Условно можно разделить подразделения Почты на "тратящих" и "не тратящих" деньги. Как и в большинстве компаний, "тратящие" – это маркетинг, почтовые, коммерческие и финансовые услуги, работа с потребителями и государственными клиентами, логистика и филиальная сеть, транспорт и имущество; "нетратящие" – кадры, закупки, бухгалтерия, юридический департамент и департамент экономики. Те, кто тратят, должны согласовать все свои траты с теми, кто не тратит, и противостояние порождает один из самых популярных организационных мифов о демонизации бухгалтерии и юридического департамента, которые превращают согласование документов в "круги ада", поскольку в других, "нормальных компаниях", обычно они работают на интересы "тратящих", а не диктуют правила.
Примат "Министерства", большое число контролирующих органов и плохая организация внутренних процессов мешают Почте, по мнению сотрудников, быть коммерческой, а следовательно и успешной. Так, если в результате прошедшей в 2013–2014 гг. реструктуризации все "тратящие" обзавелись ключевыми показателями эффективности (key performance indicators), то в "нетратящих" подразделениях эти показатели остались достаточно невнятными – эффективность бухгалтера или юриста может определяться количеством вносимых им в документ правок. Это ведет к увеличению количества проверяющих; повторному согласованию документов (иногда оно занимает несколько "кругов" – отсюда и "круги ада"); примату формы над содержанием и буквоедству. Сотрудники "тратящих" подразделений иной раз уверены что "нетратящие" таким образом просто оправдывают свое существование в компании. В собственном опыте автора не раз были случаи, когда документы задерживались, а при просьбе рассмотреть их оперативно ответственные сотрудники "нетратящих" подразделений отвечали "мне не велено", "у нас срок рассмотрения еще два дня, раньше смотреть не будем", "вы не одни со своим запросом" и т. п.
Все сотрудники "тратящих деньги" подразделений, кто имел опыт работы до Почты, жалуются на низкую скорость процессов, их "зашоренность", непродуктивность, бюрократизированность и т. д. Их позиция – "мы будем делать это максимально быстро, а остальных надо пушить". Однако "пушить" не всегда получается, потому что "нетратящие" имеют иную позицию – "если что-то случится, то проверять придут ко мне".
Как бы то ни было, по мнению сотрудников, Почта всегда старалась выстраивать свои процессы как коммерческая компания. Объективно же этому всегда препятствовали отсутствие возможности выбрать качественного и надежного поставщика (а значит, работы часто не завершались или переделывались), невозможность быстро осуществить проект, огромная цепочка вовлеченных в документооборот и система соподчинения, при которой "непонятно, почему бухгалтер или юрист важнее маркетолога, почему им все можно". И если коммерческую компанию отличает работа на прибыль, то с Почтой действительно оказывается непонятным, что именно организация должна производить и как будет зарабатывать.
Доходная и убыточная
Убыточность Почты часто связывается сотрудниками с тем, что она государственная, и государство не дает ей зарабатывать деньги и устанавливать тарифы:
"В.: А почта – она вообще коммерческая организация или нет?
О.: Должна быть, наверное. Но она сложная, специфичная.
В.: А в чем конкретно сложность?
О.: Государственная компания, осуществляет услуги нерентабельные" (мужчина, 34 года, бывший сотрудник Департамента рекламы).
Обладая колоссальными ресурсами и возможностями, Почта практически все время после образования ФГУП функционировала между прибылью и убытками. В 2002 г. она стала единым предприятием, в ее состав вошли 80 территориальных образований, которые ранее самостоятельно искали способы держаться на плаву и получали дополнительное финансирование из средств федерального и регионального бюджетов. Став подотчетной Министерству связи, Почта обрела возможность покрывать дефицит своего бюджета от оказания нерентабельных (но социально значимых) услуг из государственных денег. К этим услугам относились универсальная почтовая услуга (простые и заказные письма, бандероли, почтовые карточки и секограммы), подписка, доставка пенсий и кибер-почта. Если первую, независимо от затрат, Почта обязана оказывать, являясь членом Международного почтового союза, то остальное предполагалось компенсировать государством как социально значимые услуги.
