Имеет значение и личность руководителя фирмы. Так, Г. Форд постоянно укреплял централизацию, а А. Слоун добился в "Дженерал моторс" решающих успехов, внедрив дивизиональную структуру и сохранив централизованное решение лишь для 5 % управленческих проблем.
Проблема децентрализации особо остро стоит в настоящий момент, поскольку она касается широко распространившегося явления, называемого аутсорсингом, при котором отдельные функции, как управленческие, так и производственные, осуществляются практически самостоятельными предприятиями, отдаленными от головной фирмы тысячами километров, что позволяет снизить издержки и налоговое бремя. В этих условиях отношения между головной фирмой и аутсорсерами оформляются договорами поставки или другими аналогичными документами.
Определенную специфику имеет отношение централизованных и децентрализованных функций в таком образовании, как холдинг.
В холдинге централизованно решаются следующие вопросы:
– разработка основной стратегии для холдинга в целом;
– проектирование и реализация внутренних горизонтальных и вертикальных связей;
– приобретение привлекательных с точки зрения инвестиций и продажа не соответствующих стратегии на данном этапе единиц бизнеса;
– защита всех участников холдинга от конкуренции;
– диверсификация инвестиционного портфеля;
– снижение трансакционных издержек;
– определение основных элементов стратегии для отдельных единиц в составе холдинга;
– координация общих и функциональных стратегий деловых единиц в составе холдинга.
Остальные хозяйственные проблемы фирмы, входящие в состав холдинга, решают самостоятельно.
Компания "General Electric" – огромный конгломерат, производящий газовые турбины и трансформаторы, авиадвигатели, телекоммуникационное и медицинское оборудование, информационные системы, оказывающий консалтинговые и финансовые услуги, предоставляет своим подразделениям в рамках общей стратегии возможность самостоятельно определять свою тактику на рынке.
Расширение делегирования, превращающее отдельные подразделения организации в самостоятельные производства, используется на современном этапе в качестве способа выхода из кризиса.
Группа "Объединенные машиностроительные заводы" осуществляла реструктуризацию за счет продажи непрофильных активов и максимальной децентрализации некоторых процессов вплоть до создания дочерних предприятий.
Выделение инструментального предприятия в самостоятельную компанию сократило закупку инструментов в полтора раза, формирование из автотранспортной службы отдельного автотранспортного предприятия снизило издержки на автоперевозки на 15 %.
Завершая рассмотрение сравнительных характеристик централизации и децентрализации, обратим внимание на то, что децентрализация требует серьезных мероприятий в области кадрового менеджмента.
В качестве положительного примера в литературе приводится практика шведского "Хандельсбанка". Начав свою деятельность очень успешно (к моменту кризиса он имел более двух десятков филиалов и несколько сотен отделений на всей территории Швеции), он на этапе зрелости столкнулся с серьезными трудностями. Выход был найден в очень серьезной децентрализации – филиалы и отделения получили право определять круг заемщиков и условия предоставления кредита на местах. До этого основная часть вопросов кредитной политики решалась в главном офисе, что затягивало их решение и не всегда из-за незнания конкурентной ситуации обеспечивало его правильность. Клиенты уходили к другим кредиторам.
Успех (а он появился через три года) был обеспечен тем, что 700 из 1000 сотрудников центрального аппарата перешли на работу в региональные подразделения. Оставшиеся 300 мест подлежали ротации с местными кадрами. Уровень работы в филиалах и отделениях резко повысился, это позволило "Хандельсбанку" вновь занять ведущие позиции в рейтинге банков.
Несмотря на то, что российские условия не похожи на шведские, представляется, что опыт "Хандельсбанка" заслуживает внимания.
Резюме
Делегирование представляет собой функцию, связанную с реализацией стратегии, и состоит в перераспределении управленческих действий, полномочий и ответственности первого лица его непосредственным подчиненным, а от них – вниз по вертикали. Зафиксированное документально, это перераспределение является одной из двух составляющих формирования организационной структуры фирмы.
Полномочия представляют собой ограниченное право данного человека (в пределах его компетенции) на использование всех видов ресурсов. Ответственность выражается в обязательстве выполнять полномочия добросовестно и эффективно.
Конечная ответственность делегирована быть не может.
Состав делегируемых полномочий зависит от комплекса факторов: объема деятельности, этапа жизненного цикла, качества человеческих ресурсов, которыми располагает организация, личности руководителя.
Для эффективного осуществления делегирования должны быть соблюдены определенные принципы передачи полномочий:
– согласие подчиненного на их принятие;
– соответствие объема полномочий поставленным задачам;
– обоснованная иерархия полномочий, доведенная до сведения делегата;
– тесная связь объема полномочий и степени ответственности;
– самостоятельность в осуществлении полномочий, подкрепляемая необходимыми консультациями, советами и т. п.
