4. Трудовая этика и мотивация. Эта характеристика, как и предыдущие, дополняет систему мотивации моральными аспектами, центром которых является решение вопроса о том, что для компании более важно: готовность к групповой или индивидуальной работе; продвижение по службе, связанное с определенным риском, или стабильное постоянное положение, гарантирующее сохранение уже имеющегося статуса; повышение качества работы, проявление инициативы, поиск ресурсов, повышение эффективности, которое всегда содержит угрозу снижения материального поощрения или повышения интенсивности труда.
5. Осознание своего места в организации и система поведения на этом месте: чувствует ли себя работник полноправным членом коллектива и считает ли при этом необходимым активный информационный обмен или видит себя только винтиком большой машины; поощряет ли компания неформальные контакты во внерабочее время или считает их нежелательными; в какой мере компания готова учитывать индивидуальные черты работника или стремится его подогнать под общий стандарт.
6. Принципы взаимоотношений между людьми разных возрастных групп, половой принадлежности, статусу и иерархии власти: придерживается ли компания патерналистских принципов взаимоотношений, считает ли возможным достаточно неформальные и лишенные внешнего чинопочитания отношения между руководителями и подчиненными.
7. Коммуникационные системы и язык общения, являющийся предпочтительным для данной организации, обеспечение полноты информирования подчиненных, степень использования невербальных коммуникаций, распространение устных, письменных и технических каналов коммуникации и формализация информационного обмена.
8. Внешний вид сотрудников организации. Требования относительно униформы, спецодежды, применения косметики, прически и т. п. В настоящее время компании уделяют большое внимание этому элементу внутренней культуры, считая, что в зависимости от внешнего вида сотрудников формируется имидж компании у потребителей и потому сотрудники компании должны придерживаться определенных стандартов. Такой принцип, в частности, существует в компании "Майкрософт".
9. Организация быта людей. Наличие условий для проведения гигиенических процедур, занятий спортом, организация питания, медицинского обслуживания и т. п. Этот вопрос имеет немаловажное значение, поскольку при нынешнем многонациональном составе сотрудников и достаточно широком распространении вегетарианства компания, заботящаяся о своих работниках, должна предоставлять им возможность питаться в соответствии с теми этическими и религиозными нормами, которых они придерживаются.
10. Отношение к рабочему времени и его использованию: в какой степени являются важными для компании точность прихода на работу, ухода с работы, нарушения графика приема посетителей или деловых встреч.
Все эти принципы в той или иной форме учитываются разными организационными культурами, но их последовательность и относительная ценность различаются в зависимости от сочетания объективных и субъективных условий, в которых находится компания.
Помимо формальной организационной культуры, поддержание и изменение которой осуществляется руководством фирмы, имеют место внутренние формальные и неформальные субкультуры в подразделениях организации, оказывающие влияние на психологический климат в коллективе. Если субкультуры не противоречат официальной культуре, их наличие не приносит негативного результата, а лишь отражает специфику того или иного подразделения. Если же субкультуры противоречат официальной организационной культуре, конфликт неизбежен.
Организационная культура – один из важнейших элементов, влияющих на формирование коллектива организации. Любой человек, придя на работу, ощущает на себе сложившуюся систему организационной культуры, и от того, насколько она соответствует его собственным представлениям о добре и зле, хорошем и плохом, допустимом и недопустимом, будет зависеть адаптация сотрудника к новому коллективу и его дальнейшее пребывание. Если организационная культура в основном устраивает новичка и лишь в каких-то частностях не совпадает с его представлениями, весьма возможно, что это несовпадение будет преодолено во имя интересной или выгодной работы. В противном случае, даже если человек на какое-то время сумеет принудить себя смириться с чуждой ему организационной культурой, эффективность его работы будет низкой и разрыв с компанией произойдет неизбежно.
