Резюме
Менеджмент как система управления включает четыре основные функции, решающие следующие проблемы:
– что должна делать организация для того, чтобы завоевать рынок, устойчиво и успешно существовать на нем длительное время, а в случае необходимости уйти с него с минимальным ущербом (стратегическое планирование);
– как должны быть разделены и координированы действия членов коллектива, чтобы поставленные стратегическим планированием цели достигались оптимальным путем с точки зрения сроков и затрат (делегирование);
– каковы должны быть те "приводные ремни", которые соединяли бы цели организации с целями тех, кто осуществляет их достижение, обеспечивали бы максимально возможную отдачу каждого и коллектива в целом (мотивация);
– насколько разработанная стратегия адекватна реальной комбинации условий существования фирмы, в какой мере делегирование и мотивация обеспечили поставленные перед ними задачи и каков результат осуществленной системы менеджмента (контроль).
Стратегическое планирование – процесс, осуществляемый топ-менеджментом организации, представляет собой разработку и реализацию долгосрочной многосторонней программы создания, существования, развития организации. Ее целью является обеспечение постоянных конкурентных преимуществ исходя из ситуаций, складывающихся во внешней среде, и формируемых руководством организации в соответствии с ними факторов внутренней среды.
Значение стратегического планирования возросло в современных условиях в результате тенденций хозяйственного развития – глобализации, информационного бума и распространения Интернета, инновационного характера производства, резко возросшего в связи с этим влияния человеческого фактора.
Стратегическое планирование осуществляется по установленному алгоритму: формулирование миссии, определение целей, анализ внешней и внутренней среды и построение матрицы SWOT-анализа, подбор и оценка альтернативы стратегии, реализация, конечная оценка процесса по степени достижения цели.
Миссия организации формулируется на основе первичного анализа внешней среды для определения неудовлетворенных потребностей и наличия условий для их удовлетворения, личности собственников (если речь идет о частных фирмах), политики государственной и муниципальной ветвей власти.
Она формулирует в краткой, выразительной форме (слоган) философию и предназначение организации, т. е. служит информацией для внешней среды о новом агенте рынка и основанием для создания коллектива единомышленников.
На основе миссии формируются цели – конкретные, количественно определенные во времени характеристики деятельности организации, которые будут являться стандартами оценки достигнутых результатов. Качество целей зависит от их адекватности реальным возможностям (напряженность, достижимость), доступности понимания отдельными подразделениями или сотрудниками (дерево целей).
Дерево целей должно быть построено по определенным принципам:
– главенство целей высшего уровня;
– единонаправленность целей всех уровней с учетом объективно существующих противоречий;
– полная дезинтеграция целей более высокого уровня до целей нижнего уровня. В противном случае цель высшего уровня достигнута не будет.
Формирование системы целей предполагает переход к выбору путей их достижения, которые во многом определяются воздействием факторов внешней среды.
Происходит сбор вторичной информации – подробное изучение индивидуального и совокупного (перекрещивающегося) воздействия факторов микросреды на организацию с учетом могущих возникнуть возможностей и угроз при осуществлении выбранной стратегии.
Результатом анализа является селекция факторов с точки зрения степени их влияния и возможности наступления.
Анализ макросреды практически недоступен большинству организаций, и потому его использование носит характер учета самых общих тенденций, которые зачастую совершенно непредсказуемы (например, победа "Хамас" на выборах в Палестине, которая, возможно, окажет очень серьезное влияние не только на близлежащие регионы, но и на экономические процессы во все мире).
Изучение внутренней среды позволит получить информацию о состоянии ее функциональных блоков или рассмотренных в гл. 3 элементах внутренней среды и определить сильные и слабые стороны организации.
Результаты, полученные на предыдущих этапах, помогут оценить совокупное влияние внешней и внутренней среды на реальные условия стратегического планирования путем составления матрицы SWOT, которая предполагает формулирование конкретных действий на данном этапе жизненного цикла организации.
Классический набор альтернатив на этапе завоевания рынка: лидерство по ценам, дифференциация по ценам, фокусная стратегия.
