Низший уровень менеджеров – бригадиры, мастера, которые руководят рабочими в процессе производства, и потому значение управленческих знаний для них еще меньше, чем для менеджеров среднего звена. Они осуществляют оперативные действия с ограниченным масштабом последствий.
В соответствии с классификацией Г. Минцберга руководитель в своей деятельности играет роли, объединенные в три группы.
Межличностное общение (первая группа ролей) – официальный глава организации, лидер, организатор внешних контактов. Деятельность официального главы организации регулируется законодательно; глава организации представляет ее по всем вопросам во внешней среде и несет полную ответственность перед коллективом.
Лидер – лицо, определяющее параметры деятельности организации: ее стратегию, основные принципы делегирования, мотивацию, контроль, содержание корпоративной культуры, инновационный характер развития. Природа лидерства объясняется различными теориями как врожденная особенность, результат самовоспитания на основе героических образов, определенных действий, вытекающих из мировоззрения, ситуаций или поведения окружающих. В любом случае лидерство реализуется через влияние и власть.
Влияние – это определенный образ мыслей или поведения лица или группы лиц, оказывающее воздействие на мысли и поведение других лиц (религии, учения, партийные программы).
Власть – реальное воздействие на людей. Баланс власти – степень влияния – определяется степенью желания подчиниться.
Формы власти – законодательная, власть принуждения, поощрения, харизматическая (власть примера), экспертная (власть разумной веры).
В основе власти может лежать закон, традиция, обаяние, доверие, основанное на опыте.
Принципиальным отличием лидера является инновационность мышления, способность к выявлению в людях талантов и помощь в их росте, склонность к оправданному риску и отсутствие боязни ошибок. Талант лидера имеет "окраску", о которой подробно говорилось в главе 3, т. е. можно выделить лидеров-стратегов, лидеров-технологов и лидеров – создателей команд.
Каждый тип отличается своими компетенциями и чертами характера, однако всем лидерам присущи порядочность, ответственность, оптимизм, принципиальность, уважение к людям и т. п.
Профессиональными чертами выступают стремление постоянно учиться, системность мышления, высокая управленческая культура, способность повести за собой.
Информационная роль руководителя (вторая группа ролей) связана с организацией распространения информации, работой коммуникаций как внутри организации, так и вне ее. Недостоверная информация вне организации может испортить ее имидж, помешать заключению важных сделок.
Неполнота и недостоверность информации внутри организации порождают непонимание целей, принципов управления, слухи, сплетни, на ведущие к конфликтам. Выдающиеся менеджеры современности утверждают, что до 25 % времени они тратят на организацию и контроль коммуникаций.
С учетом ситуации и состава коллектива руководитель определяет, в каком объеме и в какой форме должна быть передана коллективу тревожная информация, чтобы не вызвать панику, и победная – чтобы не возникло головокружения от успехов. Под контролем должны находиться и неформальные коммуникации, которым часто доверяют больше, чем официальным.
К этой же группе ролей относится, на наш взгляд, и ведение переговоров, методы которых – давление, уступка, уклонение, компромисс и сотрудничество – должны быть в арсенале менеджера и использоваться им в зависимости от ситуации и типа партнера по переговорам.
Контрольные вопросы и задания
1. Какова специфика деятельности менеджеров разных ступеней иерархии и разных сфер деятельности?
2. В чем отличие лидера от менеджера?
3. Охарактеризуйте сущность лидерства и типы лидеров.
4. Как соотносятся власть и влияние? Какие существуют формы власти?
5. Изложите информационные функции менеджера-руководителя.
6. Назовите условия успешного проведения переговоров.
Практическое задание
Пользуясь решеткой Блейка и Моутон, определите поведение всех типов руководителей в следующей ситуации: выход на новый рынок позволит повысить рентабельность фирмы через 2–3 года на 10 %, но потребует в течение этого периода инвестиций в размере 600 млн руб., обучения персонала и сопряжен с риском, оцениваемым как 0,1.
Глава 9
Принятие управленческих решений
9.1. Характеристика управленческих решений
Одна из важнейших ролей, если не самая важная, – принятие управленческих решений. Решение – мыслительно-волевое действие, конституирующими признаками которого служат постановка цели и выбор пути ее достижения из нескольких альтернатив. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих "за" или "против" его выполнения. Этот процесс заканчивается принятием решения.
Специфика управленческих решений состоит в том, что все признаки решений носят не личностный, а общественный характер, и тем самым меняются условия их принятия и требования к субъекту, принимающему решения. К признакам решений относят цели, методы их достижения, последствия.
Цели. Лицо, принимающее решение (или группа лиц), должно руководствоваться не личными интересами (что часто можно наблюдать в жизни), а только потребностями организации или ее коллектива. Такие потребности не всегда одинаковы, поэтому выбор лица, принимающего решение, зависит от его статуса в данной организации.
