Работаем в одиночку
Многие учредители все-таки запускают новый бизнес собственными силами. Но нанять сотрудников уже не решаются. Причины могут быть разные. Неумение набирать кадры с открытого рынка труда, неготовность взять на себя ответственность за других людей, нежелание ежемесячно платить зарплату наемным сотрудникам, отсутствие средств для выплаты этой зарплаты, наконец.
Вместо этого учредители решают, что на первом этапе будут работать самостоятельно. И состояние это, когда они не привлекают наемных сотрудников, может продолжаться годами. Конечно, это вовсе не бизнес, а какая-то кустарная артель. В которой учредители не строят настоящий бизнес, а калымят.
Истинная причина такой ситуации в том, что образ мышления учредителей бизнеса так и остался на уровне рядовых исполнителей. Они не научились думать и принимать решения так, как это делают профессиональные руководители и собственники бизнеса. Они не думают о том, как построить систему бизнеса. Все их мысли ограничиваются тем, как организовать себе более комфортные рабочие места. На которых они будут самостоятельно вкалывать, выполняя работу рядовых специалистов, – точно так же, как они вкалывали на исполнительских должностях, работая по найму.
Какое-то время такие мелкие кустарные компании могут существовать. Но они не развиваются, не накапливают ресурсов, не строят систему бизнеса. Серьезного положения на рынке они занять не могут. Поэтому все такие конторки обречены на гибель – либо под давлением конкуренции, либо из-за внутренних раздоров.
Вероятность попасть в такую ситуацию выше, когда компаньонов несколько. Учредитель-единоличник обычно меньше подвержен иллюзиям, что он в одиночку сможет выполнять работу вместо команды сотрудников.
Дополнительный фактор риска – отсутствие офиса. В этом случае вероятность развала нового предприятия на ранней стадии работы увеличивается многократно.
Первый этап неразвития бизнеса. "Человек-оркестр": единственный управленец-собственник и 8–12 сотрудников
Настоящее развитие нового бизнеса начинается только тогда, когда в нем появляются наемные сотрудники. Обычно на первом этапе управляет бизнесом сам владелец. Чаще всего он является единственным руководителем (в варианте учредителя-единоличника). Наемные сотрудники приглашаются в качестве рядовых исполнителей для решения конкретных профессиональных задач. Это могут быть менеджеры по продажам, технические специалисты, секретарь, бухгалтер – но только не профессиональный управленец.
Действительно, когда бизнес маленький и сотрудников в нем мало, зачем нанимать отдельного управленца? Чтобы он руководил этими сотрудниками? И платить ему немаленькую зарплату? Казалось бы, управленческих вопросов возникает не так много. И владелец бизнеса способен самостоятельно их решать. Заодно и на зарплате руководителя можно сэкономить.
На самом деле именно здесь проходит водораздел между профессиональными и непрофессиональными собственниками. Многие профессиональные собственники первым делом нанимают на работу именно исполнительного директора. Ведь их цель – выстроить систему бизнеса, которая будет приносить им доход, не отнимая их времени и сил. Бизнесу необходим руководитель. Но профессиональный собственник не стремится к тому, чтобы обязательно самому руководить своим бизнесом: таких бизнесов у него могут быть десятки. И каждый бизнес возглавляет профессиональный руководитель, работающий по найму, или младший партнер.
Руководство людьми – серьезная работа, которая требует много сил и времени. Если подчиненные решают разноплановые и сложные задачи, руководитель может одновременно управлять не более чем 5–7 такими подчиненными. В небольшом бизнесе даже 3–4 сотрудника отнимают половину времени собственника на управленческую текучку. Если количество подчиненных увеличивается до 8, собственник становится взмыленным как савраска. Если до 12 – наступает коллапс.
...
ПРИМЕР 1
В одном знакомом мне кадровом агентстве в непосредственном подчинении директрисы было 12 рядовых сотрудников. Директриса вкалывала как папа Карло. Ее средний рабочий день составлял 12 часов. В отпуске она не была много лет. Зато ее подчиненные были загружены работой не более чем наполовину.
Таким образом, директриса была живым примером "фундаментальной дилеммы управления".
Почему так происходит, что некоторым менеджерам не хватает времени, в то время как их подчиненным не хватает работы?
...