Лидерство по ценам предполагает выпуск массовой, стандартной, относительно дешевой продукции. Ее отличительной особенностью является минимизация издержек производства и особенно обращения (минимальный маркетинг) путем жесткой стандартизации технологического процесса, тотального контроля на основе функциональной оргструктуры. Размер прибыли формируется за счет низкой нормы прибыли и большого объема реализации.
Преимущества стратегии – значительная независимость от давления покупателей, поставщиков, конкурентов; проблемы – создание финансового источника сохранения низких издержек (цен) при неизбежном обновлении продукции, сопровождаемом ростом издержек.
Дифференциация по ценам – стратегия ориентирована на занимающий основное место на рынке в Европе и США значительно более обеспеченный контингент потребителей (средний класс), она акцентирует внимание на разнообразии ассортимента с разным уровнем цен. Такая позиция позволяет получить устойчивое положение на рынке, так как этот покупательский сегмент консервативен по сути, но неоднороден по уровню доходов. Степень дифференциации и соотношение разных слоев постоянно меняются, поэтому данная стратегия предполагает значительные расходы на маркетинг. Его задача – отразить динамику покупательной способности разных групп, составить дифференцированный портрет покупателя (возраст, социальный статус и т. п.), ибо это определяет требования к цене и качеству предлагаемых товаров и услуг.
Ориентация на данные маркетинга позволяет сохранить покупателя даже при изменении некоторых его характеристик, так как ему предлагаются качественные товары по разным ценам. Проблема стратегии – необходимость постоянного обновление ассортимента, высокие затраты на освоение новой продукции и маркетинг, борьба с контрафактной продукцией.
Фокусная стратегия целиком ориентирована на высочайшее качество продукции и сервиса, поскольку осуществляется в сегменте vip-персон. Ее отличительные особенности – индивидуальный характер производства изделий или услуг, консолидированный рынок, высокие издержки в результате применения ручного труда исключительной квалификации, эксклюзивные цены, высокие доходы. Проблемы – необыкновенная острота конкурентной борьбы ввиду узости сегмента, непредсказуемость поведения покупателей, большое (относительно) число желающих попробовать свои силы на этом рынке. Результатом является уход с него в последние годы известных кутюрье, которые исчерпали свой креатив в производстве, маркетинге и менеджменте, и появление новых имен.
Стратегии сохранения рынка делятся на три крупные группы: концентрированного роста, интегрированного роста и диверсифицированного роста.
Стратегии концентрированного роста предполагают обеспечение необходимых на этом этапе конкурентных преимуществ за счет внутренних источников, позволяющих обновить ассортимент, расширить ареал реализации старой продукции или подкрепить ее на традиционных рынках маркетинговыми инновациями. Обновление ассортимента предполагает постоянное осуществление продуктовой стратегии.
Стратегии интегрированного роста обретают дополнительные рычаги сохранения статуса за счет присоединения или включения в зону влияния поставщиков сырья или сбытового звена. Это направление имеет в своей основе минимизацию затрат за счет передачи сырья в производство и продукта в реализацию по цене близкой к издержкам, а также за счет экономии на трансакционных расходах.
Стратегии диверсификации предполагают перемещение капитала в родственные или неродственные сферы путем создания дочерних предприятий, разделения бизнеса, слияния, формирования холдингов, системы участия и т. д. Суть стратегий в том, что эффективность инвестиций в разные сферы неодинакова и постоянно меняется. Диверсификация (рассредоточение) капитала позволяет снизить риски и компенсировать потери в одном производстве высокими доходами в другом.
При необходимости ухода с рынка (полного или частичного) могут быть избраны стратегии, различающиеся темпами и масштабами. Частичный уход с рынка может быть составляющей стратегии диверсификации.
Оценка альтернатив (см. гл.9) позволяет выбрать самую эффективную стратегию в данный момент и наметить предпосылки ее реализации, т. е. разработать тактику, политику, правила и процедуры и рассчитать бюджет осуществления намеченных мероприятий.
Контрольные вопросы и задания
1. Имеет ли значение для практики менеджмента порядок рассмотрения его функций или это важно только для учебных целей?
2. По каким причинам в последнее десятилетие возросла роль стратегического планирования?
