Так, должностная инструкция вице-президента по маркетингу при функциональной структуре обязывает его изучать рынок, разрабатывать стратегию реализации, рекламу для всех видов продукции, выпускаемых фирмой. Ни вопросы производства, ни вопросы кадрового обеспечения не входят в его компетенцию и не требуют от него знаний в этих областях.
При продуктовой дивизиональной структуре вице-президент, курирующий определенную группу продуктов, принимает решения (обладает полномочиями и несет ответственность), касающиеся и производства, и маркетинга, и кадрового обеспечения. Его полномочия и тем самым необходимые знания значительно шире и разнообразнее.
Совокупность должностных инструкций должна давать ясное представление об иерархии построения организации. Очевидно, что смена ее организационной структуры повлечет значительное перераспределение полномочий и ответственности и корректировку должностных инструкций.
Неслучайно, по мнению практиков, совершенствование оргструктуры, необходимое для эффективной реализации стратегии, начинается с наведения порядка в делегировании. Как утверждает А. Сооляттэ, генеральный директор компании "ВРМ Консалтинг Групп", Москва, проводимая им в фармацевтической компании трансформация оргструктуры потребовала одной из первых мер определение зон ответственности. В прежней структуре (рис. 25) все полномочия по принятию решений концентрировались в руках генерального директора. Оргструктура формировалась под конкретных людей, поэтому имелось много заместителей, на некоторых руководителей возложена ответственность за разные направления. Например, при выводе на рынок нового лекарства пересекались функции научного отдела, отдела качества, отдела сбыта, что задерживало выход препарата на рынок на длительный срок.
Рис. 25. Организационная структура до оптимизации
Одновременно ответственность за некоторые проекты делилась между двумя руководителями, что затрудняло контроль результатов.
В новой структуре (рис. 26) часть функций Генерального директора была передана новой должности – первому заместителю Гендиректора, часть – линейным руководителям; были устранены лишние и дублирующиеся элементы, зоны "безответственности" в результате уточнения полномочий и ответственности должностей как по вертикали, так и по горизонтали.
Подразделения, раньше подчинявшиеся главному врачу научного медицинского центра и заместителю Генерального директора по научной работе, вошли в блок развития, а сбыт, снабжение, логистика и маркетинг – в коммерческий блок.
Директор по исследованиям и разработке новых лекарств стал отвечать за новый продукт на всех стадиях – от производства до вывода на рынок, в то время как раньше стадии были разделены по функциональным подразделениями, а общего руководства проектами не существовало.
Уточнение полномочий и ответственности в соответствии с задачами стратегии – повышением эффективности деятельности – потребовало внедрения матричной структуры в дополнение к функциональной.
Необходимость делегирования обусловлена целым рядом причин: во-первых, возможности руководителя ограничены и он не может осуществлять все управленческие действия единолично; во-вторых, некоторые управленческие действия подчиненные могут выполнять лучше, чем руководитель, и, в-третьих, без делегирования невозможно воспитать резерв управляющих, что для любой организации является жизненно необходимым. Все эти причины неразрывно связаны с экономической и социальной эффективностью организации.
Рис. 26. Организационная структура после оптимизации
Освободившись от большого количества стандартных, повторяющихся действий, руководитель имеет возможность сосредоточиться на тех из них, которые требуют более высокой квалификации и играют более значимую роль в жизни организации. В частности, он может больше времени и внимания уделять проблемам стратегического планирования.
Использование подчиненных не только для трафаретных, но и творческих проблем также является чрезвычайно эффективным для организации, поскольку позволяет вовлечь интеллектуально-креативный ресурс коллектива в целом. Во многих случаях такое вовлечение экономит время и средства на осуществление инновационных или антикризисных мероприятий.
Поручение конкретных функций подчиненным, которые лучше, чем руководитель, их выполняют, также работает на организацию, потому что позволяет ей либо лучше выглядеть во внешней среде, либо решать какие-то проблемы внутри нее.
Постоянное воспитание кадрового резерва – важнейшее условие развития организации, расширения ее возможностей для укрепления конкурентных преимуществ. Отсутствие кадрового резерва ставит руководителя в очень тяжелое положение, поскольку грозит снижением эффективности, если он уходит в отпуск, болеет или когда топ-менеджер покидает организацию по возрасту.
