственник и создавал этот бизнес.
Напоминаю: в жестком финансовом менеджменте все деньги, вложенные в бизнес, приравниваются к нулю. Собственник должен успеть взять деньги из бизнеса, пока он доходен. Сначала изымаются деньги, компенсирующие первоначальные вложения. И только то, что изымается после этого, – настоящий доход собственника. Нужно успеть забрать из бизнеса эти доходы, пока бизнес прибыльный. Когда он перестанет быть доходным, взять что-то из этого бизнеса будет проблематично.
Сдельные зарплаты сотрудников – от ключевых результатов. Создавая систему бизнеса, собственник изначально не предполагает, что он будет с утра до вечера говорить сотрудникам, чем им заняться. Тогда нужен иной механизм управления, заставляющий сотрудников сконцентрироваться на обеспечении результатов для компании. Таким механизмом является сдельная оплата труда, завязанная на ключевые результаты, которые эти сотрудники в процессе работы должны обеспечивать для компании.
Действительно, если посадить сотрудников на большие оклады, нет никакой гарантии, что они вообще будут работать. Они могут просто сидеть в офисе, заниматься своими делами и расслабляться с утра до вечера. Ведь рядом нет собственника, который стоит у них над душой и заставляет шевелиться.
Таким образом, оклады должны обеспечивать сотрудникам необходимый уровень стабильности. Но основной их доход должен зависеть от результатов работы для компании. Эти результаты должны быть так или иначе завязаны на реальные деньги, поступившие от клиентов.
Из результатов сотрудников складываются результаты подразделений. Сдельные выплаты и бонусы руководителей бизнеса должны быть завязаны на общие результаты подразделений и бизнеса в целом. И зависеть от того, насколько выполняются цели и планы по ключевым показателям бизнеса, рассчитанные в бизнес-плане.
Таким образом, ключевые цели и планы бизнеса переносятся из бизнес-плана в приказы по оплате труда сотрудников. Сдельные выплаты боссов напрямую зависят от достижения целей и реализации планов. А рядовые сотрудники должны сконцентрироваться на выполнении личных планов, также прописанных в приказах по заработной плате. При этом, если выполняется план по отделу в целом (соответствующий бизнес-плану), каждый сотрудник отдела получает ощутимый бонус.
Вот тогда собственник может быть уверен, что все сотрудники компании постоянно думают о том, как выполнить личные и общие планы. В результате выполняется бизнес-план. И бизнес в целом достигает успеха.
Управление – еженедельные совещания не более 3–4 часов в неделю. Когда бизнес еще маленький, управление им не требует много времени. И время собственника, отдаваемое на текущее управление своим бизнесом, удобнее всего ограничить именно на этом этапе.
С самого начала имеет смысл ввести стандарт, что собственник управляет своим бизнесом на основе еженедельных совещаний. Выбирается день и время для этих совещаний. Например, еженедельно в понедельник с 17:00. Или с 18:30, если необходимо, чтобы новый бизнес не отвлекал собственника от основной работы и других бизнесов.
Эффективная продолжительность совещания – час. Максимальная – два часа. Больше двух часов без перерыва работать неэффективно. Но лучше всего еженедельно решать все текущие вопросы не более чем за час.
Собственник приезжает в офис именно на то время, которое необходимо для еженедельного совещания. Возможно, собственник также захочет дополнительно пообщаться с кем-то из сотрудников. Тогда можно приехать за час-другой до начала совещания. Или немного задержаться после его окончания.
Таким образом, собственник проводит в офисе и занимается текущим управлением бизнесом не более 3–4 часов в неделю. Ежедневный контроль бизнеса осуществляется дистанционно – об этом будет написано ниже.
Необходимые ключевые моменты при выстраивании системы бизнеса в действующем предприятии
Что если у вас уже есть работающее предприятие? Причем на сегодняшний день система бизнеса в нем не выстроена, но вам очень хотелось бы это сделать?