Большую часть времени подчиненные проводили в очереди в кабинет директрисы. Это вечное стояние в очереди в начальственный кабинет было основной причиной неэффективного использования времени. Очевидно, что директрисе просто не хватает управленческого ресурса на всех ее 12 подчиненных. Очевидно это было всем, кроме самой директрисы.
Иногда ситуация доходит просто до анекдотичных случаев.
...
ПРИМЕР 2
После одного случая я навсегда запомнил, как быстро бизнес, возглавляемый "человеком-оркестром", может сократиться до нуля.
К нам на семинар пришел владелец бизнеса. В перерыве подошел ко мне. И сказал, что у него есть вопросы, в решении которых требуется наша помощь. Договорились о встрече.
Приходит он на встречу, садится за стол и говорит: "Слушай, я тут опять всех уволил. Ну не хотят люди работать. Сейчас остался один. Скажи, что мне делать?" А у самого голос и вид такой, как будто он страдает с жестокого похмелья.
Ну что сделать в такой ситуации? Выпить "Алко-Зельцера", наверное.
Пока собственник бизнеса одновременно его единственный руководитель, маленький бизнес никогда не разовьется до небольшого. Ограничение развития – до 8 сотрудников на одного руководителя-собственника. Если таких управленцев-совладельцев двое, вместе они могут руководить 16 рядовыми сотрудниками.
Бизнес может развиваться дальше с момента, когда в нем появляется первый руководитель, работающий по найму. Если же вместо выдвижения управленцев продолжает увеличиваться число рядовых сотрудников, эффективность бизнеса резко снижается. Когда на одного руководителя-собственника приходится уже 12 подчиненных и наемных руководителей не предвидится, такой бизнес обречен.
Мания величия
Многие руководители мелких бизнесов изображают из себя неимоверно крутых предпринимателей. А у самих за душой – только ломаный грош и полтора человека сотрудников. В переговорах они требуют к себе такого эксклюзивного подхода, как будто они – арабские шейхи. У самих же часто нет денег, чтобы оплатить даже самое дешевое. Складывается впечатление, что они ведут переговоры не ради покупки, а чтобы полюбоваться на свою "значительность".
...
ПРИМЕР
Организовали мне встречу с одним владельцем бизнеса. Вначале он стал задавать вопросы: "Кто вы такие? Откуда? С кем работали? Какие у вас рекомендации?" Нам стесняться нечего и есть, что рассказать о себе. Доходим до анализа его деятельности. Собственник говорит, что у него в бизнесе три направления. Развивается дело уже 7 лет. И сейчас пришло время принимать стратегическое решение, на какое из направлений делать ставку.
Я таких аудитов чужих бизнесов за последние годы провел не одну тысячу. Поэтому задаю дежурный вопрос: "Сколько у вас сотрудников?" Сотрудников, оказывается, пятеро. Начинаю копать дальше. Выясняю, что сам владелец в своем бизнесе не работает – он администратор в магазине, торгующем бытовой электроникой. Вдумайтесь: работа среднего наемного клерка ему важнее, чем собственный бизнес. Понятно, что такому собственнику тяжело нанять сотрудников. Почему они должны верить в будущее его бизнеса, если он сам в него не верит? Спрашиваю, почему он до сих пор работает по найму. Уделяет основное время этой работе, а своему бизнесу – жалкие остатки, причем уже много лет.
Он отвечает: "Я обдумываю этот вопрос. Но пока я не готов принять решение. К тому же время работает на меня. Каждый год увеличивается стаж работы моей компании на рынке, а значит, укрепляется ее репутация".
Да, репутация еще та! Семь лет на рынке, три направления бизнеса, и целых пять сотрудников. Тут без серьезного стратегического планирования не обойтись.
Создается впечатление, что эти мелкие предприниматели занимаются каким-то самогипнозом: постоянно убеждают себя и окружающих в своей значимости и искренне в нее верят.
Причина в том, что они идут по пути наименьшего сопротивления. Построить сильный, перспективный бизнес нелегко. Значительно проще убедить себя в том, что твой бизнес уже сильный и перспективный. А если твой бизнес уже удачен, значит, все уже хорошо. И не нужно излишне напрягаться, развивать этот бизнес куда-то дальше. Другими словами, тратить время и силы на то, на что их тратят другие предприниматели.
Одна беда: эти уловки могут подействовать только на неопытных. Люди с предпринимательским опытом сразу видят, что перед ними вовсе не царь зверей, а жаба из мелкого болота.
