...
ПРИМЕР
В одной из знакомых мне компаний технический отдел разросся до 18 сотрудников. Все они работали под началом единственного руководителя, технического директора. Чем больше сотрудников работало в отделе, тем большим становился бардак.
"Благодаря" этому бардаку компания теряла важных клиентов и коммерческий директор не раз ругался с техническим – на глазах у высшего руководства и собственников бизнеса. Собственникам это надоело, да и клиентов было жаль. Поэтому они приняли мудрое управленческое решение. Коммерческого и технического директора, каждого вместе с одним ключевым сотрудником, посадили в кабинет генерального под замок. Им пообещали, что их будут выпускать в туалет, обеспечат кофе, чай и легкую закуску в неограниченном количестве. Но их не выпустят из кабинета, пока они не предложат, как раз и навсегда решить проблему.
Потребовалось всего три часа, чтобы обо всем договориться. Общими усилиями был разработан план реорганизации технического отдела. В отдел вводилось 2 промежуточных уровня управленческой иерархии; 6 сотрудников получили повышение в должности. Было прописано жесткое документально-административное взаимодействие между коммерческим и техническим отделами.
...
Реорганизация заняла 3 месяца. После этого объем задач, ежемесячно выполняемых сотрудниками техотдела, увеличился в 3 раза. Стабильность и надежность выполнения задач резко возросли, а сроки сократились. При этом штат техотдела увеличили только на одного сотрудника низшей рядовой должности.
Третий этап неразвития бизнеса. "Настоящих буйных мало, вот и нету вожаков": 60–100 сотрудников и дефицит управленцев
Реорганизация оргструктуры и жесткая специализация для сотрудников и подразделений бизнеса позволяет компании развиваться дальше. Но после очередного успешного этапа вновь возникают проблемы. Выглядит это так: руководители забеганы, а большинство рядовых сотрудников загружено от силы наполовину. Директор вкалывает, боссы вкалывают – рядовые расслабляются. Нехорошо!
Истинная причина данных грабель в том, что в очередной раз не хватает наемных руководителей. Как по количеству, так и по качеству. В результате руководящая надстройка становится узким местом, тормозящим работу всей компании.
Дефицит управленцев среднего звена – общая беда большинства российских бизнесов. Особенно на фоне того, что наша система высшего образования не способна обеспечить необходимую профессиональную подготовку ни для управленцев, ни для владельцев бизнеса. И нехватка профессиональных управленцев ощущается гораздо острее. Для успешного бизнеса вполне достаточно одного профессионального собственника. Более того, по-настоящему профессиональный собственник может быть владельцем многих успешных бизнесов одновременно. А вот профессиональных управленцев на каждый такой успешный бизнес требуется немало – до нескольких десятков.
При успешном развитии бизнеса дефицит руководителей усиливается по трем причинам.
Во-первых, обороты бизнеса увеличиваются быстрее, чем растет профессиональная квалификация руководителей. Если вы попали в струю, обороты могут увеличиться в пять раз за полгода. Но увеличить в пять раз за те же полгода количество толковых руководителей вам будет нелегко.
Во-вторых, расширяя штат компании, часто отдают предпочтение дополнительным рядовым специалистам. Создается впечатление, что именно дополнительные специалисты дают дополнительную прибыль. Дополнительные коммерсанты принесут новые контракты. Дополнительные монтажники обработают больше клиентских заказов… Зачем же нужны дополнительные руководители? Увеличение затрат налицо. А откуда возьмутся дополнительные доходы – непонятно.
Убеждение это, конечно же, свидетельствует о недостаточном управленческом и предпринимательском опыте. Рядовые сотрудники нужны для работы бизнеса на имеющемся уровне.
Управленцы – для маневра и развития. Если рядовых становится слишком много, а управленцев слишком мало, развитие бизнеса полностью останавливается.
В-третьих, дополнительный ущерб наносит низкая профессиональная квалификация новоиспеченных руководителей. Большинство из них так и продолжают работать в стиле "главного специалиста" ("мастерового"). Характерный признак – руководитель вкалывает в два раза больше, чем любой из его подчиненных. Случай наиболее явный, если все сложные и важные вопросы решает только сам руководитель. Такой управленец-"мастеровой" может исполнять функции руководителя низшего звена. Но выше ему уже не подняться. Если же вы поставите его на вышестоящую должность, не предоставив возможности серьезно повысить управленческую квалификацию, – вы загубите работу подразделения и потеряете человека.