3. Можно ли сказать, что "миссия организации – это ее идеальная цель, к которой следует стремиться"?
4. В чем значение дерева целей и каковы принципы его построения?
5. Почему возникает необходимость селекции внешней и внутренней среды и каковы принципы этой селекции?
6. Каковы методика построения матрицы SWOT и ее роль в стратегическом планировании?
7. В чем достоинства и недостатки разных стратегий завоевания рынка?
8. Каковы основные виды стратегий концентрированного роста и их связь с продуктовыми стратегиями?
9. Охарактеризуйте виды стратегий интегрированного роста и проблемы их осуществления.
10. В чем состоят условия использования различных видов стратегий диверсифицированного роста?
11. В чем качественное различие стратегий ухода с рынка и стратегий сокращения рынка?
12. Назовите методологические предпосылки осуществления реализации стратегии.
Практические задания
1. Сформулируйте миссию организации:
A. Сеть американских ресторанов быстрого обслуживания.
Б. Компания, производящая ядохимикаты для сельского хозяйства.
B. Компания, выпускающая сотовые телефоны.
2. Постройте дерево целей и фрагментарно таблицу SWOT для аквапарка "Нептун", исходя из следующих условий: Аквапарк – развлекательный комплекс, в котором имеется инфраструктура для занятия играми в воде и водные аттракционы, такие, как водяные горки, поливалки, бассейны с вышкой, фонтаны, "ленивая река" и другие водные развлечения. Более современные аквапарки могут быть оснащены приспособлениями для искусственного нагнетания волн в бассейне и занятия особым видом серфинга. Целью деятельности аквапарка является получение коммерческой прибыли за счет возмездного удовлетворения потребностей населения города Москвы.
Суть предоставляемых услуг:
– Катание на водных горках.
– Плавание во всех бассейнах, официально открытых для купания (как на открытом воздухе, так и в помещении).
– Участие в играх и забавах, организуемых на территории аквапарка.
– Получение бесплатных услуг врача-травматолога.
– Пользование услугами закусочных и ресторанов на территории аквапарка.
Аквапарк "Нептун" работает в средней ценовой нише для потребителей развлекательных услуг и высокой ценовой нише для арендаторов площади/рекламных мест. Его основными клиентами являются физические лица со средним достатком (средний класс) и юридические лица с большим капиталооборотом (в основном, организации с известностью по России и оборотом около 100 млн долл.).
Цель :
К концу 2012 г. достигнуть показателя годового оборота в 19 млн долл. с рентабельностью в 14,5 %.
Возможности
Большой потенциал расширения границ аквапарка.
Сотрудничество с европейскими аквапарками.
Угрозы
Рост издержек в результате повышения тарифов на электроэнергию.
Появление в Москве аквапарков европейских компаний.
Сильные стороны
Широкий ассортимент уникальных для Москвы водно-развлекательных услуг.
Современное оборудование европейской сертификации.
Слабые стороны
Неэффективный маркетинг.
Отсутствие резервных фондов.
Глава 5
Делегирование как функция менеджмента
5.1. Содержание и проблемы делегирования
Делегирование, иногда его еще называют организацией, представляет собою передачу управленческих функций от руководителя организации к подчиненным, с тем чтобы повысить эффективность управления. Мы не будем употреблять термин "организация", так как это приводит к путанице понятий.
Если стратегия глобально диктуется влиянием внешней среды, то делегирование реагирует на нее как на предпосылку формирования внутренней организационной структуры, рассмотренной в гл. 3, и потому на него влияют иные факторы – объем производства, разнообразие ассортимента, наличные людские ресурсы, личность руководителя.
Делегирование состоит в перераспределении полномочий и ответственности по вертикали власти.
Остановимся более подробно на понятии полномочий. Полномочия представляют собой ограниченное право использования ресурсов организации, в том числе и человеческих, для выполнения задач, вытекающих из стратегии.
Полномочия предполагают, что лицо, их получившее, имеет право распоряжаться на какой-то ограниченный или неограниченный срок всеми теми видами ресурсов, которые предоставлены в его распоряжение, т. е. тем самым возникают пределы полномочий с точки зрения как их объема, так и времени использования.