Нужен профессиональный руководитель, или Сдача власти с поличным
Большинство предпринимателей в определенный момент понимают, что без наемных руководителей их бизнес дальше развиваться не будет (те, кто этого не понимает, неизбежно губят свои бизнесы).
В этот момент многие собственники бизнеса, особенно начинающие, впадают в другую крайность. "Давайте наймем профессионального руководителя! Он выстроит нам систему управления. Мы сможем переложить на него решение всех текущих задач. Главное – найти подходящего человека. И тогда для нас все проблемы бизнеса останутся в прошлом". Желание найти профессионального управленца усиливается также из-за того, что собственник знает наверняка: сам-то он профессиональным управленцем не является.
На самом деле ищут вовсе не профессионального управленца – ищут чудо. И вероятность, что найдут, примерно равна вероятности лично увидеть в следующем году второе пришествие Христа.
Истинная причина происходящего – в желании собственника сбежать от проблем своего бизнеса.
Он хочет найти человека, который вместо него будет за все отвечать, которому можно отдать власть над своим бизнесом – и снять ответственность с себя. Беда в том, что переложить на другого человека свои проблемы – еще не значит их решить.
В результате большинство попыток передать управление заканчиваются ничем. Рано или поздно собственник понимает, что проблемы как не решались, так и не решаются. Наемный руководитель может разгрести мелкие текущие вопросы, но он никак не сможет решить те проблемы, которые находятся в исключительной компетенции собственника бизнеса.
Кстати, такой "безрезультатный" вариант – еще не самый скверный из возможных исходов. Значительно хуже ситуация, аналогичная истории с Пашей, о которой рассказывалось в предыдущей главе. Возможны и другие варианты.
...
ПРИМЕР
Это произошло с заводом, находящимся в Самарской области. Владелец завода жил в Москве, а управлял предприятием наемный генеральный директор. Этого генерального собственник долго подыскивал. Наконец нашел, завербовал, предложил хорошие условия. Потом направленно развивал, посылал на другие заводы – для обмена опытом.
В один прекрасный день генеральному стало мало окладов и прочих бонусов. Собственник выделил ему инвестиции на развитие завода, 60 миллионов. Часть этих денег генеральный разворовал. И стал строить на них свой заводик в соседнем районе.
Почему собственник вовремя не понял, что происходит? Во-первых, вместо полномасштабного финансового аудита он задавал вопрос: "У тебя все в порядке с тем, как тратятся мои деньги?" Во-вторых, генеральный поставил на ключевые посты своих людей, а всех, имеющих свое мнение или лояльных к собственнику, выжил. Кстати, это характерный признак возможной "крысы": если наемный управляющий выживает сотрудников, которые могли бы высказать независимое мнение о его работе, – ему есть или будет что скрывать.
В определенный момент собственник почувствовал неладное. И попытался прислать на завод своих аудиторов. Генеральный стал всячески этому сопротивляться. И ко всему прочему написал заявление в органы, что собственник ему угрожает. Дополнительно к заявлению он подкупил следователя. И тот, в нарушение процессуальных норм, объявил владельца бизнеса в розыск.
Эти шаги были направлены на то, чтобы собственник не приезжал в Самару. С одной стороны, он в розыске, с другой – знакомые ему сказали, что в случае приезда в Самару его жизнь окажется под угрозой.
Пока собственник пытался урегулировать ситуацию из Москвы, был нанесен еще один удар. У завода числился кредит в 140 миллионов перед одним из банков. Банк подал иск на основании того, что кредит не был своевременно погашен. И очень быстро получил право распоряжаться имуществом, обеспечивающим кредит. То есть самим заводом стоимостью около 400 миллионов.
Кто не вернул кредит вовремя? По-видимому, генеральный директор. Характерно: как только банк получил контроль над заводом – генеральный директор получил предложение вновь возглавить завод. Уже по контракту с банком.
История начиналась с воровства, а продолжилась враждебным захватом с опорой на купленного топ-менеджера. Чем все завершится? Удастся ли собственнику восстановить контроль над украденным у него заводом? Неизвестно. Как по этому поводу говорят в коридорах "Останкино", "если вы смотрите телевизор, то вы привыкли, что хорошие парни всегда побеждают плохих. И так всегда, кроме девятичасовых новостей".
