Прежде чем приступить к третьему этапу практического осуществления делегирования, необходимо решить один принципиальный вопрос, возникающий в момент изменения структуры или замены руководителя определенного звена: что предпочтительнее – выбирать кандидатов из своего коллектива или приглашать со стороны. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Практика бизнеса разнообразна – некоторые западные компании сначала объявляют конкурс внутри коллектива и лишь затем, если подходящей кандидатуры нет, ищут человека на стороне. Такого же принципа придерживаются государственные учреждения Великобритании. Свою систему замещения должностей они объясняют тем, что "свой" человек уже адаптирован к организационной культуре фирмы, предан ей, т. е. он быстрее приобретет новые навыки и обеспечит соблюдение конфиденциальности используемой информации.
Многие американские компании регулярно объявляют конкурс на достаточно высокие должности, и при этом формально не имеет значения, с какой предыдущей должности кандидат претендует на занятие поста, допустим, вице-президента ли начальника крупного подразделения. В компании "Oracle" – одной из наиболее успешных в Америке – во время правления Ларри Эллисона один из топ-менеджеров был ранее концертирующим пианистом, другой возглавлял мормонскую церковь в Бразилии. Тем не менее они вполне удовлетворяли своего безмерно требовательного хозяина.
Многие торговые и производственные фирмы пришли к выводу, что на должности руководителей служб маркетинга следует брать не специалистов, окончивших соответствующие факультеты университетов, а домашних хозяек, педагогов, разочаровавшихся в своей профессии, актеров и т. п. Они лучше представляют себе психологию и мотивацию покупок обыкновенных людей, и потому их рекомендации приносят больший эффект.
Естественно, среди желающих занять должность могут быть и авантюристы, и люди, отличающиеся повышенным самомнением, но в любом случае приходят люди, которые хотят этим заниматься, что немаловажно.
Если кандидатов выбирают из своего коллектива, то принцип их отбора также определяется характером руководителя и стилем его управления.
Довольно большая часть руководителей, особенно в России, придерживаются классической теории передачи полномочий, которая исходит из того, что важнее всего интересы дела, их лучше всего знает руководитель и потому он административно решает, кому делегировать полномочия. Это вовсе не значит, что он отбирает одну кандидатуру, но все соискатели определяются им.
В том случае, если кандидаты, подобранные руководителем, не выразят желания выполнять делегируемые им функции, руководитель не видит смысла уговаривать, убеждать, уламывать подчиненного, а решает проблему в приказном порядке.
Директивное делегирование значительно короче по срокам, и оно отражает то обстоятельство, что руководитель часто лучше самого человека понимает, какую выгоду получит организация от его включения в управление и какие перспективы для самого человека открывает новое назначение. Однако в этом случае может возникнуть психологическое неприятие новой должности, новых обязанностей, которое, безусловно, если оно сохранится, вынудит отказаться от данной кандидатуры.
Современная точка зрения исходит из того, что "невольник не богомольник", и потому делегат должен дать согласие на выполнение дополнительных функций. Его следует убедить, а не заставить, и отказаться от него, если он категорически не желает выполнять эти функции.
Другой принцип – он применяется на Западе также широко – объявление конкурса внутри фирмы для всех без исключения сотрудников. Конкурсная комиссия во главе с руководителем отбирает тех, кто в принципе подходит для данной должности. Конкурсная система подбора кандидатов значительно продолжительнее, однако у нее есть свои преимущества. Далеко не всегда руководитель настолько знает свой коллектив, чтобы определить, кто на что способен.
После того как будут подобраны кандидатуры, необходимо ознакомить их с подготовленным документом, рассмотренным выше; при этом обязательно следует проверить, насколько претенденты усвоили те требования и условия, на которых будет осуществляться делегирование.
В общении со слушателями приходится сталкиваться с мнением, что сформулированное выше правило ненужно и даже оскорбительно для кандидата.
Между тем многократное практическое использование изложенной методики показывает, что, во-первых, если детально объяснить, зачем это нужно, человек воспринимает необходимость проверки спокойно; во-вторых, информация невольно искажается ее личностным восприятием и одно и то же положение может быть истолковано начальником и делегатом по-разному. В дальнейшем возможен конфликт, дискредитирующий обе стороны. Во избежание его необходимо, чтобы делегат обсудил с руководителем полномочия, сроки и методы контроля, линейную подчиненность.
