Система участия реализуется двояко – через широкое привлечение сотрудников к принятию решений (японский менеджмент) и через различные формы участия в собственности (опцион на акции, совместное формирование пенсионного фонда и т. п.).
Ни одна система мотивации не имеет универсального применения. Каждая компания, исходя из существующих теорий, наработанной практики, конкурентных условий хозяйствования, решаемых задач и человеческих ресурсов, формирует наиболее адекватную систему мотивации.
По мере развития организации и изменения факторов воздействия должна изменяться и система мотивации, тем более, что существует "синдром выгорания", т. е. исчерпания мотивации.
Контрольные вопросы и задания
1. Какая связь существует между стратегией и мотивацией?
2. Что такое потребности и как они используются в содержательной теории мотивации?
3. В чем особенности процессуальных теорий мотивации?
4. Как следует организовать экономическую систему мотивации?
5. Каковы теоретические основы и практика применения системы "обогащение труда" и какова ее связь с делегированием?
6. Каковы достоинства и недостатки мотивационной системы участия?
7. В чем особенности современного использования системы "управление по целям"?
8. Охарактеризуйте "Синдром выгорания" и методы борьбы с ним.
Глава 7
Контроль как функция управления
7.1. Значение контроля
Рассмотрение функций менеджмента завершается функцией контроля, которая определяет, насколько процесс управления организацией соответствует задуманному. Стратегия, предусматривающая определенные пути достижения цели и комплекс мероприятий по их достижению, делегирование, предполагающее перераспределение управленческих функций между руководителем и подчиненными, между головной организацией и ее филиалами, и мотивация, формулирующая механизм приведения в действие всех участников процесса реализации стратегий, могут хорошо выглядеть на бумаге. Будучи внедренными в жизнь, они обнаруживают либо свою несостоятельность, либо меньшую, чем предполагалось, эффективность. Причинами этих отклонений могут быть разнообразные обстоятельства и их взаимодействие, большинство из которых были рассмотрены нами в главах, посвященных внешней и внутренней среде организации.
Характеризуя внешнюю среду, мы отмечали ее черты: взаимосвязь, сложность, динамичность и неопределенность как результат воздействия этих трех характеристик. Мы подчеркивали, что современное состояние хозяйственных процессов все больше усиливает элемент неопределенности, невзирая на успехи аналитики, развитие информационных процессов. Неопределенность внешней среды во многом может скорректировать, в том числе и в неблагоприятном направлении, самые великолепно построенные стратегические конструкции. Мы отмечали также, анализируя внутреннюю среду, что главным фактором современного развития и укрепления конкурентоспособности организаций являются люди. И это обстоятельство может коренным образом изменить эффективность тех мер, которые были предусмотрены руководством организации в процессе планирования. Есть много других факторов, влияющих на реальное осуществление планов той или иной компании.
Поэтому организации нужен эффективный механизм оценки воздействия на нее перечисленных факторов – механизм контроля.
В системе управления контроль осуществляет широкий спектр воздействий и помогает решать множество задач. Прежде всего он помогает узнать реальное положение дел в организации, выражаясь языком медицины, поставить диагноз ее нынешнего состояния. Постановка диагноза позволяет определить, в какой мере выполняются намеченные планы, какие факторы внешней и внутренней среды, оказывающие сильное влияние на организацию, проявились в процессе реализации плана, стали результатом недобросовестности или низкой квалификации людей, работающих в данной организации. Тем самым контроль осуществляет ориентирующую и корректирующую функции, т. е. указывает направление дальнейшего движения и набор действий, который призван исправить обнаруженные недостатки.
Еще одной чрезвычайно важной задачей, которую решают с помощью контроля, является то, что итоги контроля служат основой для оценки работы персонала и отдельных подразделений, дают тем самым основания для совершенствования применяемой системы мотивации персонала. То же можно сказать и об осуществлении делегирования – опять-таки контроль оказывает ориентирующее и корректирующее воздействие.