Однако остальные затраты – на поддержку инфраструктуры, зарплаты, закупку почтовых автомобилей и вагонов, ремонт отделений и зданий, а также многое другое – Почта должна была покрывать из собственных средств. В результате, как мы уже рассматривали выше, широкое распространение получили коммерческие услуги – продажа различных розничных товаров, размещение рекламных объявлений сторонних компаний, сдача оборудования и помещений или части помещений в аренду. Мнения сотрудников по этому поводу различаются: кто-то считает, что оно "бабушкам даже удобнее", кто-то – что это "безобразие, и в отделениях 1-го и 2-го класса быть этого не должно". Но в том, что "почта взялась за коммерцию, потому что ей деньги были нужны", а филиальная сеть дает для этого широкие возможности, все сходятся.
Помимо продажи розничных товаров, которые варьируются от колбасы до одеколона, Почта начала экспансию в сферу финансовых услуг. Так, по словам более опытных сотрудников, вплоть до 2007 г. Почта была достаточно прибыльной, поскольку активно выходила на новые для себя рынки, а также работала на рынках, где спрос еще не был насыщен:
"Приехала в РФ куча людей на заработки, и им надо деньги на родину отправлять. И недостаточно развит был рынок. У Сбера и Вестерн Юнион бешеные тарифы, а Почта снизила, перевела переводы на электронные технологии, и за счет этого выросли доходы. А потом другие подтянулись, всякие там Золотые короны" (мужчина, 37 лет, руководитель Департамента рекламы).
К 2008 г. присутствие конкурентов в прибыльных финансовых сегментах увеличилось, а далее случился финансовый кризис, и доходы почты резко сократились. При этом сократился также приток государственных компенсационных выплат, а расходные статьи остались, в связи с чем Почта начала терпеть существенные убытки.
Интересной, на наш взгляд, является степень открытости финансовой информации по компании. Дабы не углубляться в финансовую отчетность и малоценный для данной конкретной работы анализ финансовых показателей, мы кратко опишем, каким образом эта информация может подаваться.
Так, в открытом доступе наиболее актуальная информация по доходам и расходам ФГУП существует за 2004–2011 гг., данные по достижениям и показателям 2013–2014 гг. существуют на бизнес-порталах и в интервью руководства, а с 2010 г. Почта ежеквартально публикует свою отчетность в Службе раскрытия корпоративной информации Интерфакса, на биржах и в глубоко запрятанных вкладках официальной страницы. При этом информация о подготовке и выпуске годовых отчетов, а также публикации новых интервью выкладывается на главной странице организации и доносится до сотрудников, а отчетность – нет.
В общем и целом из документов можно сделать вывод, что Почта не убыточна, хотя таковой ее считают почти повсеместно сотрудники различных подразделений. На их взгляд, Почта либо публикует "красивую" отчетность, либо нивелирует убытки за счет займов. Свое мнение они часто подкрепляют тем, что единственными руководителями топ-уровня, оставшимися в компании после смены команды, являются главный бухгалтер и заместитель генерального директора по экономике, финансам, казначейству и бухгалтерскому учету – потому что "слишком много знают".
Другая точка зрения существует у последней пришедшей на Почту команды, которая верит, что успешность предприятия не должна зависеть от дотаций государства, и, наоборот, Почта сможет зарабатывать сама только тогда, когда государство не будет мешать ей в этом. Для этого в течение девяти месяцев разрабатывалась и утверждалась Стратегия развития Почты до 2018 г., активно развивались глобальные проекты (увеличение стоимости нематериальных активов, в первую очередь бренда; оптимизация систем отчетности и ПО; модернизация всей системы закупок и т. д.) и шла активная подготовка к акционированию Почты.
Если новое руководство верит в акционирование, как в панацею от всех финансовых трудностей (это формально даст возможность устанавливать тарифы), то старые сотрудники склонны скорее скептически оценивать будущее Почты в этом случае, поскольку "все развалится", ее "продадут с молотка", "она больше не сможет выполнять свои социальные обязательства, потому что тарифы не будут сдерживать".