Второй этап неразвития бизнеса. "Универсальные солдаты": 30–40 сотрудников и совмещение функций
Если проблемы предыдущего этапа решаются успешно и выдвигаются наемные руководители, бизнес продолжает развиваться. Но после того, как численность сотрудников достигает 30–40 (максимум 50) человек, развитие вновь тормозится. Складывается впечатление, что, увеличиваясь, количество сотрудников только увеличивает постоянные затраты. А объем задач, которые могут решать эти сотрудники, практически стоит на месте. Бизнес не развивается из-за постоянного нарушения обязательств перед клиентами. Контракты выполняются по принципу "Подвесить контракт Павла, чтобы выполнить контракт Петра".
Истинная причина проблемы в том, что большинство сотрудников бизнеса – "универсальные солдаты". То есть совмещают множество разных функций и выполняют множество разных работ в зависимости от обстоятельств.
Для маленького бизнеса сотрудники-"универсалы" – необходимое условие выживания. У компании нет средств, чтобы содержать вместо 5 "универсалов" 15 "узких специалистов". А если бы такие деньги нашлись, то все равно большинство таких "узких специалистов" были бы постоянно недозагру-жены работой.
Когда бизнес развивается и из маленького становится небольшим или средним, объем работы многократно возрастает. Однако ключевые сотрудники по привычке остаются "универсалами" – и это становится для выросшего бизнеса настоящим бедствием.
Дело в том, что "специалист" может выполнить за день в несколько раз больший объем работ, чем "универсал". Когда постоянно приходится переключаться между совершенно разными задачами, эффективность неизбежно снижается в разы. Если взять эффективность работы "специалиста" за 100 %, "универсал" сделает за то же время треть этого объема – 33 %. Поскольку он постоянно переключается между несколькими различными направлениями, фактически он делает за день трижды по 11 % от дневной нормы трех разных "специалистов".
Когда все отвечают за все – изрядно увеличивается бардак при решении задач. Часто, когда все отвечают за все, оказывается, что за данную конкретную задачу не отвечает никто. Когда ключевым людям команды приходится распределять время между 3 переговорами и 2 проектами на стадии реализации – это у них получается. Когда количество переговоров увеличивается до 20, а количество проектов до 15, начинается хаос. Простое увеличение количества сотрудников, которые ведут переговоры и занимаются реализацией проектов, этот хаос только увеличивает.
Для выхода бизнеса на следующий уровень требуется жесткое управленческое решение. Необходимо выстроить строгую организационную структуру бизнеса, в которой функции подразделений и каждого из сотрудников твердо специализированны. Правила, по которым должна быть выстроена такая оргструктура и распределены должностные обязанности, таковы.
• Оргструктура должна быть спроектирована исходя из принципа, что она будет эффективно решать задачи в объеме, в два-три раза большем, чем сейчас.
• Должностные обязанности между ключевыми сотрудниками должны дублироваться. Другими словами, каждая функция выполняется двумя сотрудниками – основным и резервным, который замещает основного в его отсутствие.
• Каждый сотрудник и каждое подразделение должны выполнять лишь часть основного бизнес-процесса, благодаря которому компания зарабатывает деньги. При этом разные сотрудники и подразделения должны взаимодействовать на строго документальной основе. Это помогает эффективно контролировать происходящее. И гарантировать выполнение компанией своих обязательств перед заказчиками. Напротив, если один и тот же человек обеспечивает и закупки, и продажи, скоро он может отделиться. В маленький собственный бизнес, который будет уменьшенной копией той компании, где он сейчас работает.
После успешной реорганизации объем задач, которые решает то же количество сотрудников, увеличивается в 2–3 раза. При этом контроль над исполнением обязательств перед клиентами полностью переводится на документальный уровень. Это на порядок увеличивает стабильность и надежность одновременного выполнения множества контрактов.
Еще раз подчеркну основную мысль. До реорганизации ключевые сотрудники компании являются "универсалами". После реорганизации все сотрудники и подразделения компании начинают работать в режиме жесткой специализации. Такое переустройство, каким бы тяжелым оно ни было, совершенно необходимо для дальнейшего развития компании. Выигрыш от успешного преобразования – увеличение ресурса "специалистов" и возможного объема решаемых ими задач в 2–3 раза без существенного увеличения количества сотрудников.
Отмечу, что такая реорганизация может быть проведена как для компании в целом, так и для отдельного ее подразделения.