8.2. Лидерство
Лидерство, отмечал П. Друкер, – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.
Совершенно естественно, что экспертная форма власти является наиболее желательной для любого лидера, однако ее завоевание и затем поддержание требует огромных усилий. Ларри Стаун утверждает, что за тридцать лет своей профессиональной жизни, после многочисленных встреч с несколькими сотнями ярких лидеров в самых разных сферах деятельности он еще не встречал никого, кто сказал бы, что лидерство давалось ему легко. Скорее наоборот. Эти люди рассказывали, что развитие лидерских качеств и навыков руководства требовало времени, сил, настойчивости, преданности своему делу и своим убеждениям, способности подниматься и идти вперед после падения – снова, снова и снова.
Определение лидерства, данное Питером Друкером, четко формулирует те направления развития, которые должен осуществлять лидер, желающий сохранить свое положение. Он должен непрерывно повышать квалификацию, быть в курсе всех новых веяний в технике, технологии и управлении той отраслью, в которой он функционирует, постоянно совершенствовать навыки психолога. Несомненно, любой лидер использует в своей практике все рассмотренные выше формы власти, при этом он должен помнить, что власть предполагает определенный баланс. Власть осуществляется в той мере, в какой люди соглашаются ее принять и признать. Особенно важным качеством лидера является его умение найти подход к каждому человеку. Генерал Норманн Шварцкопф заметил, что он видел вполне компетентных лидеров, которые стояли перед взводом, и единственное, что они видели, был взвод. Но великие лидеры стоят перед взводом и воспринимают его как сорок четыре отдельные личности, каждая из которых обладает собственными устремлениями, каждая хочет жить и каждая хочет творить добро.
Следует помнить, что авторитет, неразрывно связанный с властью, лишь тогда в полной мере работает на руководителя, когда непрерывно подпитывается его способностями решать самые сложные задачи в самых непредвиденных обстоятельствах. Все дело в том, что лидер прежде всего необходим в чрезвычайных обстоятельствах, критических ситуациях. Как утверждает наука об управлении, если компания развивается успешно, наличие лидера не всегда признается, но когда наступают трудные времена, окружающие в первую очередь обращают внимание на лидера, рассчитывают на его способности, умения и человеческие качества, которые воплотятся в быстрые действия, обеспечат решение всех проблем и вернут организации ее положение на рынке или даже будут способствовать ее преуспеванию.
Явление лидерства нуждается в определенном объяснении, поскольку всегда существует дефицит лидеров и возникает желание либо воспитывать их, либо организовать их поиск, т. е. осуществлять какие-то целенаправленные действия по ликвидации дефицита лидеров. Единого объяснения истоков лидерства в настоящее время не существует.
В конце XIX и начале XX в. особой популярностью пользовалась теория великого человека , утверждавшая, что отдельные люди появляются на свет с необыкновенными, не присущими другим качествами, благодаря которым они становятся героями. На эту теорию "работают" биографии многих выдающихся менеджеров-лидеров, которые завоевали свое положение и положение возглавляемых ими компаний благодаря выдающимся личным качествам и методам хозяйствования. По-видимому, люди рождаются с задатками лидеров и, если этих задатков нет, никакое образование, никакое стечение обстоятельств не может сделать лидера из обычного человека.
Другое объяснение истоков лидерства видится в том, что люди выбирают для себя некие образцы, анализируют собственную личность, развивают у себя черты, которыми обладают великие люди, и становятся лидерами. Представляется, что эта теория абсолютно ошибочна, поскольку уже сам выбор героя и воспитание в себе надлежащих качеств предполагает их наличие от рождения.
Теория силы и влияния концентрирует внимание на имеющемся у определенной личности влиянии, базирующемся на связях, положении в обществе и т. д. Такая теория не может быть полностью сброшена со счетов, однако, на наш взгляд, она может привести лишь к кратковременному лидерству, а затем "лидер" не сможет сохранить своего положения и возникнет комплекс угрожаемого авторитета.
Изучая особенности руководителей различного типа, сторонник поведенческой теории Д. МакГрегор сформулировал принципы взаимоотношений руководителя-лидера с подчиненными в виде двух теорий – теории Х и теории У. Теория Х утверждает, что люди в массе своей ленивы, боятся ответственности и поэтому управление – удел избранных. Руководитель должен сам решать все проблемы, возникающие у организации, определять параметры деятельности подчиненных, жестко их контролировать и использовать в системе мотивации кнут значительно чаще, чем пряник. Руководители, придерживающиеся этой теории, получили название автократов.
Теория У исходит из того, что потребность в труде присуща людям так же, как и другие потребности, но она возникает только в том случае, если люди получают от труда удовлетворение, поэтому задача руководителя – создание условий, способствующих заинтересованности людей в высоких результатах труда: делегирование, мотивация, отношение к людям как равным себе.