Степень влияния культуры на деятельность организации определяется, во-первых, теми параметрами, которые составляют ее содержание, ясностью и доступностью их для членов организации и степенью признания ими этой культуры. В одних компаниях организационная культура охватывает лишь часть параметров, нечетко выявляет их связь с эффективностью деятельности организации или руководство недостаточно настойчиво добивается соблюдения этих параметров. В других компаниях этому уделяется большое внимание и осуществляется система мероприятий по поддержанию, развитию и изменению элементов культуры. Чтобы пропагандировать организационную культуру, необходимы те или иные ритуалы, запрограммированные заранее действия, которые систематически осуществляются применительно к каким-то знаковым событиям организации, или ежедневные ритуалы, определяющие настроение в организации. Так, рабочий день в компании "Мицубиси" начинается с того, что все ее сотрудники стоя поют гимн "Мицубиси". Во многих японских компаниях перед Новым годом в подразделениях появляется нарядный электрокар и молодая красивая женщина в кимоно вручает всем отличившимся работникам небольшие сувениры, благодарственные письма, приглашения на чайную церемонию с руководством компании или совместную поездку на цветение сакуры и восхождение на Фудзияму. Исходя из особенностей японского менталитета, все эти мероприятия оказывают сплачивающее влияние на коллектив.
Во-вторых, важным элементом поддержания организационной культуры является реакция руководства на критические ситуации и поведение сотрудников при этом. Если руководство организации считает недопустимым, независимо от сложности положения, некорректное поведение в отношении сотрудников, то и все остальные сотрудники позволять себе этого не будут.
В-третьих, организационная культура поддерживается посредством моделирования ролей, обучения и тренировок. В соответствии с тем, каким руководство хочет видеть коллектив, оно должно осуществлять учебные действия, включающие деловые игры, тренинги, практические и лекционные занятия, на которых формируются ролевые функции и методы их реализации, являющиеся для компании наиболее приемлемыми. Это могут быть взаимоотношения с клиентом, решение проблем в условиях психологического и производственного конфликта, поиск новых клиентов и другие, производственные и этические, ситуации.
Важным элементом организационной культуры служат критерии поощрения и наказания, система включения новых сотрудников в коллектив и продвижения их по службе. Каждый член коллектива должен четко представлять себе, по каким приоритетам распределяются привилегии, что в поведении сотрудника является для компании наиболее привлекательным, какие требования предъявляет компания сотрудникам, желающим осуществить карьерный рост. Следует подчеркнуть, что все эти принципы будут работать только в том случае, если станут неуклонно соблюдаться и базироваться только на объективных показателях деятельности организации.
И, наконец, очень важна чисто внешняя атрибутика фирмы: печатные издания, символические сувениры и другие мелочи, которые, с одной стороны, демонстрируют причастность сотрудника к данной компании, с другой – информируют окружающих о том, каковы исповедуемые данной компанией принципы взаимоотношений. Поскольку организационная культура неразрывно связана со стратегией организации и является одним из условий ее успешного осуществления, она меняется в зависимости от требований стратегии. Изменения организационной культуры достаточно болезненны, поскольку они нарушают стабильность представлений членов коллектива о том, что обеспечит им причастность к данной компании. Поэтому следует иметь в виду, что изменения в организационной культуре требуют длительного времени, серьезной организационной работы и нахождения методов преодоления сопротивления этому процессу.