Очень важно понять, что контроль – это инструмент поддержки определенной функции, а не распространенное до сих пор среди руководителей представление, будто контроль – это способ нахождения промахов, ошибок, виновников этих промахов и ошибок и последующего наказания. Контроль рассматривается как карательная функция, и потому у большинства людей этот термин вызывает негативное отношение, что в принципе абсолютно неверно. Контроль является неотъемлемой частью управления, и его задачи в процессе управления несоизмеримо шире, чем только наказание виновных и констатация допущенных ошибок. Как утверждалось 3000 лет назад в мудрой китайской книге "И дзинь", когда умный человек видит, почему достиг успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их. Продолжая эту мысль, акцентируем внимание на том, что задачи контроля заключаются прежде всего в предупреждении и недопущении ошибок или констатация их на раннем этапе возникновения, пока они не принесли организации серьезного ущерба.
Эффективность контроля обеспечивается степенью вовлеченности персонала в этот процесс, распространением самоконтроля, чему способствует соблюдение его принципов.
Контроль не должен быть чрезвычайным происшествием, а должен органично входить в систему управления. Все сотрудники организации заранее должны получить информацию о том, что будет являться объектом контроля, в какие сроки и в какой форме он будет осуществляться, какие организационные выводы последуют по его результатам.
Контроль должен носить всеобщий характер – не может быть исключений ни для кого из сотрудников, ни для одного из процессов, осуществляемых в организации. Всеобщность контроля необходима при любом подходе к этому процессу. Если контроль рассматривается только как карательная мера, исключение из этого процесса какого-либо из работника или какого-либо процесса приведет к психологическим конфликтам в коллективе и породит разговоры о любимчиках и преследуемых. Не менее разрушительным будет несоблюдение этого принципа в том случае, если контроль понимается как способ повышения эффективности. Исключение кого-либо из-под контроля может создать впечатление, что данный член коллектива или подразделение не столь важны, руководители не пытаются на этом участке изыскать какие-то резервы или распространить на весь коллектив более эффективные методы труда. Опять возникает основа для психологического конфликта.
Объектом контроля могут быть количественные и качественные показатели, характеризующие процесс и результат. Например, применительно к персоналу объектом контроля могут быть его численность (количественный показатель) и профессиональная и квалификационная структура (качественный показатель). Контролировать следует моменты, играющие важную роль в деятельности организации. Тотальный мелочный контроль приводит к противоположному результату, он создает атмосферу напряженности, подозрительности и не способствует проявлению людьми инновационных действий или мыслей.
Характерен в этом отношении опыт одной американской компании, где был установлен тотальный контроль за телефонистками – видеокамера фиксировала выход каждой из помещения и время отсутствия. По результатам этого наблюдения была осуществлена корректировка заработной платы. Телефонистки обратились в профсоюз и отказались продолжить работу. Профсоюз их полностью поддержал, объяснив, что такой контроль нарушает права работников и абсолютно неоправдан, поскольку отсутствие какой-либо из телефонисток никоим образом не сказалось на качестве связи. Ни одной жалобы на несвоевременность или неправильные соединения не последовало, тем самым не было никаких оснований вмешиваться в этот процесс и контролировать его поминутно. Компания была вынуждена отступить и снять тотальный и мелочный контроль.
Не существует единого метода контроля , который одинаково хорошо подходил бы для решения всех задач. Метод – скрытый или явный – должен быть выбран в зависимости от того, какие цели преследует контроль и каков характер контролируемого человека. Почти во всех учебниках рекомендуется только явный контроль, поскольку скрытая его форма может привести к психологическим осложнениям, так как сотрудники будут оскорблены проявленным к ним недоверием.
С этим согласиться ни в коем случае нельзя, потому что скрытый контроль позволяет выявить злоупотребления, осуществляемые целенаправленно, и потому что есть понятие "шеф-эффекта". Человек, которого контролируют, начинает нервничать и работает значительно хуже, чем когда он не знает, что его контролируют. Поэтому еще раз подчеркнем, что выбор явного или скрытого метода контроля должен диктоваться конкретными обстоятельствами. Необходимо при этом соблюдать конфиденциальность скрытого метода контроля, в противном случае его цели не будут достигнуты, а синдром недоверия прочно поселится в коллективе, что будет отрицательно влиять на психологический климат.