Как бороться с этой проблемой?
Прежде всего необходимо признать, что проблема есть. Основной ее признак – руководители в запарке, а большинство рядовых сотрудников расслабляются. Если это так – значит, пора принимать меры.
Далее имеет смысл собрать инициативную группу из наиболее перспективных и развивающихся ключевых сотрудников. Вместе с ними необходимо разработать план реорганизации управленческой оргструктуры предприятия. Основной принцип: оргструктура должна быть реорганизована и дополнена так, чтобы компания могла обслуживать в два-три раза больший оборот.
В новой оргструктуре, скорее всего, управленческих позиций будет больше, чем сейчас управленцев на предприятии. Недостающих руководителей нужно будет где-то найти. Либо вырастить из своих толковых сотрудников. Либо нанять через конкурс. В любом случае компании потребуется программа по поиску, отбору, выращиванию и профподготовке управленческих кадров. Разрабатывать и внедрять такую "программу развития персонала" пусть будет та же инициативная группа.
Одна из хороших идей для быстрого выращивания управленческих кадров – назначать заместителя каждому руководителю компании (практически без исключений). Далее важно обеспечить, чтобы замы знали и умели все то же, что и их боссы. В идеале именно замы должны нести на себе весь основной объем управленческой текучки. Боссы же должны иногда участвовать в важных делах, а в остальном – быть на переговорах с ключевыми клиентами, нести представительские функции и обеспечивать развитие бизнеса. Передавать обязанности босса замам удобнее по неделям: в первую неделю передается одна обязанность, во вторую – другая и т. д.
При этом важно обеспечить для всего руководящего состава компании базовую профподготовку. Здесь эффективны хорошие управленческие семинары-тренинги, в том числе корпоративные. Они особенно уместны, когда управленцев на предприятии несколько десятков. Нужны программы, на которых обучают использовать основной управленческий инструментарий, управлять временем и ставить цели, планировать, делегировать, мотивировать, воздействовать на отдельных сотрудников и группы людей, эффективно проводить совещания, а также программы по личному административному управлению и т. д.
Конечно, вы можете не уделять внимания развитию и профподготовке руководителей своей компании. Причины могут быть различные: от собственной управленческой малограмотности до элементарного жмотства. В любом случае бизнес выживает и развивается по законам конкуренции, то есть по здоровым законам естественного отбора. Если ваш бизнес не будет эффективным – он не выживет. Какие объяснения и отговорки у вас будут на этот случай – не важно. Когда конкуренты будут разносить ваш бизнес по кирпичикам, им это будет совершенно все равно.
Четвертый этап неразвития бизнеса. "Чем я тебя породил, тем я тебя и убью": собственник не отдает текущее управление
Если предыдущие этапы успешно пройдены, бизнес может вырасти до довольно серьезных размеров. Сотрудников в таком бизнесе может быть 100, 200 или даже 500 человек.
Но бизнес не станет по-настоящему крупным и успешным, пока не преодолеет еще одной проблемы. Если в процессе роста бизнеса главный собственник не снимает с себя функций текущего управлением бизнесом, он неизбежно становится тормозом в развитии предприятия.
В бизнесе на этом этапе функционирует высшее управленческое звено, состоящее из наемных управленцев. Обычно это коммерческий директор, директор по производству и финансовый директор. Каждый из них может возглавлять достаточно крупные подразделения. Большинство текущих вопросов бизнеса решается на уровне этих топ-менеджеров.
Принципиальный вопрос: входит ли в эту команду исполнительный директор, имеющий право первой подписи и распоряжающийся финансами бизнеса (совместно с финансистом)? Хорошо, если так. Если же сам главный собственник до сих пор ставит подписи на документах и распоряжается финансами – быть беде.
Получается, что текущее управление бизнесом все еще замкнуто на главного собственника. А ведь каждый сотрудник компании порождает управленческие вопросы. Конечно, до высшего руководителя доходит лишь их малая доля. Однако эти малые доли скапливаются в большой ком нерешенных проблем, которые отнимают время генерального директора. Причем заниматься приходится такой текущей ерундой, как болезнь ребенка тети Нюры (главного бухгалтера) и запой дяди Васи (водителя КамАЗа). И пока генеральный занимается этой ерундой, развитием бизнеса не занимается никто.