Методы достижения. Управленческое решение, в отличие от других решений, требует участия коллектива если не в его принятии, то в реализации. В связи с этим возникает проблема разделения труда между участниками этого процесса, необходимость координации их усилий. Вот почему обязательным условием принятия правильного управленческого решения является профессионализм субъекта, т. е. наличие у него определенного объема знаний. Характер этих знаний зависит от того, какую должность занимает лицо, принимающее решение, и в какой сфере оно функционирует. Чем выше уровень принятия решения, тем бо́льшую роль играют управленческие знания и меньшую – специальные.
Последствия. Управленческое решение влечет последствия не столько для того, кто принял решение, сколько для организации в целом. Отсюда колоссально возрастает ответственность лица, принимающего решения.
Реализация любых управленческих функций являет собой цепь решений, связанных друг с другом и призванных раскрыть сущность каждой функции.
Так, стратегическое планирование складывается из последовательного принятия решений примерно такого перечня:
– выбор миссии организации требует принятия решений о том, кто станет ее клиентами и какие потребности клиентов она будет удовлетворять;
– разработка цели предполагает принятие решения о тех показателях, которые будут характеризовать деятельность организации (объем производства, доля на рынке, качественные показатели, положение в отрасли, степень обновления производства). Каждая из этих целей в результате определенного решения должна быть привязана к конкретному периоду и сопровождаться принятием решения о том, какими темпами (высокими, средними или низкими) будет осуществляться ее достижение;
– подбор и оценка альтернатив требуют принятия решения о том, какие факторы внутренней и внешней среды будут оказывать воздействие на разработку и реализацию стратегии, какие меры будут осуществляться для преодоления факторов слабости и угрозы, а также усиления воздействия факторов силы и возможностей;
– серьезным стратегическим решением является выбор стратегии, предопределяющей дальнейшую судьбу организации.
Аналогично могут быть представлены делегирование, мотивация и контроль.
Классификация управленческих решений необходима, так как позволит ответить на вопросы, которые должен задать себе тот, кто принимает решение:
– как срочно нужно принять решение?
– кто полномочен принять решение?
– с кем следует проконсультироваться?
– кто будет утверждать решение?
– кого необходимо проинформировать относительно данного решения?
В зависимости от ответов на эти вопросы будут определяться информация, необходимая для принятия решения, возможные ограничения при его принятии, способ фиксации и оформления, направление использования коммуникаций.
В качестве классификационных признаков решения выбраны:
– степень воздействия на объект и сроки действия;
– порядок принятия;
– степень повторяемости;
– поле принятия;
– методы принятия.
По степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, которые в свою очередь классифицируются следующим образом:
а) решения, относящиеся к существующим условиям производства или коммерции;
б) решения предпринимательского характера, касающиеся расширения сферы деятельности и попыток организации новых предприятий;
в) решения общего характера, задача которых – обеспечить возможность видоизменить стратегию, тактику, организационную форму и цели, когда это потребуется, чтобы выйти на уровень в деловом мире.
Оперативные и тактические решения касаются лишь отдельных подразделений организации, в то время как стратегические влияют на деятельность организации в целом. В определенной степени это деление имеет общие черты с классификацией решений на программные и ситуационные.
Программные решения обычно носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития организации или страны и служат основой более детальных и конкретных решений, призванных обеспечить решение задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки.
Ситуационные решения принимаются в случае возникновения в организации чрезвычайной ситуации, обусловленной объективными причинами или неумением руководителя разрабатывать долгосрочные программы действий. Наличие большого количества ситуационных решений свидетельствует о неблагополучии в организации, возможности возникновения кризиса.
В зависимости от порядка принятия решения могут быть индивидуальными и коллективными (коллегиальными).
Индивидуальная форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушать мнения подчиненных, проконсультироваться у специалистов и экспертов.
Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса.
По степени новизны (повторяемости) решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные) и оригинальные (незапрограммированные).
Запрограммированные решения составляют около 90 % основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т. е. принимаются по трафарету. Как правило, они составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления.
Рис. 39. Процесс принятия и реализации решения
К незапрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа информации и проявления таланта руководителя.
Классификация решений в зависимости от поля принятия (функции управления) подразделяют их на экономические, организационные, социальные и технические или как относящиеся к функциям стратегического планирования, делегирования, мотивации и контроля.
По методам принятия различаются интуитивные, адаптивные, экспериментальные, рациональные.
9.2. Процесс принятия управленческого решения
Основными этапами процесса принятия решений являются оценка ситуации, формулирование проблемы, моделирование путей решения проблемы и их оценка, выбор пути ее разрешения. Все эти этапы неразрывно связаны со сбором, анализом и обобщением информации, без которой принятие правильного эффективного решения невозможно (рис. 39).
Сущность информационного процесса и его особенности рассмотрены в гл. 2, поэтому перейдем к характеристике этапов принятия решений.
Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств, возникающих в результате комбинации воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут носить как объективный, так и субъективный характер, т. е. могут быть закономерными или случайными. Рассмотренные в главе 4 особенности внешней среды в сочетании формируют среду принятия решения (рис. 40).
Как указывалось в главе 2, внешняя среда характеризуется сложностью (ось Z), динамизмом (ось Х) и как результатом взаимодействия этих двух величин неопределенность (ось У).