Если ни один из кандидатов не имеет заметных преимуществ, нужно поручить им или представить план решения одной из проблем, стоящей перед организацией, или составить план реализации конкретного мероприятия, а затем сопоставить предложения всех соискателей. Возможно, что в процессе испытания один из кандидатов обнаружит заметное преимущество, что вовсе не значит, что другие не могут быть использованы на какой-либо другой вакантной должности. Их предложения по реализации той задачи, которая была поставлена, могут и должны быть учтены в практической деятельности.
Отбор кандидатов представляет собой очень важный, но отнюдь не самый трудный этап осуществления делегирования. В любом случае – является ли кандидат собственным сотрудником или приходит со стороны – возможна конфронтация с ним остальных членов коллектива, поскольку, может быть, кто-то из сотрудников считает себя более достойным для занятия этой должности или испытывает какие-то негативные чувства к тому, кто претендует на ее замещение. В этом отношении неоценимую роль играет система коммуникаций, с помощью которой заранее можно оповестить об имеющейся вакансии и предъявляемых требованиях и тем самым ослабить сопротивление. Необходимо и очень важно представить делегата коллективу, подробно объяснив, почему именно он занял эту должность.
Следует иметь в виду, что практическая деятельность делегата сразу же поставит перед ним большое количества проблем и у него может возникнуть желание немедленно отказаться или предать руководителю те функции, с которыми он, как ему кажется или на самом деле, не справляется. Для того чтобы минимизировать нежелательные последствия, следует в первое время оказывать моральную и профессиональную помощь делегату, укреплять его авторитет, ни в коем случае не отменять его распоряжений, публично не критиковать его действия.
Как сказал Теодор Рузвельт, "самый лучший руководитель – человек, у которого хватает ума подобрать хороших людей для выполнения того, что он хочет сделать, и хватает самообладания сдержать себя и не соваться в их дела, пока они занимаются этим".
Если делегат допускает ошибки, но они не грозят немедленным крахом организации или непоправимым уроном, не следует вмешиваться в его деятельность. Необходимо в частной беседе указать на эти ошибки, обсудить пути их преодоления и недопущения, с тем чтобы делегат сам исправил сложившееся положение.
Возможно, в практической деятельности обнаружится, что при выборе кандидатуры была допущена ошибка, ее следует признать и передать функцию другому человеку, к подбору которого следует отнестись более внимательно.
При выборе делегата довольно часто ошибки возникают потому, что руководители игнорируют мнение коллектива, которое не совпадает с их собственным.
Понимая известную утопичность дальнейшего утверждения, тем не менее считаем необходимым подчеркнуть, что при делегирования должны играть роль только профессиональные и человеческие качества, а ни в коем случае не личные отношения, личная преданность и т. п. Если этих принципов не придерживаться, делегирование породит конфликтные ситуации и тем самым подтвердит негативное отношение к этому процессу, которое довольно часто существует у современных руководителей.
Из вышеизложенного ясна неразрывная связь между делегированием и внутренней структурой организации, так как перераспределение управленческих функций сверху вниз формирует вертикальное разделение труда – одну из главных составляющих внутренней структуры. Поскольку речь идет о перераспределении управленческих функций не только между руководителями и сотрудниками организации, но и между ее подразделениями, следует рассмотреть такую форму делегирования, как децентрализация и ее взаимоотношения с централизацией.
5.3. Централизация и децентрализация
Централизованной называется такая система управления, при которой большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, концентрируется в руках высшего руководства организации. Децентрализованной, в противоположность, называется такая система, при которой значительная часть полномочий перераспределена от высшего руководства к руководству относительно самостоятельных подразделений или среднему уровню менеджмента. Соотношение между централизацией и децентрализацией применительно к каждой отдельной фирме непостоянно и периодически меняется в зависимости от сложившихся внешних и внутренних условий. Не существует каких-либо четких нормативов, которые диктовали бы фирме, какие функции и в каком объеме могут быть и должны быть централизованы, а какие децентрализованы. Каждая фирма исходя из реальных условий принимает это решение индивидуально. Однако для его принятия необходимо четко представлять достоинства и недостатки обеих форм управления. Централизация обладает следующими преимуществами:
– позволяет концентрировать усилия персонала на главных направлениях, диктуемых стратегией, в соответствии с теми нормативами, которые признаются объективно необходимыми;
– обеспечивает устранение неоправданного дублирования обслуживающих подразделений, таких как бухгалтерия, информационные системы, отделы снабжения и сбыта, научно-исследовательские подразделения. Вместо этого создаются единые для всей фирмы крупные службы, обладающие возможностью привлечь наиболее квалифицированных специалистов;
– позволяет сосредоточить решение стратегических проблем в руках наиболее квалифицированных, обладающих опытом специалистов, что значительно повышает качество принимаемых решений;
– гарантирует оптимальное распределение ресурсов исходя из интересов фирмы в целом. Это касается, в частности, финансовых ресурсов, которые могут быть централизованно концентрированы и затем направлены в любое подразделение фирмы, нуждающееся в реконструкции, модернизации или испытывающее проблемы другого порядка;
– позволяет избежать ситуаций, когда одни подразделения развиваются за счет других и тем самым нарушается пропорциональность, меняющая структуру фирмы в нежелательном направлении.