Акционирование прочно связывается с еще одной мегаидеей – созданием Почтового банка. Существующее руководство, как и предыдущие команды, всячески старается продвигать эту идею, но более опытные сотрудники настроены достаточно скептически: во-первых, этот долгострой обсуждается еще с конца 1990-х годов, а во-вторых – что более важно – это совсем не то, ради чего почта создавалась. А создавалась она ради оказания услуг по обмену почтовыми отправлениями, и если организация не способна эту свою первостепенную задачу выполнять надежно и в срок, то в развитии других секторов просто нет смысла – у людей нет и не будет доверия:
"Мало, наверное, кто поверит, что Почта может выполнить пожелания клиента, даже свои профильные, поэтому нужно получить доверие клиента и обычных людей, а потом и "окоммерчиваться", становиться коммерческой организацией или банком" (мужчина, 26 лет, сотрудник Департамента закупок).
Старые сотрудники, как сохранившие свое место в компании во время реструктуризации, так и уволившиеся, исходят из объективной данности "Почты России" – государственная, большая, от всех зависимая, плохо приспособившаяся/приспособленная для получения какой-либо прибыли; новые сотрудники исходят не из того, как оно есть, а из того, как оно должно было бы быть, потому что действуя в соответствии со своими представлениями, можно приблизиться к желаемому (что ситуация действительно реальна по своим последствиям). И единого понимания здесь нет, поскольку:
"…Коммерциализация их [новоеруководство] ведет вперед, безусловно, но это же их ошибка, потому что отрыв от реальности. Нежелание понять, что все, что мы делали – это не потому, что мы идиоты, а потому, что иначе ну не бывает. Мы бы и рады, но тут одно ограничивает, там – другое. И все, крутись, как хочешь…" (женщина, 43 года, бывший руководитель отдела по работе с регионами).
Государственность – убыточность и "окоммерчивание" – доходность достаточно существенным образом влияют на представления сотрудников, поскольку во многом определяют то, каким образом они видят реалии компании (и как они в соответствии с этими реалиями действуют). Однако во многом их видение также определяется тем, знакомы ли они со спецификой отрасли и какой опыт работы имеют.
Специфичная и типичная
Еще при приеме на работу едва ли не первым, что сказала о потенциальной работе будущий руководитель автора, было: "Ну да, поработав на Почте, поймешь, как работает вся Россия…" "Как работает вся Россия" – это и огромная филиальная сеть отделений, и внутренние процессы организаций в российской действительности, и культурно-исторический аспект работы (чего-либо в России).
Российские реалии для Почты – это 42 тыс. отделений по всей стране, из которых три четверти имеют статус "сельских", и в них могут обслуживаться как 1,5 человека, так и 1000 человек, проживающих в радиусе сотни километров от отделения.
В этих российских реалиях можно снять и уволить единственного работающего почтальона или оператора, но заменить его будет некому. Отделением может заведовать сотрудница, проработавшая на почте несколько десятков лет или даже всю свою жизнь и совершенно не воспринимающая нововведения, поскольку в ее представлении дореволюционные открытки на стендах и вязаные салфетки на столах вместо рекламы – это то, на что приходят посмотреть люди, повод пообщаться.
Российские реалии для Почты – это 84 (после присоединения Крыма) региональных Управления федеральной почтовой связи (УФПС), которые находятся в девяти часовых поясах, и когда рабочий день в Москве только начинается, на Дальнем Востоке сотрудники УФПС уже заканчивают все дела и готовятся уходить с работы. Это влияет и на коммуникацию между главным офисом и филиалами, и на качество работы, и, конечно, на скорость.
До того как в 2002 г. филиалы были объединены во ФГУП, каждый региональный руководитель был "сам себе начальник", единственный хозяин почтового ведомства. Почта была этаким "слоном". После объединения появилось начальство из Москвы со своими распоряжениями, стал ужесточаться контроль, появилось множество вопросов, в которых главный офис хотел разобраться – и в первую очередь в финансовых аспектах деятельности. По словам сотрудницы, работавшей с филиалами, они
"Начали там что-то внутри… нет, не саботировать откровенно, но не спешили подчиняться, им это не интересно. Им изначально не нравилось то, что произошло, на каком-то космическом уровне" (женщина, 43 года, бывший руководитель отдела по работе с регионами).