Вывести бизнес на новый уровень развития можно, только полностью сняв с главного собственника текущее управление бизнесом. Элементарная проверка: владелец бизнеса не должен сам подписывать какие-либо документы. Главным "подписантом" должен быть исполнительный директор. Кроме того, главный собственник не должен ежедневно распределять финансы бизнеса. Решать этот вопрос должен исполнительный директор совместно с финансовым директором.
О том, как снять текущее управление с главного собственника и каковы вообще должны быть цели профессионального собственника, подробно описывается в заключительном разделе книги.
...
ЗАПРОС АНКЕТ НА ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СТИЛЯ
Перспективы развития вашего бизнеса в значительной степени зависят от профессионального уровня вас как управленца и вашего личного управленческого стиля. Мы используем специальную анкету "Типология менеджеров", которая позволит диагностировать управленческий стиль.
Уровень вашего развития напрямую отражается на перспективах развития вашего бизнеса.
Если вы "Мастеровой", вы можете избегать власти и "сдавать" ее. Либо зависнете на первом этапе неразвития бизнеса.
Если вы "Герой", вы также можете зависнуть на первом этапе неразвития бизнеса при условии, что так и не решитесь нанять профессиональных руководителей. Но власть вы никому "сдавать" не будете. Вы ее слишком любите! В хорошем варианте вы можете развить бизнес до стадии "универсальных солдат".
Чтобы развить бизнес до уровня средней компании (60-100 человек), необходимо развиться самому хотя бы до "Назойливого руководителя".
И наконец, настоящую систему бизнеса может построить только "Стратег".
Полезно также определить свои ведущие роли при работе в команде. Для этого используется тест Белбина. Из 8 ролей 3 характерны именно для руководителей – это "Председатель", "Формирователь" и "Коллективист". Если все эти роли в вас развиты слабо или средне – большой вопрос, нужно ли вам вообще стремиться к руководству. Если же из ролей более или менее развит только "Коллективист" – руководителем вы быть сможете – линейным или средним. Но с позицией топ-менеджера или главного собственника у вас могут быть крупные проблемы.
Следующий тест – "Анализ удовлетворенности потребностей". Он поможет вам определить, какие потребности для вас являются наиболее важными. Учтите: если потребности в признании у вас развиты слабо – это плохой признак для руководителя. Власть не любит тех, кто ее не любит.
Еще один тест посвящен самодиагностике вашей эмоциональной компетентности как руководителя. Личность руководителя – важнейший управленческий инструмент в его руках. Насколько вы умеете пользоваться этим инструментом?
Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже.
Посылайте письмо на два адреса: info@fif.ru и kostya@renet.ru.
В поле "Тема" (Subject) укажите: "*** Константину Бакшту – запрос анкет для руководителей".
Напишите, что хотели бы получить комплект анкет по самодиагностике управленческого стиля.
В тексте письма обязательно укажите ваши ФИО, должность, компанию, адрес компании и контактные телефоны с кодом города.
Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с вами и уточнить, какие дополнительные материалы вам направить. Следует ждать, что к моменту получения вашего письма мы подготовим дополнительные материалы и статьи по теме, которые также будут интересны и полезны для вас и вашего бизнеса.
ГЛАВА 3. Проблемы с продажами
Ждем у моря погоды
Многие начинающие предприниматели наивны как младенцы. Они думают, что главное – открыть свой бизнес. И сразу же пойдут доходы. В результате время и силы тратятся на само принятие решения о начале собственного дела. Остаток времени, сил и все средства уходят на решение организационных вопросов.
Действительно, нужно оборудовать офис. А к нему – производство, или склад, или магазин. Закупить мебель, компьютеры. Зарегистрировать юридическое лицо. Нанять бухгалтера и секретаршу… И решить еще тысячу и один организационный вопрос.
Пока вы решаете эти вопросы, бизнес вроде бы организуется в правильном направлении. Но вот, наконец, наступает момент, когда все необходимое сделано. И вы можете отпраздновать успешное завершение работ по организации нового бизнеса.
Через несколько дней после праздника вы с утра приезжаете в свой офис. Все красиво. Стоят столы, оборудованные компьютерами, факсами, ксероксами. И всем остальным, необходимым для работы. За столами сидят сотрудники, только что принятые на работу в ваш новый бизнес. Все готово к приему клиентов. Где же клиенты?
Тут-то вы и понимаете, что один немаловажный вопрос вы все-таки забыли. А именно: как в ваш новый бизнес будут привлекаться клиенты?
