Что касается экспресс-доставки, то Почта оказалась в трудной ситуации. Наиболее привлекательные рынки, такие как города-миллионники и крупные города, уже оказались заняты большим количеством коммерческих служб доставки. Продолжающийся рост электронной коммерции столкнулся с трудностями логистических процессов, сортировки и прохождения таможни. Россияне заказывали все больше товаров, а для их перемещения по стране не хватало ни транспорта, ни автоматических сортировочных центров, ни оборудования.
Апогеем данной ситуации стал завал посылок в аэропорту Шереметьево в апреле 2013 г., когда на сортировке скопилось более 500 тонн международных посылок. Это событие стало формальным поводом для увольнения А. Киселева. На его место был приглашен бывший гендиректор мобильного оператора связи "TELE2 – Россия" Дмитрий Страшнов, под руководством которого "Почта России" работает и сегодня.
Стратегия The Boston Consulting Group
Перед Дмитрием Страшновым снова возникли все те же амбициозные задачи Почты: выход на безубыточность и даже прибыльность компании, новый виток реструктуризации, акционирование предприятия, создание Почтового банка. В качестве консультанта была выбрана компания The Boston Consulting Group (BCG), разработавшая новую стратегию развития ФГУП "Почта России" до 2018 г.
BCG на основе опыта приватизации различных национальных почтовых операторов предположили, что у ФГУП могло быть несколько основных стратегий покрытия убытков бизнеса, связанных с оказанием универсальной услуги и других убыточных услуг:
1. Получение субсидий от государства.
Данный механизм предполагал непосредственное покрытие расходов почты в виде прямых субсидий, льгот и преференций (в качестве примера выступала норвежская почта).
2. Компенсационный фонд.
В этом случае государство должно было бы участвовать в создании компенсационного фонда для финансирования расходов на универсальную услугу, причем фонд мог бы финансироваться и почтовыми операторами, и потребителями (примером выступали операторы Италии и Нидерландов).
3. Защищенный сегмент.
При таком механизме назначается один оператор для оказания услуг защищенного сегмента на всей территории страны, а доступ других игроков к данному сегменту запрещается. Тем самым прибыльные направления способны субсидировать убыточные (примеры – США, Канада).
4. Прибыль от других видов деятельности.
В этом случае почтовый оператор может получать доход от прочих видов деятельности, используя существующую инфраструктуру, например, банковские или логистические услуги (частично используется всеми почтовыми операторами Евросоюза).
В итоге первый механизм был отброшен, поскольку новая команда планировала обойтись без государственных субсидий. Компенсационный фонд был признан слишком сложным для реализации в связи с законодательными нюансами, а введение защищенного сегмента предположительно снизило бы конкуренцию и не стимулировало бы Почту повышать качество оказываемых услуг. В итоге основным драйвером развития ФГУП было выбрано развитие других видов деятельности, что вполне вписывалось в представления о создании Почтового банка и изменении формы собственности компании.
§ 3. Реорганизация государственных почтовых операторов: микро-и макроуровень
В рамках первой части проекта мы провели анализ экономического и культурно-исторического контекста, в котором происходили изменения в организации, для получения некоторого общего представления. Однако оставался достаточно серьезный вопрос о том, как шли изменения на микроуровне, что происходило среди сотрудников организации, как выстраивалось их общение между собой и клиентами, как текущие изменения воспринимались и транслировались.
Организационные изменения в "Почте России" этого периода, с одной стороны, преследовали цель постепенно вывести организацию из-под зависимости от государственных субсидий и воспользоваться успешным опытом других национальных почтовых операторов. С другой стороны, задача также заключалась в том, чтобы произвести эти изменения с балансом между спецификой самой почтовой отрасли в России и рыночными условиями (что выражалось, например, в постоянных отсылках к коммерческой успешности как критерию эффективности организации). В данном параграфе рассматриваются взгляды на поиск компромиссного решения между коммерческой прибыльностью и социальной значимостью, а также некоторые теоретические предпосылки концепции "производства смыслов" (sensemaking) в исследованиях организаций (organizational studies), выступающей объяснительной схемой при анализе неопределенности в организации.