Удаленные отделения изначально жили в более выгодной ситуации, поскольку у предприятия никогда не было мощностей для систематических проверок даже относительно близких регионов Центрального Федерального округа. Дистанция слишком далека, и многие филиалы стремятся быстро сделать необходимое, пока в главном офисе об этом не узнали, а даже если и узнают – "Все что происходит свое, это да, пожалуйста. А все, что из Москвы, еще 10раз фильтруется".
Помимо физической дистанции чрезмерно велика дистанция власти. Для отделений существуют только почтамты, максимум УФПС, а Московский офис – это что-то запредельное, потому что почтамт раздает приказы и объясняет, как надо жить, почтамт распределяет премии, он же вызывает "на ковер".
Такой феодальный принцип соподчинения дополняется тем, что в головном офисе руководство не всегда понимает, как эти отделения в принципе живут, а рисуют единый образ "почтового отделения", с которым нужно что-то сделать. Руководители филиалов всегда назначались в Аппарате управления Почты, а кадры для филиальных офисов всегда подбирались уже на местах. Однако филиалов много, опыт у всех сотрудников мог различаться, и в результате не раз получалось так, что разные филиалы по-разному выполнили одно и то же задание. Особенно острыми эти проблемы могут становиться на этапе сбора отчетности, когда нет единых стандартов выполнения, и каждый ответственный специалист в регионе предлагает свой, в общем-то, правильный вариант. А дальше начинаются переговоры и выработка общего видения.
Из-за разрывов в расстояниях и практически полного отсутствия общения также возникают ситуации, в которых даже хорошие идеи не находят воплощения. Одной из таких идей была практика в почтовом отделении, которую все сотрудники головного офиса должны были проходить раз в 1,5–2 года на позициях оператора и почтальона. При всех своих достоинствах (одно из первых – сближение "миров"), из-за большой дистанции власти начальники отделений часто встречали приехавших к ним на стажировку сотрудников из Москвы, как в известной пьесе Гоголя.
Однако минусом практики было вовсе не отношение к ней начальства или сотрудников проверяемых отделений. Стажируясь в отделении несколько раз, сотрудник головного офиса получал реальное представление о бедах и заботах почтальона и оператора (т. е. оказывался способен понять их работу и место в Почте), это было ярким и новым опытом. Но этот опыт не позволял узнать, чем живут почтамты и УФПС – промежуточные структуры. Отсутствие этого знания многими старыми сотрудниками мыслится как критичное, поскольку каждое подразделение "видит только на ступень выше".
С реорганизацией 2013 г. стажировки были отменены, и новые сотрудники потеряли возможность хотя бы просто ознакомиться с технологическим процессом в отделениях. В результате даже после полугода работы они не всегда могли представить себе отраслевые особенности Почты, чем вызывали неудовольствие и раздражение "старожилов":
"Это ведь народный сервис для населения (смеется). Это же сам очень сложный технологический процесс, логистика, доставка, подписка, печать… Очень сложно все это, связанное с почтовыми отправлениями, марками, почтамтами. Это же не просто там продажи какие-то, требуется время, чтобы понять специфику этого народного сервиса" (мужчина, 34 года, бывший сотрудник Департамента рекламы).
Народным сервисом Почта является не только потому, что она оказывает универсальную услугу или касается каждого жителя России. Почта, при всей своей нестройности и сбоях в работе, действительно показывает, как работает именно российская организация – с нарушениями в субординации и превосходством личных интересов над корпоративными, со смесью четкого следования регламентам и неформальных отношений, со строгостью законов, которые компенсируются необязательностью их исполнения. Многие сотрудники в процессе реструктуризации Аппарата управления замечали, что новые сотрудники не учитывают именно этой специфики российской компании, а западный опыт "хорош только в резюме":