Различают следующие виды полномочий:
распорядительные;
рекомендательные;
контрольно-отчетные;
координационные;
блокирующие.
Распорядительные полномочия отличаются директивным характером, т. е. решения, принимаемые их обладателем, являются обязательными для выполнения всеми, кто находится в его подчинении. Например, генеральный директор передает решения ряда вопросов (делегирует их) своему заместителю. Распоряжения этого заместителя поступают в виде приказов, распоряжений, указаний, обязательных к исполнению.
Рекомендательные полномочия не являются обязательными к исполнению, носят консультативный, инструктивный характер и, как правило, касаются путей реализации стратегии, а не ее сущности.
Контрольно-отчетные полномочия состоят в проверке деятельности отдельных подразделений или лиц (внутренний аудит, инвентаризация, аттестация).
Координационные полномочия дают право их носителю осуществлять согласование действий отдельных лиц и подразделений, выполняющих общие проекты. Особенно важна их реализация при использовании матричных (проектных) структур.
Блокирующими полномочиями обладает обычно очень узкий круг лиц – главный бухгалтер, начальник юридической службы. Суть их в том, что без визы этих лиц не может быть осуществлен большой перечень хозяйственных действий.
Полномочия, делегируемые на длительный срок, фиксируются в должностной инструкции (штатном расписании), т. е. передаются определенной должности. Однако как исключение полномочия могут делегироваться человеку без изменения его должности, особенно в том случае, если он находится в неформальных, дружеских отношениях с руководителем.
Количественная характеристика полномочий, передаваемых конкретному лицу, определяет его место в организационной структуре, поскольку именно делегирование лежит в основе ее формирования. Она зависит от величины ресурсов, которые передаются в распоряжение делегата, и количества сотрудников, которые должны выполнять принятые им решения. Обратимся к примерам, приведенным в главе 3. Распорядительные полномочия по характеру могут быть линейными и штабными.
Как правило, линейные полномочия осуществляются в пределах подразделения – производства, маркетинга, кадров и т. п. – при функциональной структуре, продуктового, потребительского, регионального – при дивизиональной структуре.
Штабные полномочия имеют отношение к организации в целом – разработка стратегии, НИОКР, финансы – и определяют условия реализации стратегии, единые для всех подразделений.
Управленческие полномочия неразрывно связаны с ответственностью, т. е. обязательством осуществлять делегированные полномочия на требуемом уровне.
Чем шире круг полномочий, тем больше ответственность. Первое лицо организации обладает в ней максимальными полномочиями, но и ответственность его перед агентами внешней среды, собственниками, акционерами, коллективом несравненно выше, чем у любого из его заместителей, не говоря о менеджерах более низкого уровня.
Покупателю или поставщику при срыве поставки или неплатежах нет дела до того, что по вине начальника сборочного цеха встал конвейер или начальник финансового отдела выдавал дочь замуж и неделю не был на работе. Они предъявляют претензии организации, а в ней первое лице несет общую ответственность ("я отвечаю за все!"), а начальник сборочного цеха и начальник по финансам – частную (функциональную). Они отвечают перед главой организации.
Неразрывная связь полномочий и ответственности требует баланса между ними. Если его нет, то неизбежны негативные последствия. Высокая степень ответственности при недостатке полномочий неизбежно приведет к невыполнению порученного дела и конфликту между начальником и подчиненным, усилению административных методов управления.
Наделение полномочиями при низком уровне ответственности также не дает результата – ресурсы будут использоваться неэффективно.
Единство полномочий и ответственности должно быть четко зафиксировано в должностной инструкции. При ее написании необходимо проконтролировать, соблюдаются ли следующие моменты:
– достаточны ли делегируемые полномочия для реализации целей, поставленных перед данной должностью;
– увязаны ли делегируемые полномочия с полномочиями тех должностей по вертикали и горизонтали, которые должны взаимодействовать;
– нет ли пересечений или каких-то неделегируемых функций;
– зафиксированы ли четко линии связи данной должности – от кого получать задания, кому давать задания, перед кем нести ответственность, кто перед должностным лицом несет ответственность.