Одновременно с этим централизация имеет и серьезные недостатки. Главный из них – возрастающая бюрократизация управления, документооборота, неизбежно приводящая к серьезным неблагоприятным последствиям. Решения, принимаемые на основе поступающей снизу информации, могут быть абсолютно неправильными, потому что, как мы уже указывали в гл. 3, восходящие коммуникационные потоки приводят к резкому снижению достоверности информации и серьезно влияют на своевременность ее получения. Аналогичными недостатками, хотя и в меньшей степени, обладает нисходящая информация.
Даже правильно принятое на данный момент решение, пока дойдет до непосредственных исполнителей, может стать совершенно неправильным из-за изменившихся обстоятельств. Кроме того, не участвуя в принятии решения, сотрудники теряют интерес к работе и неохотно выполняют принятые руководством решения, тем более, если они кажутся им неправильными. Во многих случаях такое представление справедливо. На последнее обстоятельство следует обратить особое внимание.
Чрезмерная централизация лишает сотрудников на местах, в том числе и руководителей подразделений, возможностей брать на себя ответственность за принятие решения, повышать свою квалификацию, проявлять управленческие способности, что в современных условиях приводит к резкому снижению возможностей использования интеллектуально-креативного ресурса и может содержать причины утраты конкурентных преимуществ.
Децентрализация неизбежна при росте масштабов производства. Невозможно централизованно решать все вопросы, возникающие у подразделений фирмы, расположенных на нескольких континентах. Децентрализация обладает большим количеством преимуществ:
– обеспечивает экономию времени на принятие и реализацию решений;
– позволяет в наибольшей степени корректировать эти решения в зависимости от изменения ситуации;
– освобождает работников центрального аппарата от решения второстепенных частных, тактических проблем, упрощает и сокращает информационные потоки. Это облегчает управление и позволяет центральному аппарату концентрироваться на тех вопросах, которые являются его прерогативой: стратегическом планировании, определении политики фирмы на рынке, организации принципов мотивации, контроля, формировании корпоративной культуры, контроле за подразделениями, в частности за доходами и расходами, а также на некоторых других функциях, состав которых меняется в зависимости от специфики фирмы, этапа ее жизненного цикла и положения на рынке.
Важнейшим достоинством децентрализации является воспитание в сотрудниках инициативы, ответственности, формирование потребности в повышении квалификации, что приносит в целом позитивный результат.
В компании "Media-Saturn" (бытовая техника и электроника) в отличие от большинства розничных сетей директор магазина сам отвечает за формирование ассортимента, ценовую политику, продвижение товара, управление персоналом.
Такая степень децентрализации, по мнению вице-президента "Media-Saturn Russia", позволяет компании успешно конкурировать с "М. Видео" и "Эльдорадо". Уступая им по выручке (разрыв сокращается), она превосходит их по интенсивности использования торговых площадей.
Это достигается за счет того, что директора магазинов формируют ассортимент, исходя из конкретных условий данного города. Есть общие потребности – телевизор, холодильник, телефон, но есть и нюансы.
В Москве слабый спрос на стиральные машины, холодильники, газовые плиты; рынок формируют замены, а их объем, особенно в кризис, невелик.
А в Самаре, например, с ее гораздо более низким уровнем благосостояния, стиральная машина – первый предмет, покупаемый на дополнительный доход. В Москве невелик спрос на акустическую Hi-Fi аппаратуру, а в Тольятти, где господствуют "Лада", спрос на нее огромный.