По мнению практиков, недопустимо подсматривание, т. е. использование средств слежения без информирования об этом персонала. Цель подсматривания – выявление нарушений и последующее наказание, т. е. это постоянный стресс и страх. Такое состояние не способствует комфортному психологическому климату и может нанести организации большой вред.
Новая форма контроля – "таинственный покупатель". Это группа людей, которая ежедневно совершает покупки в супермаркетах, автомобильном салоне, посещает парикмахерские, рестораны, берет кредит в банке. Цель контроля – оценка качества работы персонала, обслуживания потребителей, качества продуктов и услуг.
Такая форма контроля возникла в США в 70-е гг. ХХ в., и сегодня Международная ассоциация поставщиков программы "Таинственный покупатель" объединяет 150 компаний по всему миру. Недавно программа появилась в России и постепенно внедряется в жизнь. Финансирование программы (в размере от 300 до 2000 евро на покупку в Европе, от 2 до 200 долл. в России) осуществляют либо производители товара, либо сами магазины. Первые контролируют, насколько квалифицированно торговля реализует их продукцию, вторые – качество обслуживания покупателей, т. е. работу персонала.
Например, "таинственный покупатель" должен оценить (проконтролировать) качество обслуживания в столичных предприятиях общественного питания – кафе, фаст-фудах и кофейнях. В кафе основным блюдом будет мясо с гарниром, в кофейнях – блинчики и тосты, в фаст-фудах – бургеры. Дополнительное блюдо – десерт или салат и безалкогольный напиток. Цена заказа в пределах 350 руб.
Программа обследования:
– внешний вид – есть ли парковка, легко ли на там найти место; у кафе – есть ли летняя терраса;
– приветствие – степень радушия персонала на входе, помощь метрдотеля в поиске свободного места;
– внешний вид заведения – чистота, наличие кондиционера или вентиляции, бесплатной прессы, салфеток на столах, зубочисток, освещение зала, музыкальное оформление;
– качество обслуживания – скорость и точность исполнения заказа, чистота приборов, знание официантом меню и возможность корректировки стандарта изготовления блюд (смена или отсутствие гарнира, соуса, пряностей и т. п.);
– внешний вид обслуживающего персонала, коммуникабельность, точность расчета;
– дополнительные услуги – резервирование столика, проведение массовых мероприятий (корпоративных праздников, дней рождения и т. п.).
– и самое важное – качество подаваемой пищи.
Проведенный редакцией журнала и агентством маркетинговых коммуникаций "Nextep Promotion" контроль трактиров "Елки-палки" и "Му-Му", фаст-фудов "МакДональдс", "Subway", "Ростик’с" и "Сбарро", кофеен "Кофе Бин", "Кофе Хауз", "МокаЛока" и "Шоколадница" дал весьма любопытные результаты. Максимальной оценки (100 баллов) не достигает ни один из обследованных объектов, более того, многие из них весьма далеки от стандарта (табл. 9).
Таблица 9
Общий рейтинг был развернут по вышеуказанным позициям, что дает основание утверждать, что в фаст-фудах значительно больше внимания уделяют внешнему и внутреннему виду помещения (62–65 баллов), чем работе с персоналом (6-26 баллов) при удовлетворительном качестве продукции (78–51 балл). Теми же недостатками по качеству обслуживания страдают кафе (69–35 баллов). Что касается кофеен, то у них по всем критериям оценки достаточно высокие (не ниже 90–56 баллов), но низкие баллы за приветствие посетителя (41–11 баллов).
В течение 2006 г. "таинственные покупатели" (шопперы) осуществили контроль уровня обслуживания в автосалонах, банках, салонах сотовой связи, предприятиях общественного питания, аптеках. Итоги контроля, на наш взгляд, свидетельствуют о довольно низком уровне обслуживания во многих организациях и могут послужить основанием для серьезных управленческих мер.
Метод "таинственный покупатель" предлагается использовать с мая по октябрь 2012 г. в системе РЖД на 137 вокзалах.
Программа проверки:
– работа камер хранения;
– состояние санитарно-гигиенических комнат, сервис-центров, комнат матери и ребенка;
– оценка удобства навигации;
– работа справочных служб, касс;
– наличие и работа автоматов по продаже билетов;
– доступность руководства и дежурного по вокзалу для пассажиров;
– работа носильщиков.