Это значительно сложнее, чем с самого начала строить бизнес как нужно. Стандартного плана действий здесь нет и быть не может. Все решается сугубо индивидуально. Тем не менее есть некоторые общие принципы, которые необходимо иметь в виду.
Нельзя опираться на одного человека. Многие собственники надеются на одного доверенного человека, который возглавляет принадлежащий им бизнес. Для бизнесов, представляющих собой "самостоятельно организованные рабочие места", это иногда работает. В других случаях (и значительно чаще) приводит к потере, краху или уводу этих бизнесов.
Для построения системы бизнеса такой подход в любом случае не годится. Он прямо противоречит пятому принципу профессионального собственника – независимости от кадров. И ставится под вопрос четвертый принцип – сохранение контроля над бизнесом. У такого единоличного наемного управляющего наибольшие возможности вас "кинуть". Или увести ваш бизнес. Или просто подворовывать. Конечно, он может не сделать ни того, ни другого, ни третьего. Но любой форс-мажор лично с ним выведет из строя ваш бизнес ничуть не хуже.
Типовая оргструктура системы бизнеса. Теперь самое время рассказать о типовой оргструктуре, на основе которой может строиться система бизнеса. Основные принципы, которые обеспечивает эта оргструктура:
• баланс влияния ключевых лиц – вместо концентрации власти в руках одного наемного управляющего;
• "разделяй и властвуй"; как говорят китайцы: "Когда чиновники в раздоре, государь спокоен. Когда чиновники в согласии, государство в беде";
• взаимозаменяемость: из данной оргструктуры можно исключить любых двух ключевых лиц. При этом наготове сотрудники, которых можно сдвинуть вверх, заместив изъятых из бизнеса руководителей. Или которые могут исполнять обязанности временно отсутствующих руководителей. При этом работоспособность бизнеса полностью сохраняется.
Разумеется, разные предприятия сильно отличаются друг от друга и по размеру, и по специфике деятельности. Приведенная ниже схема описывает только верхушку управленческой пирамиды. Ваша задача – понять основные принципы, на которых построена эта оргструктура. А внедрять ли ее в ваш бизнес и как корректировать под вашу специфику – это уже ваш вопрос.
Рассмотрим специфику ключевых сотрудников в этой оргструктуре и принципы их взаимодействия.
Коммерческий директор. Самый продажный из всех руководителей – в прямом и переносном смысле этого слова. Активный, общительный, инициативный. От него может исходить большинство идей по развитию бизнеса. В его подчинении находятся подразделения компании, ответственные за привлечение клиентов и зарабатывание денег. Основная задача коммерческого директора – обеспечивать доходы компании. Главное ограничение: он даже думать не должен о тратах этих денег. Как любил повторять я сам, когда был коммерческим директором: Вы зря меня уговариваете. Моя задача – заработать деньги для компании. А тратить эти деньги не входит в мою компетенцию. За это у нас отвечает директор.
Директор по производству. Руководит подразделениями компании, которые исполняют обязательства перед заказчиками. То есть отрабатывают деньги, полученные коммерческими подразделениями от клиентов. В торговой фирме, например, это руководитель служб закупки, доставки/логистики и складов. Он должен быть в некоторой степени фанатиком того, чем занимается компания. В производственной фирме он постоянно думает о новом оборудовании, предлагает новую продукцию. В торговой организации он ищет новых партнеров, поставщиков. И новый товар, который можно завезти и продать. Именно от него должны поступать основные предложения, во что можно инвестировать средства для стратегического развития бизнеса.
Финансовый директор. Контролирует финансовые потоки бизнеса. Аналитик, скептик, пессимист. Основная задача – своевременно исполнять финансовые обязательства бизнеса. И максимизировать ту дельту между доходами и затратами, которая направляется на развитие бизнеса и доходы собственников. Его задача также – присматривать за коммерческим директором и директором по производству. И тщательно просчитывать их предложения, чтобы их красивые идеи по развитию бизнеса не загубили этот бизнес. Профессиональный финансист также может зарабатывать деньги для своего бизнеса – эффективно используя собственные и привлеченные финансовые ресурсы бизнеса.