Сбытовая стратегия – это долго– и среднесрочные решения по формированию и изменению сбытовых каналов, а также процессов физического перемещения товаров во времени и пространстве в рыночных условиях. Сбытовая стратегия, как и в других элементах комплекса маркетинга, – своеобразный "фарватер", в котором будет двигаться фирма в своем стремлении достичь поставленных целей. Сбытовая стратегия разрабатывается для разных рынков, разных товаров (если фирма выпускает не единственный товар, а несколько), стадий жизненного цикла товаров и по иным основаниям.
Сбытовая тактика – мероприятия краткосрочного и разового характера. Тактические мероприятия направлены на устранение деформации, которая возникает в деятельности производственных подразделений и сбытовой сети вследствие непредвиденных изменений рыночной конъюнктуры, ошибок управленческого персонала и может привести к полному противоречию со стратегическими установками фирмы.
Разработка и обоснование сбытовой политики предполагает решение вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров, таких как: выбор целевого рынка или его сегмента, выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат, выбор каналов и методов сбыта на целевом рынке, выбор способа выхода на целевой рынок, выбор времени выхода на целевой рынок, определение системы товародвижения и расходов на доставку товара потребителю, определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.
Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы как в целом, так и по отдельным ее элементам. Анализу подвергаются не столько количественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.
70. Понятие и функции управления предприятием
Управление на предприятии выражается в осуществлении определенных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Функции управления – это виды управленческой деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).
Выделяют следующие функции управления:
1) прогнозирование – это определенная система вероятностной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управления в соответствии с материальными ресурсами организации;
2) планирование является центральной функцией управления. Планирование направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соответствии с методом и средствами их достижения;
3) организация рассматривается как определение и распределение объема работ по реализации намеченных целей, а также характера взаимоотношений между управленческими и производственными звеньями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы (компании);
4) регулирование представляет собой предвидение и устранение возможного отклонения в ходе производственного процесса от основных показателей, направлено на обеспечение запланированной согласованности и пропорциональности развития отдельных частей управляемого объекта;
5) мотивация – процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов;
6) координация – необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев организации, предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления;
7) контроль – форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и показателям; 8) учет – деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный временной период. Управление строится на определенных принципах.
1. Принципы управления – это наиболее общие, основополагающие правила и рекомендации, которые должны учитываться и выполняться в практической деятельности на всех уровнях управления.
2. Принцип научности требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основах.
3. Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений. Любое коллегиальное решение должно разрабатываться коллегиально. Принятое коллегиальное решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя.
4. Принцип централизованности и децентрализованности. Централизация позволяет обеспечить жесткую взаимокоординацию звеньев в рамках целостной системы управления. Децентрализация способствует структурной гибкости, позволяет быстро и оперативно реагировать на различные изменения ситуации уже на уровне отдельных звеньев.
5. Принцип экономии времени требует постоянного уменьшения трудоемкости операций в процессе управления.
6. Принцип целевой совместимости и сосредоточения – заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все ее звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи.
7. Принцип непрерывности и надежности означает создание таких условий, при которых достигается устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса.
8. Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма выражается в том, что система управления должна быть нацелена на достижение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия.
9. Принцип эффективности управления вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же поставленной цели.
71. Понятие, элементы и принципы проектирования организационной структуры управления
Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента. Первые организационные структуры появились еще до нашей эры. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин "иерархия" пришел к нам из церкви например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.
Организационная структура управления – совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта; форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структуры управления должны отражать цели и задачи предприятия, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды.
Построение организационной структуры
базируется на функциях управления и определяется принципом первичности функций и вторичности органа управления, имеет характер пирамиды, т. е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии управления. Иерархичность структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Элементы организационной структуры управления:
1) самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций управления;
2) звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию управления;
3) управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.
Связи между элементами:
1) горизонтальные – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;
2) вертикальные – связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, делятся на линейные и функциональные.
Принципы проектирования организационной структуры управления – экономичность, адекватность, адаптивность, гибкость, динамизм, специализация, пропорциональность, оптимальность, оперативность, надежность.
Принципы организационного управления – системный подход, управляемость, соответствие объекта и субъекта управления, адаптация, профессиональная регламентация, правовая регламентация.
Факторы, определяющие тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия – масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия и др.
Факторы развития структуры предприятия: автоматизация управления; применение совокупности научных подходов к проектированию структуры; соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов; перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру и др.
72. Виды организационных структур управления
1. Линейная структура управления – структура управления, в которой разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.
2. Функциональная структура управления – структура управления, при которой руководители функциональных подразделений специализируются в определенной деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций. Область применения функциональной структуры управления – это однопродуктовое предприятие; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты.
3. Линейно-функциональная структура управления сочетает в себе как линейные, так и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Основой линейно-функциональных структур является шахтный принцип построения, когда на каждую из функций – линейную или штабную – формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая сверху донизу всю организацию.
4. Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная структура значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основного недостатка этой схемы, заключающегося в том, что большинство решений независимо от их важности должен принимать один человек – высший руководитель.
5. Дивизионная структура управления применяется для построения крупных организаций, которые разделяются на относительно самостоятельные блоки (дивизионы), имеющие линейно-функциональную структуру. В этом случае шахты, соответствующие функциональным подразделениям, создаются на уровне отдельных блоков, которые получают, кроме линейной, еще и автономную функциональную структуру, что позволяет им полностью или частично принять на себя ответственность за результаты своей деятельности. Управленческие ресурсы верхнего эшелона освобождаются для решения стратегических задач организации.
6. Матричная структура управления – это структура, сочетающая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т. п.
7. Проектная структура – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Цель – собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Когда проект завершен, команда распускается.
Все структуры, рассмотренные выше, имеют недостатки. Основным направлением трансформации организационных структур управления предприятия является стремление к большей гибкости и более качественной настройке организации на конкретные условия. В рамках этого направления существуют две тенденции. Первая ориентируется на матричную структуру и самостоятельные центры финансовой ответственности (холдинговые структуры). Вторая ориентируется на опыт мелких предприятий, пытаясь имитировать их простоту и гибкость путем разделения крупных фирм на отдельные творческие группы.
73. Современные технологии управления
Управление предприятием как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении управленческих технологий.
Управленческая технология – это искусство, мастерство и умение осуществлять управленческое воздействие для достижения поставленных целей. Управленческая технология включает методы и средства сбора и обработки информации; приемы эффективного воздействия на работников; принципы, законы и закономерности организации и управления; системы контроля.
Управленческие технологии классифицируются следующим образом:
1) управление по результатам – этот новый подход, разработанный финскими учеными. Представляет собой сложную систему управления, учитывающую творческий подход работников предприятия и поведенческие факторы. Главной задачей этой системы является формирование стремления работников и руководства к достижению плановых результатов. Эта технология хорошо реализуется на средних и малых предприятиях или подразделениях, в которых время между принятием решений и результатом их выполнения минимально;
2) управление по целям . Основу данной технологии составляет бизнес-план. Выделяют:
а) простое целевое управление. Предусматривает разработку руководителем только сроков и конечной цели управления без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, а могут быть и недостижение цели или уход от нее;
б) программно-целевое управление. Предполагает разработку руководителем целей управления, а также задание механизма и сроков промежуточных состояний. При этом цель должна быть достигнута в предусмотренные сроки;
в) регламентное управление. Предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и ограничений на параметры и ресурсы. При этом цель будет обязательно достигнута, но сроки ее достижения заранее трудно определить;
3) управление на базе потребностей и интересов. Данная технология применяется на крупных и средних предприятиях, в небольших регионах (городах, поселках), где деятельность предприятия существенно влияет на муниципальную инфраструктуру. Теория потребностей требует от руководителей осуществлять управленческие отношения только через интересы и потребности, т. к. другие воздействия приводят к противодействию;
4) управление путем постоянных проверок и указаний. Эта технология для небольших предприятий, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений;
5) управление в исключительных случаях – технология рекомендуется для предприятий, работающих по жестко регламентированной технологии, или для предприятий с доверительной (функциональной) структурой управления. Жестко регламентированная технология предусматривает четкое распределение всех управленческих и производственных функций, взаимодействие с поставщиками и потребителями;
6) управление на базе активизации деятельности персонала. Активизация реализуется путем стимулирования (морального и материального) и мобилизации. Основным принципом стимулирования является сочетание материального и морального стимулирования;
7) управление на базе "искусственного интеллекта". Технология реализуется с помощью информационной системы для любых предприятий. Ее успех основан на большом объеме типовых процедур при обработке информации, принятии решений и использовании автоматизированных рабочих мест;
8) механизм совместного использования. В рамках одного крупного предприятия могут использоваться различные технологии управления и даже их сочетания. Основным регулятором использования управленческих технологий являются способы целевого управления.
74. Определение эффективности управления
Многогранность эффективности управления обусловливает ряд понятийных схем, требующихся исследователям для ее выражения. В каждой такой схеме эффективность управления имеет особое качественное содержание, особый объем.
В числе таких схем – эффективность труда управленческого работника; эффективность труда аппарата управления, его отдельных органов и подразделений; эффективность процесса управления; эффективность системы управления.
Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность) и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов . Однако мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную). "Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности.
На этом основании выделяют три рахновидности эффективности : потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам); результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям); затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).
В настоящее время определение эффективности управления производится по таким основным направлениям, как:
1) анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления;
2) определение общего эффекта, созданного совокупным рабочим;
3) определение доли эффекта системы управления в общем эффекте;
4) определение результатов деятельности функциональных подразделений.
Уровень эффективности управления не является постоянным, в связи с чем необходимо изучить основные тенденции развития предприятия и взаимосвязи его экономических показателей. При исследовании эффективности определяющим