Подчиненным делегирование создает возможность проявить способности, знания, опыт, которые не реализуются на их современной должности, приобрести дополнительные возможности позиционирования себя на рынке труда, завоевать больший авторитет в коллективе и тем самым сделать карьеру. Известна ситуация, когда на роль заболевшего ведущего актера в театре срочно вводят дебютанта, и это становится событием его жизни и театральной тоже. Многие великие актеры и актрисы начинали свой путь именно так.
И, наконец, что совсем немаловажно, с помощью делегирования можно получать от работы гораздо большее моральное удовлетворение.
При том, что делегирование выгодно как организации, так и руководителю и сотрудникам, его осуществление в России и за рубежом сопряжено с большими проблемами. Эти проблемы порождаются нежеланием или неумением руководителей осуществлять делегирование и нежеланием подчиненных в него включаться. Сразу следует оговорить, что отсутствие делегирования – признак низкой квалификации руководителя или его субъективных недостатков, мешающих в полной мере реализовать управленческий потенциал. Все исторические личности, характеризуемые как менеджеры высокого класса, очень широко использовали делегирование и добивались с его помощью великолепных результатов.
Одним из наиболее ярких примеров является Петр I, который не мог допустить мысли, что в России есть плотник лучше, чем он, во всех остальных сферах деятельности использовал своих многочисленных соратников, которым поручал такие ответственные дела, как командование войсками (Меншиков), иностранные дела (Толстой), финансы (Шафиркин).
Использовала делегирование и Екатерина II, также отличавшаяся высокой управленческой квалификацией. Эти руководители не испытывали комплексов неполноценности, когда поручали чрезвычайно важные государственные дела своим выдвиженцам. Они оставляли за собой главное – координацию действий подчиненных и определение стратегии развития страны, армии, экономики.
Среди современных руководителей широко распространена боязнь делегирования.
Первая причина этого – опасение, что, делегировав все основные функции, они останутся без дела и будут как бы не нужны. Такие опасения свидетельствуют о том, что руководитель не понимает, что за ним остается широкий круг функций, которые не могут быть передоверены никому: это выбор стратегии и ее корректировка в том случае, если возникает необходимость; определение общих принципов мотивации и контроля; координация действий подчиненных; конечная ответственность за результаты действий организации как перед внешними контрагентами, так и перед собственным коллективом. Объем этих функций так велик, что, даже освободившись от многих других, руководитель будет занят с утра до вечера.
Вторая причина – боязнь того, что кто-то из подчиненных выполняет какие-то функции лучше, чем руководитель: это опять-таки свидетельство его некомпетентности. Естественно, если нет таких функций, которые руководитель выполняет лучше, чем его подчиненные, он занимает не свое место. Но если часть функций он может передать подчиненному, и от этого организация только выиграет; признание, что подчиненный выполняет эти функции лучше, чем он, ни в коем случае не подорвет авторитет руководителя, а, наоборот, покажет его объективность и тем самым обеспечит ему уважение подчиненных. В качестве примера может быть приведено нежелание, неумение руководителя общаться со средствами массовой информации и умение кого-то из его заместителей делать это на очень хорошем уровне.
Третья причина – недоверие к своим сотрудникам, боязнь, что порученное им дело не будет выполнено в срок или с надлежащим качеством. Это опасение также свидетельствует о том, что руководитель либо не умеет подбирать кадры и работать с ними, либо не хочет тратить время на обучение персонала. Расчеты показывают, что, занимая на первом этапе определенное время, обучение впоследствии многократно окупается за счет освобождения руководителя от стандартных, повторяющихся дел, переданных подчиненным.
Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что отказ от делегирования на самом деле означает нежелание руководителя делиться с подчиненными властью, боязнь утратить авторитет.
Отказ подчиненных участвовать в делегировании также имеет ряд причин.