Вряд ли правомерен вопрос о том, какой стиль руководства лучше.
Конечно, на первый взгляд, привлекательнее принципы работы – вдохновлять, а не заставлять, доверять больше, чем контролировать. Сплачивать корпоративной культурой и идеей, а не жесткой инструкцией.
Порядок при таком руководстве обеспечивается за счет сознательности людей, их результативной работы. Но далеко не во всяком коллективе такое руководство будет успешным. Практика показывает, что во многих случаях эффективность достигается жестким регламентированием, контролем, системой санкций.
Развивая идеи Д. МакГрегора, Ф. Лайкерт дополнил два основных стиля двумя промежуточными: благосклонно-авторитарным и консультативным.
Благосклонно-авторитарный стиль допускает участие подчиненных в обсуждении проблем и шире использует поощрение.
Консультативный стиль предусматривает частичное делегирование принятия тактических решений и обсуждение по инициативе подчиненных.
Бихевиористская теория подчеркивает, что лидерство проявляется не столько в чертах и способностях, сколько в определенных действиях, выбранных лидерами и предопределяющих их успехи в той области, в которой они действуют. Эта теория наиболее полно выразилась в управленческой решетке Блейка и Моутон (рис. 38).
Управленческая решетка основана на том, что действия человека, возглавляющего организацию, определяются тем критерием эффективности, который он для себя выбирает. Этим критерием могут быть производственные успехи организации (производственная эффективность) или социальная эффективность, т. е. соблюдение интересов коллектива. Степень следования этим принципам дифференцируется Блейком и Моутон от единицы до девяти, и в результате ими выделяются пять типов лидеров, в разной степени следующих выбранным критериям.
Рис. 38. Решетка Блейка и Моутон
Руководитель 1.1 в полном смысле слова вообще не может быть назван руководителем, поскольку для него критерием успешности деятельности является его личный интерес.
Для руководителя 9.1 главное значение имеет производственный результат и минимальное – социальная эффективность. Лидер этого статуса использует для достижения цели, как правило, авторитарные методы управления, в основном власть принуждения, и, естественно, является руководителем-автократом.
Руководитель 1.9 выступает полной противоположностью предыдущему типу, поскольку для него максимальное значение имеют интересы коллектива. Такой руководитель пользуется большой любовью подчиненных, поскольку он детально входит в особенности их личной жизни, стремится максимально создать комфортный психологический климат в коллективе. Однако организации, ведомые таким лидером, очень редко могут добиться успеха, поскольку требовательность в них достаточно низкая и все возникающие производственные коллизии решаются так, как это выгодно коллективу. При этом далеко не всегда коллектив, обладающий определенным консерватизмом, выбирает самый лучший способ достижения цели.
Руководитель 5.5 в равной степени реализует интересы производства и коллектива, очень широко использует консультации с коллективом и достигает определенных результатов, никогда не осуществляя рискованных проектов, почему организация не может выйти в лидеры, а всегда находится где-то в середине общего ряда.
И наконец, руководитель 9.9 достигает максимального эффекта за счет привлечения коллектива. Это руководитель-демократ, широко применяющий делегирование и мотивацию и достигающий максимально возможных успехов за счет экспертной власти, которой он обладает. Зачастую эта экспертная власть дополняется властью харизматической. Он-то и является лидером в полном смысле слова.
Следующая теория лидерства – ситуационная теория, которая рассматривает лидерство не как характеристику определенного типа личности, а как характерную черту ситуации. Любая ситуация, по мнению авторов этой теории, неизбежно требует выдвижения какой-то личности для ее разрешения, и каждый раз методы, применяемые этой личностью, и характеристики этой личности будут различными, степень эффективности ее деятельности будет определяться тем, насколько выбранная форма лидерства будет соответствовать ситуации. Эта теория имеет достаточно много сторонников, и в определенной степени она может быть признана оправданной, так как действительно трудно представить себе, что разные исторические, экономические и политические ситуации будут требовать одинаковых форм лидерства.
Трансакционная теория рассматривает лидерство как форму проявления отношений между лидерами и последователями, т. е. в полной мере соответствует выражению "короля играет свита". По мнению авторов этой теории, окружение находится в состоянии обмена с личностью, т. е. окружение признает личность лидером в обмен на то, что личность обеспечивает ему наиболее комфортные и выгодные условия существования.
Лидерский подход к управлению, всесторонне охарактеризованный П. Друкером, воплощается сегодня в коучинге. Отличительной чертой коучинга как стиля управления является то, что он ориентирует людей на самостоятельный поиск решения, а не на плановую реализацию чужого решения. Руководитель – командный игрок, который позволяет своей команде выбрать собственный путь решения проблем. И тем самым успешно решать двоякую задачу – успешно достичь цели через развитие коллектива.