Рассмотренные нами принципы построения организационной культуры, безусловно, в каждой организации имеют специфику. В качестве примера можно привести образец организационной культуры успешных американских фирм, изложенный Т. Питерсом и Р. Уотерменом в бестселлере "В поисках успешного управления". Обследовав большое количество американских компаний, они сформулировали принципы организационной культуры, обеспечившей, на их взгляд, успех этих компаний в бизнесе:
– вера в действие, которая проявляется в том, что решения принимаются без длительного сбора информации и обсуждений, тем самым обеспечивается выигрыш во времени;
– связь с потребителем, основанная на постоянном сборе информации, внимание преимущественно на эту сторону деятельности, поощрение автономии и предприимчивости, т. е. проявления инновационных тенденций в деятельности подразделений, поддержание их в условиях риска;
– подход к людям как главному источнику производительности и эффективности. Этот принцип в настоящее время является основополагающим для всех компаний, стремящихся к успеху, и его реализация во многом базируется на результатах, которые были достигнуты поклонниками этого принципа в предыдущие годы;
– знание того, чем управляешь. Этот принцип рассматривается Т. Питерсом и Р. Уотерменом как основа взаимоотношений руководителей с подчиненными – непосредственные контакты на месте работы и открытость руководителей для всех предложений, которые вносятся любым членом компании;
– не занимайся тем, чего не знаешь. Этот принцип должен применяться в случае, если компания осуществляет диверсификацию, поскольку, как показывает опыт, переход в сферу, в которой компания не обладает достаточной квалификацией, может принести ущерб и основной деятельности;
– простые структуры и минимизация управления. Не следует думать, что Т. Питерс и Р. Уотермен предлагают для крупных компаний чрезмерно упрощенную структуру. Этот принцип должен лежать в основе всех структурных перестроек, критерием которых должна быть наиболее тесная связь руководителя с подчиненным и минимизация уровней иерархии. Что касается ограничения числа управленцев, то это требование должно быть реализовано за счет максимально высокой квалификации и широкого принципа делегирования ответственности и полномочий на нижестоящие уровни;
– гибкость и жесткость в организации. Противоречивость этого требования разрешается за счет сочетания централизации минимального круга общих функций, касающихся организации в целом, с широкой децентрализацией текущего управления применительно к подразделениям фирмы.
Эти принципы обеспечивают многолетнее успешное функционирование американскому бизнесу. Но не следует считать, что они являются единственно возможными или полностью исчерпывающими.
История создания, возвышения, кризисов и нового подъема компании "Oracle" и ее создателя Ларри Эллисона противоречит всем общепринятым принципам. Сама технология "Oracle" не была его изобретением. Ее создали в лаборатории "IBM", и промежуточные результаты неосмотрительно опубликовали в специализированном журнале; несколько месяцев спустя на ее основе "Oracle" выпустила коммерческую версию программы.
Конкурентов Эллисон считал своими личными врагами и в войне с ними не признавал запрещенных приемов. Например, на презентации новых продуктов "Oracle" гостям предлагали кофе в больших небьющихся кружках с надписью: ""Oracle " " не ломается" и хлипких пластиковых стаканчиках с надписью: ""Microsoft"" – осторожно: несовместимо с кофе". Внутри компании действовали законы джунглей: работа без выходных, отделы продаж вырывали друг у друга сделки, все со всеми соперничали, по любому поводу заключались пари, самый пустячный бытовой спор превращался в скандал, сотрудников систематически увольняли без объяснений и логики. Во время кризиса 1990 г. был уволен каждый десятый, компанию таскали по судам за путаную бухгалтерию, обман клиентов, сокрытие доходов и другие прегрешения. Разъяренным акционерам пришлось выплатить 24 млн долл., состояние Эллисона сократилось с 954 до 154 млн долл.
Но программы работали безукоризненно, и в 1991 г. "Oracle" получила 1 млрд долл. прибыли, а в 1994-м – 2 млрд.
Организационная культура в "Oracle" была чудовищна, но практически никто из уволенных менеджеров не жаловался, благодаря работе в "Oracle" они стали миллионерами.
Уже упоминавшийся Р. Брэнсон успехами своей корпорации во многом обязан корпоративной культуре, созданной в "Virgin Group". Вот ее основные положения:
– Сотрудники превыше всего. Они будут относиться к клиентам точно так же, как вы относитесь к ним.
– Нужно уметь превратить негатив в позитив.
– Каждый имеет право на ошибку.
– Работать нужно с энтузиазмом.
– Представьте, что ваша компания – просто поставщик услуг.
– Всегда следовать золотому правилу нравственности (поступать с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой) как внутри, так и за пределами компании.
"Организуйте свой бизнес так, чтобы ваши подчиненные могли обмениваться друг с другом идеями, помогать друг другу, заботиться друг о друге, и в следующий раз они придут к вам не с жалобами и проблемами, а с готовыми решениями и интересными идеями.