Во-первых, нежелание усложнять себе жизнь дополнительной ответственностью. Принимая на себя делегированные функции, подчиненный попадает в сложную ситуацию, во многом зависящую от личности руководителя. С одной стороны, если подчиненный не справится с порученным делом, он рискует вызвать недовольство начальства и тем самым ухудшить свое нынешнее положение. С другой – отнюдь не факт, что блестящее выполнение порученной работы улучшит отношения подчиненного и начальника, так как последний может расценить это как подрыв авторитета и постарается избавиться от этого подчиненного. Жизнь изобилует подобными ситуациями, и потому достаточно широко распространено гениальное выражение А. С. Грибоедова: "Минуй нас пуще всех печалей и барский гнев, и барская любовь".
Во-вторых, делегирование осуществляется, как правило, на определенный срок и лишь затем, когда делегат доказал свою пригодность, на длительный период. Будучи исполняющим обязанности, человек испытывает большой дискомфорт. Он уже начальник над своими сослуживцами, что далеко не всегда проходит безболезненно ("нет пророка в своем отечестве"), но не всегда испытывает уверенность в своем будущем, что многих лишает свободы действий и не позволяет показать свои управленческие возможности в полном объеме. Возвращение в прежний статус влечет насмешки недоброжелателей и необходимость заново строить отношения в коллективе.
В-третьих, человек не хочет выполнять управленческие функции, так как не чувствует склонности к ним, не обладает, по его мнению, требуемыми знаниями, временем, чертами характера.
В-четвертых, подчиненный не видит для себя стимулов в делегировании.
Таким образом, очевидно, что при всей умозрительной выгоде делегирования для организации в целом, руководителя и подчиненных, процесс этот на практике весьма труден.
Его осложняет и то обстоятельство, что далеко не всегда коллектив по своим компетенциям дает поле для делегирования. Причинами этого могут быть ситуация на рынке труда, ограниченные финансовые ресурсы, не позволяющие пригласить специалиста нужной квалификации со стороны или широкомасштабно осуществить повышение квалификации на должном уровне.
Тем не менее, как показывает анализ ситуации в российских фирмах, субъективные причины, рассмотренные выше, играют решающую роль, и потому очень важно осознавать необходимость делегирования и владеть его методикой.
5.2. Методика осуществления делегирования
Успешность делегирования во многом будет зависеть от того, насколько грамотно оно будет проведено. Предлагаемая методика не является единственной или исчерпывающей, но ее практическое применение доказало, что она позволяет решить многие проблемы делегирования и обеспечить его эффективность.
Делегирование должно происходить в определенной последовательности. Исходным моментом должен явиться ответ на вопрос, с какой целью осуществляется делегирование. Руководитель должен задать себе вопрос, считает ли он нужным осуществить делегирование только для того, чтобы освободиться от текущей рутинной работы, или он рассматривает делегирование как способ максимального использования интеллектуально-креативных ресурсов сотрудников, или делегирование – это метод мотивации, или, наконец, форма включения в управление сотрудников, которые проявили достаточно явно свои управленческие способности.
В зависимости от того, какие ответы будут даны на эти вопросы, будет определяться круг делегированных полномочий.
Главным критерием отбора должен быть конечный эффект, получаемый организацией. Объективные обстоятельства, влияющие на состав делегируемых полномочий, рассмотрены в п. 5.1. Несомненно, это решение тактических, штатных проблем, тех, в которых исполнитель разбирается лучше руководителя (сбор информации, ее первичный анализ и обобщение, подготовка расчетов, образцов документов и многие другие действия, необходимые для разработки стратегии или решения каких-либо других проблем). Если руководитель знает, что кто-то из его подчиненных обладает способностями к управлению, он может исходя из этого выделить специальный круг проблем и временно делегировать их своему подчиненному, чтобы проверить, насколько последний в состоянии с ними справиться. В этом случае делегирование сопряжено с достаточно большой долей риска, однако, если выбор сделан правильно, выигрыш превзойдет ожидания.
Помимо указанных обстоятельств, важную роль будет играть классификация проблем. Западные специалисты широко используют так называемую матрицу Эйзенхауэра (рис. 27).