И таких примеров множество.
Директор, ведя учет спроса, меняет среднюю цену товара за счет более дешевого или дорогого ассортимента, чего централизованно сделать нельзя.
При децентрализованной системе директору не на кого перекладывать ответственность за результаты работы магазина, а так как его заработок зависит от них напрямую (10 % от чистой годовой прибыли), стремление максимально использовать каждый квадратный метр торговой площади дает ощутимый эффект.
Степень самостоятельности не безгранична. Нельзя включать в ассортимент товары, не относящиеся к профилю магазина (например, игрушки), обязательно соблюдать концепт компании и правила, установленные в ней.
Для того, чтобы использовать в какой-то мере преимущества централизации (централизованная закупка 1000 стиральных машин позволяет получить скидку с цены), магазины, расположенные в одной географической зоне (Тольятти, Оренбург, Самара, Саратов) создают кластеры (объединения) и покупают на всех 1000 шт., получают скидку, часть которой превращается в бонусы.
Часть ассортимента (20 %) закупается централизованно десятками тысяч, что также дает магазинам экономию.
Магазин может взять у поставщика маленькую партию 20–50 изделий по более низкой цене, так как крупная сеть от них откажется.
Директора сами решают, сколько нужно закупать единиц того или другого изделия, конечно, бывают ошибки, но в компании к этому относятся как к неизбежности, так как она получает не роботов, а директоров-предпринимателей.
Но, так же как и централизация, децентрализация имеет и весьма серьезные недостатки, главный из которых – преобладание частных интересов над общефирменными, что приводит к серьезным конфликтам между подразделениями фирмы и центральным офисом и вынуждает пересматривать взаимоотношения между ними в пользу централизации. Конечно, компьютеризация управления во многом облегчила планирование и контроль, особенно необходимые в современных условиях, когда глобализация производства во многом усиливает стремление к децентрализации.
Показателем децентрализации управления является реальная степень самостоятельности подразделений фирмы, о чем свидетельствуют:
– количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях: чем больше таких решений, тем выше степень децентрализации;
– характер принимаемых решений с точки зрения их влияния на состояние организации данного подразделения и последствий, к которым они приведут;
– степень контролируемости работы подразделений по времени и по количеству показателей. Если за подразделениями установлен очень строгий и мелочный контроль, децентрализация носит чисто формальный характер и все ее достоинства сводятся на нет.
Соотношения между централизацией и децентрализацией могут постоянно меняться под воздействием факторов внешней среды и специфических особенностей каждой конкретной фирмы.
Децентрализация предъявляет высокие требования к человеческим ресурсам.
Руководитель должен понимать необходимость делиться властью, быть гибким, доверять своим подчиненным и учить их.
Что касается сотрудников, то они должны быть готовы к принятию на себя ответственности, быть готовыми учиться и проявлять инициативу.
Общим условием является стремление к увеличению доли рынка, повышению рентабельности путем снижения издержек за счет более низкой стоимости рабочей силы или льготных условий налогообложения. Стремление к увеличению доли рынка и учету при этом особенностей каждого региона наглядно видно на примере фирмы "Макдоналдс". Она централизованно решает проблемы ассортимента, технологии, требований к качеству; децентрализованно решаются проблемы размещения предприятий "Макдоналдса", устанавливаются принципы набора, оплаты и обучения персонала, системы снабжения сырьем, вспомогательными продуктами.
Другие фирмы под воздействием самых разных обстоятельств то усиливают, то ослабляют степень децентрализации. Например, один из пионеров децентрализации – фирма "Сирс" – в определенный период стала повышать степень централизации, что было вызвано снижением общего уровня прибыльности фирмы и ее отделений в разных странах. До этого момента на уровне директоров магазинов или управляющих районной сетью магазинов принимались такие важные решения, как система снабжения и организация рекламы. Однако анализ показал, что местные руководители злоупотребляют предоставленными им правами и абсолютно неоправданно включают в расходы по рекламе потери, убытки и другие непроизводительные расходы. Фирма отказалась от децентрализации планирования рекламных расходов, установила жесткий лимит на них, увязанный с ростом объема реализации. Централизация также позволила обеспечить более низкие цены на переговорах с поставщиками за счет масштабов закупок и авторитета фирмы "Сирс".