Концепция "производства смыслов" позволяет раскрыть внутреннюю кухню организаций, какой смысл происходящему придают вовлеченные акторы. Так, согласно представлениям автора данного подхода, К. Вейка, постоянные нарушения структуры и задваивание ее элементов усиливают двусмысленность и неопределенность (ambiguity and uncertainty) среди участников, что негативно сказывается на работе вообще всех процессов. Данное утверждение требует от нас чуть более широкого привлечения теории.
От интересов государства к коммерческому успеху
Постепенная переориентация от обслуживания интересов государства и жителей к коммерческой успешности не является вехой развития исключительно российской почты. Так, неэффективность американской USPS до реформы 1970 г. объяснялась тем, что почта в принципе не подходила под определение экономически рациональной и эффективной организации. Она имела другую логику функционирования и другие цели: демократические права пользователей услуг, национальный суверенитет, стратегическую важность почтовых сообщений между частями страны и т. д. Максимизация прибыли не входила в эту задачу [Biggart, 1983; 1977].
Другая концепция, объясняющая трансформацию британской Royal Mail, предполагает, что одним из наиболее острых вопросов в дискуссии о ее приватизации и реструктуризации стала "неработоспособная миссия организации", которая требовала соединения двух миров: коммерческого, с упором на рентабельность бизнес-процессов; и социального, с задачами обеспечить связь и коммуникацию между всеми членами сообщества [Ellis, 1998].
Еще одна интерпретация сложностей выбора между "коммерческой" и "социальной" ориентацией обращает внимание на социальное и политическое значение почты. Так, в послевоенной Японии, почтальоны и сотрудники отделений получили большое влияние в локальных сообществах, что позволило им выстроить политическую сеть и оказывать косвенное влияние на мнение электората [Goydke, 2009; Maclachlan, 2004].
В проведенном нами анализе изменений почты в России и смене ее управленческих команд можно заметить, что ее руководство чередовалось по принципу "представитель отрасли – представитель рынка". Также следует отметить, что при смене непосредственного руководителя происходит естественное обновление всей команды, и чем выше находится источник изменений, тем более масштабными и глубокими являются кадровые перестановки.
При обновлении кадрового состава разрушается существенная доля неформальных связей и большая часть сотрудников со специфическим знанием того "как оно здесь устроено" может "вымываться" из организации. В результате рабочие процессы могут замедляться, а по части вопросов возникает ситуация неопределенности. Как уже было отмечено нами выше, согласно К. Вейку, в ответ на существующую неопределенность и двусмысленность деятельности индивиды стараются "придавать смысл" происходящему. Акторы придают смысл не только происходящим событиям, но и принимаемым решениям. В случае с "Почтой России" данный процесс осложняется тем, что административный аппарат и руководство предприятия не только территориально удалены от непосредственных клиентов, но и не всегда представляют себе происходящее в отделениях и производственный процесс. Сотрудники же отделений не всегда понимают, что происходит в управлении, и принимают решения "начальства" на веру. И у тех и у других существует некоторый "собирательный образ" другого, а прецедентов личного взаимодействия совсем немного. В результате спускаемые распоряжения и принимаемые решения часто остаются непонятными, а сотрудники предоставлены сами себе в их интерпретации.
Подобную ситуацию отобразила Лаура Т. Смит в своей книге "Postal Dead". На основе собственного опыта работы в United States Postal Service она выделяет два удаленных друг от друга "мира" почты: мир административной работы и мир "на производстве". Смит пишет, что эти два мира оперируют совершенно разными понятиями, имеют разные ценности и представления о всей организации и о рабочих процессах [Smith, 2004].