Роль делегирования в повышении эффективности управления организацией определяется следующими его последствиями:
– руководитель, освободившись от текущих дел, получает возможность повысить качество общего руководства;
– создаются условия для мобилизации интеллектуально-креативного ресурса широкого круга сотрудников и осуществления ими карьерного роста;
– качество отдельных управленческих действий может повыситься, если подчиненный обладает большими, чем руководитель, способностями в данной сфере (иной психотип);
– формируется кадровый резерв организации, что очень важно для обеспечения омоложения менеджмента при сохранении преемственности. При том что преимущества делегирования и для руководства, и для подчиненных очевидны, практическое его осуществление не только в России, но и в западных фирмах сопряжено с большими проблемами.
Проблемы, связанные с нежеланием руководителей делегировать полномочия, – свидетельство их низкой управленческой квалификации или особенностей характера, мешающих преодолеть себя для пользы дела. В основе их противодействия делегированию лежит страх – чувство, недопустимое для профессии топ-менеджера (это не касается боязни мышей, змей, тараканов, грозы и т. п.), – лишиться власти, авторитета, стать заложником недобросовестности сотрудников. В этом контексте представляется полезным изучение опыта выдающихся менеджеров – Петра I, Екатерины II, А. Слоуна и др.
Подчиненные не хотят включаться в делегирование, боясь испортить отношения с начальством при любом качества реализации полномочий, с сослуживцами, не располагая временем, знаниями, чертами характера, необходимыми для выполнения нового круга обязанностей, не видя для себя мотивации.
Очевидно, что необходимо повышать квалификацию менеджеров всех уровней, внушая им идею делегирования и обучая его методике.
Процесс делегирования должен происходить в определенной последовательности:
– селекция с учетом матрицы Эйзенхауэра и конкретных условий круга делегируемых проблем;
– определение знаний, навыков, черт характера, необходимых для решения делегируемых проблем, и оформление их в письменном виде;
– решение вопроса о приоритетности подбора кандидатов – из своего коллектива или извне. При ориентации на собственные кадры выбор метода отбора – административный или конкурсный. Каждый метод имеет достоинства и недостатки и, как показывает практика бизнеса, выбирается исходя из личности руководителя, уровня квалификации персонала и ситуации на рынке труда;
– отобранные любым методом потенциальные делегаты (несколько на одну должность) должны пройти тестирование, решить предложенную реальную ситуацию. Предложивший наилучший вариант становится реальным претендентом, другие кандидатуры могут быть использованы на других вакансиях. Достойные внимания элементы их решений должны быть включены в практические мероприятия;
– претендент во избежание разночтений должен обязательно обсудить с руководителем свои права и обязанности, систему мотивации и контроля;
– руководитель должен представить делегата коллективу, объяснив основания выбора, оказывать ему помощь и поддержку, не вмешиваясь (кроме экстраординарных ситуаций) в его деятельность.
Если делегирование распространяется на подразделение фирмы, оно носит название децентрализации и состоит в передаче из центрального офиса на место решения существенных, а не формальных вопросов.
Централизация имеет ряд преимуществ – обеспечивает концентрацию сил на главных направлениях, устраняет дублирование обслуживающих подразделений, решает проблемы с помощью высококвалифицированных специалистов, пресекает местнические и центробежные тенденции.
Негативные свойства централизации – бюрократизация управления, документооброта, недостаточная и недостоверная информация, грозящая принятием неправильных решений. Чрезмерная централизация лишает возможности сотрудников на местах, в том числе и руководителей, брать на себя ответственность за принятие решений, проявлять инициативу, повышать квалификацию.
Децентрализация, в противоположность централизации, все недостатки последней превращает в преимущества, но и она имеет минусы:
– более низкую, как правило, квалификацию руководящего персонала;
– преобладание собственных интересов над общефирменными, что может привести к диспропорциям в развитии и отрицательно сказаться на фирме в целом. Конкретные формы децентрализации разнообразны и зависят от комплекса обстоятельств хозяйствования каждой фирмы.
Успеху децентрализации способствует правильный кадровый менеджмент, целью которого является обеспечение на местах кадров надлежащей квалификации путем обучения и ротации.
Контрольные вопросы и задания
1. В чем сущность и необходимость делегирования полномочий?
2. Каково соотношение полномочий и ответственности?
3. Каким образом делегирование связано с организационной структурой?
4. К чему сводятся проблемы делегирования?
5. Какова методика делегирования?
6. Назовите положительные и отрицательные следствия централизации и децентрализации.
Глава 6
Мотивация и ее место в менеджменте
6.1. Понятие и теоретические основы мотивации
Рассматривая причины, по которым подчиненные отказываются от участия в делегировании, мы обращали внимание на такой момент, как отсутствие заинтересованности, т. е. мотивации. Под мотивацией понимается побуждение себя или кого бы то ни было другого с помощью материальных и моральных методов воздействия к выполнению определенного объема работы в определенный период времени и с надлежащим качеством. Мотивация играет огромную роль в обеспечении эффективной деятельности организации, поскольку именно она соединяет каждого отдельного человека и коллектив в целом с теми целями, которые сформулированы стратегией.