Нет смысла заставлять людей работать в условиях стресса. Важно дать им время на восстановление".
Даже эти короткие выдержки свидетельствуют о гуманистическом характере корпоративной культуры "Virgin Group".
Резюме
Внутренняя среда организации включает различные виды ресурсов (инвестиционные, материальные, информационные, людские), организационную структуру, коммуникации, организационную культуру, определяемые во многом руководством организации. Ресурсы создают материальную основу производства и различаются по своей роли в нем, по срокам использования, степени влияния на эффективность. Центральное место занимают людские ресурсы, благодаря которым происходит соединение материальных, инвестиционных и информационных составляющих производства, изыскиваются пути его оптимизации и получения организацией конкурентных преимуществ.
В отличие от материальных и инвестиционных ресурсов, утрачивающих в результате применения свою стоимость, людские ресурсы могут ее значительно увеличить за счет овладения новыми знаниями и навыками, т. е. приобрести новое, более высокое качество.
Для объединения отдельных, не похожих друг на друга людей в организацию следует учитывать их способности, склонности, потребности, ожидания, предрассудки, фобии, религиозные, культурные, этические, психологические характеристики. Только в этом случае можно создать эффективно работающий коллектив.
Следует широко использовать общественную природу человека, его стремление быть "не хуже других людей" для внедрения передовых методов производства, управления. Но при этом необходимо помнить, что исходя из этой же посылки, люди сплачиваются в неформальные группы, влияние которых на социальную, а тем самым и на экономическую эффективность может быть отрицательным и даже разрушительным.
Организационная структура образуется путем пересечения горизонтального (технического, продуктового) и вертикального (иерархического) разделения труда и представляет собой совокупность подразделений организации.
В зависимости от объема производства, широты ассортимента, ареала реализации продукции организационные структуры трансформируются из функциональных в дивизиональные или дивизионально-штабные (потребительские, продуктовые, региональные).
Каждый вид структуры имеет свои плюсы и минусы в зависимости от задач, решаемых организацией. Так как этот элемент внутренней среды полностью определяется руководством, оно может менять его периодически (пример "Мацусита").
Инновационный характер производства требует применения матричных (проектных) структур, а глобализация и развитие Интернета породили паутинные, виртуальные и другие разновидности очень сложных, нежестких структур.
Коммуникации представляют собой сознательно сформированные или стихийно сложившиеся каналы передачи информации по вертикали, горизонтали и перекрестные. Возрастающая роль информации в менеджменте резко повысила требования к формированию коммуникационных сетей с точки зрения обеспечения требуемого качества сведений (своевременность, достоверность, полнота, доступная стоимость, непротиворечивость). Формальные коммуникационные сети во многом повторяют организационную структуру, формируя различные типы ("круг", "звезда", "шпора", "палатка", "дом", "соты" и т. д.).
Организационная культура является внутренним философским, этическим, эмоциональным стержнем организации, представляет собой систему ее ценностей, символов, ритуалов. Ее значение для социальной эффективности, имиджа и реноме организации очень велико.
Отражая историю организации, личность ее руководителей, организационная культура способствует сплочению коллектива, формированию доверия членов организации друг к другу, необходимого в современном мире для достижения устойчивых конкурентных преимуществ.
Контрольные вопросы
1. В чем принципиальное отличие внутренней среды от внешней?
2. Какие критерии позволяют отнести данный вид ресурсов к материальным или инвестиционным и какое это имеет значение?
3. Почему в последние годы резко возросла роль информационных ресурсов и обострились проблемы их использования?
4. Для чего руководителям нужно знать и учитывать особенности человеческих ресурсов?
5. Какие факторы необходимо учитывать при формировании организационной структуры организации?
6. В чем достоинства и недостатки разных типов коммуникационных сетей с точки зрения обеспечения качества информации?
7. Как связаны организационная культура и менталитет?
Практические задания
1. Основываясь на информации, полученной в гл. 2 о компании "Сладкоежка", охарактеризуйте ее ресурсы, внутреннюю структуру.
2. Постройте для нее все виды организационной структуры.