Аналогичная ситуация сложилась и на "Почте России". У каждого из условно называемых "миров" свои требования к работе и навыкам сотрудников и своя система их мотивации. Из этого легко представить, что интерпретации происходящего множатся, могут сталкиваться и конкурировать, и в итоге это осложняет взаимодействие между сотрудниками и работу организации в общем. Согласно концепции "sensemaking", путем постоянного переопределения ситуации и наделения смыслом происходящего сотрудники вырабатывают коллективные интерпретации и преодолевают трудности и разногласия во взаимодействии.
"Производство смыслов" как ответ на неопределенность изменений в организации
В "Процессе организации и производстве смыслов" К. Вейк с соавторами указывают на то, что производство смыслов отвечает на два вопроса: "какова история?" и "что теперь?" Ответ на первый заключается в рефлексии и ретроспективном анализе опыта взаимодействия в конкретных ситуациях, ответ на второй – в артикуляции текущих действий и в предположениях о будущем, о прояснении ситуаций по мере действования [Weick, Sutcliffe, Obstfeld, 2005]. При этом "sensemaking" относится к взаимосвязи действий участников и их интерпретаций, а не к влиянию оценки этих действий на дальнейший выбор участников. Акторы "производят смыслы", не только находясь в непосредственной ситуации выбора, но фактически при любом взаимодействии, хотя при изменениях внешней среды эти процессы легче уловить и пронаблюдать [Gioia, Chittipeddi, 1991; Weick, 1995; 2012].
Согласно исследованию Д.А. Джиойи и Дж. Б. Томаса, ориентация на будущий образ компании является одним из основных источников формирования идентичности сотрудников, их действий и ожиданий [Gioia, Thomas, 1996]. "Правдоподобное, привлекательное или даже в чем-то идеалистическое представление об организации в будущем должно помочь сотрудникам представить весь процесс и масштаб изменений и подготовиться к изменениям среды и принятию руководством стратегических решений. Если о стратегических переменах говорить в сослагательном наклонении, естественным образом складывается ситуация, когда в своих словах и мыслях люди ориентируются на будущее время, а организация может выглядеть более гибкой и способной к изменениям, чем она в действительности является" [Ibid., р. 370].
Помимо сказанного выше, произведенные смыслы и сам процесс являются неотъемлемой частью социализации новых сотрудников, позволяющей справиться с эмоциями и объемами информации на "входе" в организацию [Louis, 1980; Reichers, 1987]. С данной точки зрения ориентация на идеальный образ Почты, выстраиваемый каждой вновь пришедшей командой, задает тон организации и внутренним процессам, при этом не всегда с отсылками к предыдущему опыту (подробнее об этом будет сказано в части анализа).
С учетом того, что за описанные нами 12 лет Почта пережила четыре смены управляющих команд, достаточно актуальным является вопрос, каким образом ее сотрудники социализируются и решают для себя "какова история?" и "что теперь?". Постоянно происходящее переопределение ситуации, задаваемое новыми руководителями, ставит исполнителей нововведений в достаточно шаткое положение, когда старые правила могут уже не работать, а новые еще не легитимированы. Это снова возвращает нас к необходимости анализа на микроуровне и более детального разбора происходящих изменений.
Реорганизация почты на микроуровне
Вследствие множества таких факторов, как специфика эмпирического объекта и интересующих исследователя данных, возможности доступа в поле и личных предпочтений автора, основным методом сбора данных было выбрано включенное наблюдение (также дополнявшееся проведением интервью и анализом документов). Наблюдение проводилось в Дирекции маркетинга (в дальнейшем – Департамент маркетинга и развития бренда) на позиции главного специалиста.
Вход в поле осуществлялся следующим образом: на определенном этапе работы над концептуальной рамкой исследования появился проводник в организации, порекомендовавший подать резюме на официальную позицию в то же подразделение. Далее через общение с руководителем и несколько собеседований было получено предложение о приеме на работу. С 13 по 19 июня была пройдена практика в почтовом отделении, а с 20 июня 2013 г. началась работа в качестве сотрудника дирекции маркетинга аппарата управления ФГУП "Почта России". Так, сроки проведения исследования можно определить как период с июня 2013 г. по сентябрь 2014 г. Время наблюдения, соответственно, совпадало с рабочим временем на данной должности (в большинстве случаев, 9.00–18.00).