Рис. 27. Матрица Эйзенхауэра
Матрица Эйзенхауэра в качестве принципов классификации предлагает два критерия: срочность решения и важность проблемы. Исходя из ее требований ясно, что сразу отсекается тот круг полномочий, которые имеют стратегическое значение, играют судьбоносную роль для организации, сопряжены с чрезвычайно высокой мерой ответственности и потому вообще не подлежат делегированию. Оставшиеся проблемы оцениваются в зависимости от того, насколько они важны для организации и какова срочность их решения.
Если решение надо принять срочно и проблема для организации очень важна, она должна быть решена руководителем без использования делегирования (квадрат 1). Важная, но несрочная проблема (квадрат 2) позволяет взвесить плюсы и минусы делегирования и принять эффективное решение о его возможности и необходимости.
Если проблема достаточно срочная, но не играет стратегической роли, ее, безусловно, стоит делегировать (квадрат 3). Если проблема несрочная и неважная, можно вообще отказаться от решения (квадрат 4).
Определение круга делегируемых полномочий связано с человеческими ресурсами, которыми располагает руководитель. Если подчиненные малоквалифицированны или не обнаруживают явного желания включиться в процесс управления, проблемы делегирования будут осложнены. Потребуется большая работа или дополнительный набор сотрудников.
Для избежания такой ситуации уже при приеме на работу – в процессе тестирования и интервью – следует выявлять тех соискателей, которые склонны и способны к управлению. Политика управления коллективом должна убеждать сотрудников, что им выгодно и интересно брать на себя управленческие функции.
Однако если подчиненные достаточно квалифицированны и не испытывают отвращения к принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности, то определение круга делегируемых полномочий позволяет сформулировать требования к квалификации сотрудников, которые должны претворять их в действие. Это могут быть владение компьютером, знание иностранного языка и многие другие знания и навыки. И, наконец, каждый круг обязанностей требует определенных черт характера, последние неизбежно должны быть у кандидата, которому будет поручено их выполнение.
Следующий этап делегирования полномочий – желательны фиксация знаний, навыков, которые необходимы для делегата в области производства, маркетинга, кадрового менеджмента, снабжения и сбыта, определение того, какие черты характера, связанные с выполняемыми функциями.
Эти требования следует изложить в письменной форме для последующего использования. Документ, естественно, не является официальным и играет скорее роль памятки.
Например, директор маленького ресторана хочет поручить снабжение одному из служащих, так как ресторан быстро увеличивает оборот и директор не успевает сам всем заниматься. Полномочия, которые он передает, – снабжение кухни и бара всеми необходимыми продуктами, напитками, кондитерскими и табачными изделиями, столовым бельем, посудой, столовыми приборами, туалетными принадлежностями, осветительными приборами, малоценными предметами и т. п.
Кандидат должен иметь представление о принципах договорных отношений, качестве закупаемой продукции, владеть ПК, свободно осуществлять расчеты, анализировать состояние рынка закупаемых товаров. Возможно, необходимо умение водить машину. Конечно, все эти знания нужны в пределах потребности данного маленького ресторана, а не крупной компании, где этим занимаются специальные службы.
Следует заранее оговорить, какие ресурсы (финансовые, человеческие, информационные) передаются делегату, каковы пределы его полномочий в определении цен на закупаемые продукты (±10 %), состава поставщиков, способа транспортировки и т. п., какова продолжительность испытательного срока, как часто и в какой форме нужно отчитываться, какое дополнительное вознаграждение будет установлено на испытательный срок.
Несомненно, кандидат должен быть коммуникабельным, с быстрой реакцией, легким на подъем, так как именно в этой сфере многое решает человеческая харизма.
Если же руководитель хочет делегировать какие-то функции, связанные с детальным и тщательным контролем, соблюдением сроков и т. п., ему нужен человек очень педантичный, аккуратный и, может быть, даже в чем-то жесткий по отношению к другим людям.
Обязательным условием правильного делегирования является решение вопроса о том, делегируются ли данные полномочия постоянно или на время, какие формы мотивации и контроля будут использованы в процессе делегирования. Если делегирование осуществляется на длительный период, все эти вопросы должны быть зафиксированы в должностной инструкции. Если оно носит временный характер, все равно желательно их закрепить в каком-то документе, который послужит в дальнейшем основанием для отбора кандидатур.