Коучинговый стиль управления требует определенных предварительных условий. Он возможен лишь там, где персонал высококвалифицирован, креативен, обучен навыкам командной работы. Это снижает высокий риск данного стиля управления, связанный с отсутствием жесткой системы контроля и широкой самостоятельностью работников.
Он наиболее востребован при деятельности компании на высококонкурентных и динамичных рынках, в организациях систематически осуществляющих инновации. Внедрение коучинга – это прежде всего задача коуча-лидера, способного вдохновить, научить, воспитывать своих сотрудников.
Независимо от природы лидерских качеств стоит более подробно остановиться на тех признаках, без которых лидерство невозможно.
Во-первых, лидерство – это умение стратегически мыслить, быть открытым ко всему новому, постоянно стремиться овладеть новыми знаниями и навыками. Наличие этих черт дает возможность лидеру сформулировать миссию организации, превратить ее в систему целей и сплотить людей во имя достижения этих целей.
Во-вторых, важнейшая черта лидера – умение работать с людьми, понимание, что люди – главная ценность организации. Неслучайно на этом акцентировали внимание такие блистательные лидеры, как Ли Якокка и А. Морита, утверждавшие, что самые передовые технологии и самые совершенные машины – ничто по сравнению с созидательным потенциалом работников. Джек Уэллш – президент "Дженерал электрик", один из выдающихся лидеров – персонально встречался со всеми кандидатами на работу по 500 ведущим позициям в компании. Знание психологии, умение раскрыть способности человека, привлечь талантливых людей – необходимые атрибуты подлинного лидерства.
Сэнди Уэст – исполнительный вице-президент HR-компании "Limited Brands" очень образно охарактеризовал эту черту: "У нас есть некоторые сотрудники, которых мы между собой называем "магнитами для талантов". Они не только невероятно сильны в том, что делают, но и привлекают и увлекают самых талантливых людей. Они лидеры и вдохновители, и поэтому мы бы застрелились, если бы они сказали нам, что хотят уйти из компании".
В-третьих, как утверждают К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, "настоящие лидеры – это великие сказочники". Они наполняют деятельность организации вдохновением. Это высказывание, на наш взгляд, полностью соответствует роли лидера в создании традиций, корпоративной культуры, стиля менеджмента. В качестве доказательства они приводят два примера. В компании "ABB" есть анекдот о двух людях с противоположными точками зрения, которые просят президента разрешить их спор. Президент дает согласие, но предупреждает, что, если они еще раз придут к нему с такой-то проблемой, оба будут уволены. Мораль проста и понятна – сами решайте свои проблемы. Другой пример – основатель компании "Ikea" Ингвар Бергкамп в целях экономии ездил в аэропорт и обратно на городском автобусе. Мораль: экономия во всем – принцип компании, единый для всех.
В-четвертых, лидера отличают инновационный тип мышления, способность к оправданному риску, терпимость к ошибкам в инновационном процессе.
"Ошибки – это часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее", – советует Альберт Ю, старший вице-президент "Intel". "В Силиконовой Долине ошибка – не пятно на вашей карьере, а знак отличия". "Наказание за ошибки приведет к тому, что никто не будет пробовать", – настаивает Д. Уэлш. Совершенно очевидно, что речь идет об ошибках поиска, а не об ошибках, порожденных низкой квалификацией, небрежностью, нарушениями технологической дисциплины.
Необходимо иметь в виду, что в реальной жизни требуются лидеры разных типов – стратеги, организаторы процесса, организаторы команды. Предлагаемое нами членение весьма условно, и иногда лидер совмещает все три ипостаси, но чаще наиболее сильной стороной является одна из трех.
Лидер-стратег конструирует идеи, миссию, цели, "придумывает" организацию. Его наиболее сильные качества – способность к инновациям, анализу информации, талант стратега. Довольно часто это сочетается с замкнутостью, неумением организовать людей, тяжелым характером.
Лидер-организатор процесса по способу мышления технолог, способный адаптировать любые инновационные новации к поставленной задаче, превратить идеи стратега в четкий план, пригодный к реализации.
Лидер-организатор команды – это прежде всего психолог с развитой интуицией, максимальной коммуникабельностью, оптимизмом, принципиальностью и (желательно) харизмой. Идеальной является ситуация, когда в команде именно так сегментируются сферы ответственности, но это нечастый случай; командный (в полном смысле этого слова) принцип работы не является массовым, особенно в России. Гораздо чаще встречается ситуация, когда лидер считает, что он может все, и не допускает мысли о разделении лидерства, отчего организация терпит урон.
В какой-то мере преодолеть этот недостаток может повышение квалификации по специализированным программам, но устранить его полностью вряд ли удастся, так как лидерство – это черта характера, а не только компетенция.