Система мотивации – это комплекс мер, включающий в себя организационные цели компании, механизм определения эффективности сотрудников, набор поощрений и санкций, неотвратимо связанных с критериями эффективности.
При отсутствии критериев мотивация перестает существовать, так как отсутствует прозрачный механизм распределения доходов персонала.
Необходимость системы мотивации очевидна, она должна быть создана одновременно с разработкой стратегии и изменяться в зависимости от ее изменений либо постепенно, либо кардинально. Последний способ приходится применять в случае слияния, поглощения, кризиса или необходимости перехода организации на принципиально новый уровень эффективности.
Это обстоятельство определяет требования, которые существуют к системе мотивации.
Первое из них – единонаправленность мотивации с целями, сформулированными стратегией, на что указывал еще более ста лет назад Адам Смит, который писал: "Если вы хотите ежедневно получать хлеб и овощи, то обращайтесь не к совести булочника и зеленщика, а к их экономическим интересам". Если цели стратегии состоят в увеличении объемных количественных показателей, то и методы стимулирования должны быть направлены на ту же цель. Если задача стратегии – изменить качественные показатели, то это должны обеспечивать и методы мотивации.
Инновация, являющаяся сегодня главным способом достижения конкурентных преимуществ, требует направленности систем мотивации на то, чтобы все работники постоянно искали пути повышения эффективности.
Второе (нечасто акцентируемое) требование – система мотивации наряду со стимулами обязательно должна включать санкции. Конкретное соотношение между ними диктуется реальными условиями, в которых они осуществляются, составом коллектива, который работает, и личностью руководителя. Однако наличие обоих методов воздействия, а не только стимулирования, делает систему мотивации более эффективной. Характеризуя людские ресурсы, мы отмечали их определенные особенности, включающие способности, склонности, потребности и ожидания, фобии и предрассудки и т. д. При организации мотивации все эти свойства человеческих ресурсов играют особенно важную роль, поскольку, ориентируясь на них, можно построить систему мотивации.
Система мотивации представляет комплекс мер воздействия на человека, учитывающих, что мотивация может быть внешней и внутренней.
Внешняя мотивация выступает в форме действий, осуществляемых руководителем (оплата труда, благодарность, выговор) и направленных на повышение результативности данного работника.
Внутренняя мотивация – субъективное стремление человека к более высокой производительности, решению более сложной задачи для получения морального удовлетворения, удовольствия от работы.
Оба вида мотивации связаны между собой. Стремление к успеху (внутренний мотив) проявится в более высокой производительности труда, лучшем обслуживании клиента, что повлечет рост оплаты труда, карьерное продвижение (внешний мотив). Это, в свою очередь, будет способствовать тому, что работа станет еще привлекательней.
В реальной жизни такая зависимость существует не всегда. Если человек по психотипу "мастер", внешнее признание играет для него незначительную роль, главный мотив – сложность решаемых задач и получаемое от этого внутреннее удовлетворение. Если человек "муравей", то именно внешняя мотивация побуждает его работать как можно лучше. Это различие следует учитывать при разработке мотивационных мер в коллективе.
Еще один аспект системы мотивации – различие в мотивационных структурах разных людей.
Мотивационная структура – это соотношение разных мотивов, влияющих на деятельность человека. Мотив представляет собой фактор внутреннего побуждения человека к деятельности с определенным уровнем эффективности (стремление к высокой зарплате, управленческой работе, званиям и статусу, интересной работе). Мотивационная структура индивидуальна, так как есть результат взаимного влияния большого количества факторов (менталитета, уровня жизни, воспитания, уровня культуры и т. п.), достаточно устойчива, но подвержена влиянию воспитания, примера, изменения условий жизни.
Различия в мотивационных структурах персонала в России и США представлены в табл.6.
Роль мотивационной структуры в системе мотивации может быть двоякой.
Во-первых, воздействуя на нее, руководитель добивается поставленной задачи на основе эквивалентного обмена: я тебе обеспечиваю определенный уровень удовлетворения потребностей, ты работаешь так, как я считаю нужным. Основной акцент здесь делается на внешнюю мотивацию.
Таблица 6. Ранжирование сотрудниками компаний методов мотивации в России и США
Во-вторых, путем воспитательной работы, повышения квалификации, соответствующей организационной культуры формируется мотивационная структура, ориентированная прежде всего на внутреннюю мотивацию. Второе направление требует больших усилий; как правило, оно следует во времени за первым, но его результативность выше, а резервы неисчерпаемы. Передовые компании успешно сочетают оба метода.
В основе практических систем мотивации лежат четыре группы теорий: содержательная, процессуальные, постановки целей и партисипативная (система участия), подкрепления.
Остановимся более подробно на потребностях, поскольку именно они лежат в основе содержательной теории мотивации, являющейся теоретической базой значительной части применяемых практических методов. Под потребностями понимаются желания, которые хотел бы удовлетворить человек за счет моральных и материальных условий, созданных для него в данной организации.