На самом деле эта ошибка встречается значительно чаще, чем можно было бы предположить. В некоторых случаях речь идет о крайней наивности, граничащей с идиотизмом.
...
ПРИМЕР
Риелтор работает на компанию. И считает, что компания забирает себе слишком большую часть его комиссионных. Ведь всю работу делает он. Это он бегает по квартирам и показывает их клиентам, в офисе практически не сидит. Получается, что компания только дает ему потенциального клиента, позвонившего в компанию (пришедшего по входящему звонку). Отдать за это 10–20 % комиссионных – еще куда ни шло. А компания забирает себе больше 50 %! Несправедливо!
И риэлтор уходит в самостоятельное плавание, часто толком не задумываясь, откуда будут браться клиенты. Поток запросов от потенциальных клиентов, поставляемых компанией, немедленно иссякает. Попытки проработать клиентов, с которыми риэлтор уже работал, дают лишь несколько разовых заказов. Специфика рынка недвижимости в том, что большинство клиентов-частников продают или покупают квартиры один раз за много лет, а то и за всю жизнь. Если вы только что подыскали квартиру клиенту – скорее всего, в следующие несколько лет ему ничего не потребуется.
К тому же самостоятельный риэлтор сталкивается с тем, что доверия к нему значительно меньше, чем к фирме, успешно работающей на рынке много лет. У него нет ни офиса, ни имущества. Если что-то пойдет не так, что с него взять? Это закрывает ему доступ ко многим операциям, более доходным, но и требующим большей ответственности. Или вложений собственных финансовых ресурсов.
В результате многие такие риэлторы-одиночки с опозданием понимают, что решение отправиться в одиночное плавание было крупной ошибкой. И что доля, пусть даже меньше половины, от стабильного потока клиентов и заказов все-таки лучше, чем 100 % от нуля.
В некоторых случаях буквально с первого взгляда заметно, что собственник подумал обо всем, вложил в бизнес огромные деньги – только о привлечении клиентов не подумал как следует.
...
ПРИМЕР
Новый салон, демонстрирующий дизайнерские решения по оборудованию квартир и офисов. Внутри – дорогой ремонт, роскошная обстановка. Снаружи – никаких вывесок и указателей. Потом их все же сделали – через полгода. Догадайтесь, много ли клиентов зашло в салон за эти полгода.
Подобная ошибка может возникнуть и тогда, когда бизнес начинает вполне здравый и разумный человек. Понятно, что при запуске нового предприятия нужен план со списком вопросов, которые необходимо решить, чтобы организовать этот бизнес. На самом деле планов должно быть три.
• Какие вопросы необходимо решить, чтобы организовать и запустить новый бизнес.
• Что необходимо делать и какие вопросы решать, чтобы исполнять обязательства перед клиентами. То есть давать им то, за что они платят деньги вашему бизнесу.
• Что необходимо делать и какие вопросы решать, чтобы привлекать клиентов и заказы в предприятие. То есть зарабатывать те деньги, которые позволят окупить затраты бизнеса и получить прибыль.
Действия по первому плану выполняются разово. Действия по второму и третьему планам частично выполняются разово. Другая их часть выполняется постоянно, то есть превращается в бизнес-процессы.
Так вот, часто, организуя новый бизнес, изначально ограничиваются только первым и вторым планом. Самооправдания могут быть разные. Например: мы еще не до конца обеспечили производство того, что мы будем предлагать нашим клиентам. И пока мы не начнем производство, нельзя составить план продаж. Мы не знаем, как мы будем это продвигать, предлагать и продавать нашим клиентам. И как мы будем привлекать этих клиентов. В общем, сначала организуем всю инфраструктуру бизнеса, запустим производство. А там с продажами как-нибудь разберемся. Война план покажет!
Истинная же причина в том, что тяжело предвидеть, обдумывать, планировать и рассчитывать будущее. Поэтому и хочется всячески этого избежать, отложить планирование на потом.
Только когда вы наконец пытаетесь запустить продажи – все оказывается не так, как вы рассчитывали. Первые же переговоры с клиентами часто показывают, что им нужно совсем не то, что вы можете предложить. Только что налаженное производство приходится переделывать. Вплоть до частичной замены оборудования. Иногда оказывается, что направление бизнеса в целом было выбрано не вполне верно и этого уже не исправить.