Поскольку заход в поле оказался максимально приближен к формальной процедуре найма, специфической рабочей легенды не потребовалось. Руководители и заинтересованные лица были также поставлены в известность, что исследователь занимается изучением работы почтовых организаций и реформированием "Почты России", в частности. Тем не менее вопрос степени открытости/закрытости наблюдения, а также баланса между ролями участника и наблюдателя является достаточно актуальным и представляет собой совершенно особый сюжет, который здесь подробно рассматриваться не будет.
Для сбора данных использовались дневник, фотографии и аудиозаписи. Большая часть информации на первоначальном этапе записывалась в качестве полевых заметок, которые перечитывались и анализировались для выделения "фокусов" наблюдения. Также анализировались и просматривались доступные документы и проводились интервью в свободной форме с действующими и бывшими работниками структурного подразделения (всего было проведено 12 интервью). Полученные в дневниках и интервью данные использовались и обрабатывались с помощью открытого и осевого кодирования в соответствии с фокусами наблюдения.
Организация в процессе реформирования: сосуществование двух "почт"
В данной части мы подробно рассмотрим, каким образом возникали и поддерживались различные представления о почте среди самих сотрудников, а также то, каким образом это отражалось на непосредственной работе организации.
Государственная и коммерческая
Как рассматривалось выше, "Почта России" всегда существовала в качестве государственного предприятия: после своего формирования федеральное ФГУП перешло в ведомство Министерства информационных технологий и связи РФ (Минсвязь), далее в 2008 г. – в подчинение Федерального агентства связи (Россвязь), а с апреля 2013 г. – в Министерство связи и массовых коммуникаций РФ (Минкомсвязи). Но несмотря на эти изменения в высших руководящих инстанциях, в сознании сотрудников они редко различались и всегда существовали в качестве просто "Министерства". Оно регулирует деятельность Почты с помощью ФЗ № 126 "О связи", обязывает Почту оказывать универсальную услугу, устанавливает единые тарифы, назначает или смещает руководство, согласует все сделки дороже 5 млн руб., рассматривает и утверждает/отклоняет проекты и т. д.
"Министерство" всегда незримо присутствует в работе Почты: для коммуникации существует отдельное подразделение; присутствие людей "из Министерства" задает встречам совершенно иные критерии исполнения задач; в разговорной речи встречаются фразы "нам еще согласовывать с Министерством", "не дай бог еще Министерство", "ждем ответа от Министерства" и т. п.
Минкомсвязи также выбирает участников и оценивает результаты. Если мнения руководства Почты и Министерства расходятся по существенным вопросам, это обозначается как "конструктивный диалог непонимающих людей", а при невозможности найти решение ситуация выносится на уровень топ-менеджмента в сферу личных связей и влияний (что можно объяснить в том числе тем, что назначения и смещения на управляющих позициях инициируются Минкомсвязи).
"Государственности" Почте добавляет также подотчетность другим госорганам – Федеральной антимонопольной службе, Федеральной налоговой службе, Федеральной миграционной службе, Счетной палате и т. д. Как заметила одна из сотрудников при обсуждении возможностей сокращения документооборота:
"Это предприятие хотело бы жить по каким-то иным законам, но будучи государственным и проверяемым, да еще у каждого подразделения свои проверяющие, да еще Счетная палата, да кто на новенького… У каждого подразделения куча документов, которыми они руководствуются, у кого министерские, у кого какие…" (женщина, 43 года, бывший руководитель отдела по работе с регионами).
Практически каждое подразделение компании имеет дополнительный контролирующий орган, и складывается ситуация, в которой исчезает понимание между ее разными частями, поскольку все они имеют разные цели и задачи. Особенно очевидным это становится при проведении сделок и закупке Почтой товаров и услуг.