Когда речь идет не о магазинах и кафе, а о крупных организациях, принципиально важна конфиденциальность информации о сроках проверки, иначе смысл полностью теряется.
В 2011 г. в даты проверки Павелецкий вокзал, как рассказал организатор проверки, работал идеально – все кассы открыты, очередей нет.
Проверяющие быстро перебрались на Рижский и узнали, что кассиров на Павелецкий сняли с других вокзалов, создав там неудобства для пассажиров.
Полученные данные позволяют разработать программу повышения качества обслуживания. Ее цель – не наказание виновных (этот момент особенно акцентируется), а проведение тренингов для персонала по более детальному знанию продаваемых товаров и улучшению обслуживания клиентов. Поэтому обязательным условием ее осуществления является информирование персонала о введении программы в действие (как бы открытая форма контроля). В то же время "таинственные покупатели" должны быть профессионально пригодными – уметь квалифицированно и объективно оценить профессионализм продавцов: их умение правильно представить реализуемый товар, найти контакт с любым покупателем, т. е. они должны быть наблюдательными, бдительными, ни в коем случае не нарушать своей анонимности.
Поэтому "таинственные покупатели" предварительно проходят психологическое тестирование и тренинг, что призвано повысить результаты контроля.
Если продукция реализуется массово и формируется постоянный контингент покупателей, метод "таинственный покупатель" может успешно быть заменен использованием сайта.
Кондитерская компания "Мишель" осуществляет контроль сотрудников посредством сайта, на котором покупатели оставляют положительные или отрицательные отзывы о качестве продукции и сервиса. На всех этикетках продукции указывается адрес сайта и электронная почта.
Специальная служба отвечает на вопросы и замечания клиентов, директор по маркетингу раз в три дня проверяет письма и ответы сотрудников. Таким образом укрепляется связь с покупателями и контролируется деятельность коллектива.
Подведение итогов контроля требует особого такта, его результатом должно быть сплочение коллектива, обеспечение взаимопомощи, а не раскол и взаимная неприязнь.
Основной целью контроля должно быть поощрение, поэтому коллективное подведение итогов оправданно только тогда, когда все сотрудники сработали одинаково хорошо или одинаково плохо, нет необходимости выделять кого-либо из них или какое бы то ни было подразделение. Если же такая необходимость существует, то беседа должна происходить один на один или в узком кругу. Следует выяснить причины недостаточно эффективной работы и создать все условия для их устранения, касаются ли они данного подразделения, человека или руководства.
Как уже указывалось в гл. 3, люди, разные по способностям и склонностям, работают неэффективно во многих случаях не по своей вине, а потому, что занимаются не своим делом. Причинами неэффективной работы может быть недостаточная квалификация, неполная адаптация к условиям работы и множество других объективных факторов, устранение которых входит в обязанности администрации. Далеко не всегда оценка качества работы абсолютно объективна, ибо, как свидетельствует народная мудрость, "не по хорошему мил, а по милому хорош", часто хорошо работающие сотрудники не получают достойной оценки, особенно если они конфликтуют со своим руководителем.
Между тем широко распространена такая форма коллективного подведения итогов, когда в "воспитательных" целях противопоставляются те, кто, по мнению администрации работает хорошо, и те, кто работает плохо. Такие "воспитательные" меры, как правило, ничего кроме разрушительного воздействия, не приносят.
Важным принципом контроля является его экономичность. Осуществление контроля требует затрат времени и ресурсов, которые могли бы быть использованы для других целей, и поэтому выгоды, полученные в результате контроля должны значительно превышать издержки на его проведение. Высокие издержки означают, что сам процесс контроля организован неэкономично, неэффективно, чрезмерно детализирован или осуществляется слишком часто, в нем задействовано излишнее количество людей или квалификация этих людей неудовлетворительна. Так, если организация получает большое количество поставок, то в идеале она должна контролировать каждую из них, но на практике, естественно, производится выборочный контроль. Магазины несут значительные потери от хищения, однако практика показала, что гораздо прибыльней списывать определенный процент на "забывчивость покупателя", чем осуществлять тотальный контроль всех покупок.