Ситуации, когда хотя бы один из факторов (Х или Z) находится в зоне минимума, характеризуются слабой неопределенностью, т. е. детерминированы. Тем самым вершины 1, 3 – простые, а 2, 4 – сложные, но вершины 1 и 2 – статичны, вершины 3 и 4 – динамичны, поэтому все ситуации, находящиеся в этих точках, приведут к детерминированным решениям.
Точки 5, 6, 7, 8 характеризуются высокой сложностью и динамизмом, т. е. ситуации будут рискованными.
Внутренняя среда, или внутреннее состояние, системы, как отмечалось, определяется состоянием каждого из ее элементов и оптимальностью связей между ними.
Применительно к организации в качестве элементов могут быть рассмотрены орудия труда (машины, механизмы, приборы), предметы труда (сырье, материалы), информация, а также люди, с помощью орудий труда превращающие предмет труда в готовый продукт.
Эти четыре элемента образуют множественные связи, взаимодополняющие друг друга и пересекающиеся друг с другом. Машины, механизмы и предметы труда связаны технологией, элементом которой являются люди, определяющие социальные и экономические связи, последние в целом формируют управленческие связи, охватывающие все элементы производства.
Количество и качество элементов, эффективность их комбинаций бесчисленны; они могут соответствовать целям принятия решения или быть дефицитными, а установленные способы взаимодействия могут обеспечивать большую или меньшую эффективность достижения цели.
Принятие решения о принципиальном обновлении продукции и повышении ее качества даже при самом благоприятном воздействии внешних факторов должно быть обосновано наличием соответствующих материальных, технических, информационных и человеческих ресурсов и их соответствующей организацией, в частности, теснейшей увязкой принципов построения технологии, организации производства и труда, управления.
Рис. 40. Среда принятия решения
Классификация ситуаций необходима для предварительной оценки возможного характера проблем и привлечения заблаговременно требующейся информации или помощи консультантов. Ситуации классифицируются по масштабам действия (система в целом, элементы системы, подсистемы), содержанию (сохранение функционирования объекта или перевод объекта в новое состояние), причинам возникновения (производственные, экономические, психологические, организационные, социальные).
Управленческие ситуации имеют объективный характер, однако степень восприятия объективности зависит от ряда субъективных обстоятельств. Главные из них – способность лица, принимающего решение, сформировать представление, отследить его динамику, а также умение корректировать собственное представление, если поступает новая информация. Одна и та же ситуация может показаться молодому руководителю сложной и трудно поддающейся анализу, а опытному менеджеру – достаточно простой и легкорешаемой.
Любая ситуация должна быть охарактеризована в соответствии с перечнем вопросов, предложенных еще Цицероном: кто (субъект), что (объект), чем (средство), как (способ), когда (время), где (место) и зачем (цель).
Не следует путать такие два понятия, как "ситуация" и "проблема". Ситуация – это сложившаяся комбинация факторов, а проблема – это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. Необходимо иметь в виду, что одна и та же ситуация порождает неоднородные проблемы на разных уровнях управления.
Так же как ситуации, проблемы могут быть классифицированы по разным признакам, важнейшими из которых являются степень приоритетности, источник возникновения, масштаб влияния.
Степень срочности (приоритетность) определяется многими обстоятельствами. При этом очевидно, что степень срочности решения стратегических проблем иная, чем тактических и оперативных, поэтому ранжирование следует производить внутри проблем одного уровня.
В частности, среди стратегических проблем первоочередными признаются те, у которых есть серьезная поддержка в вышестоящих организациях, или те, от которых зависит выход организации на принципиально новые позиции в конкурентной борьбе (позиционирование на мировом рынке, занятие лидирующих позиций в отрасли по качеству продукции или сервиса). Для решения таких проблем в данный момент есть ресурсы, отличающиеся особым качеством, например специалисты редкой квалификации.
К первоочередным относятся проблемы, решение которых необходимо для устранения опасности серьезных потерь или разорения компании.
Проблемы могут быть классифицированы по источникам их возникновения.
Первая группа (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня. Это может быть, например, невыполнение плана по объему или по качеству.
Вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.
Собранная информация должна ответить на два комплекса вопросов:
– характеристика проблемы: ее содержание, степень воздействия на организацию; звено, в котором она возникла, время ее возникновения;
– причины возникновения проблемы: внешние или внутренние (производство, финансы, труд, маркетинг), управляемые или независимые, прогнозируемые или неопределенные.
Выяснение причин должно определить цель принимаемого решения и его вид. Если причина связана с коренным пороком функционирования системы и носит всеобщий характер, то действия будут заключаться в переводе системы в новое качество, а решение будет носить долговременный, стратегический, общий характер, с соответствующим объемом собираемой информации и может быть принято только на уровне высшего менеджмента.
Цель принятия решений – состояние характеристик объекта или процесса, которое должно быть достигнуто в результате принятия решений.
В зависимости от характеристики проблемы могут быть выбраны пути поиска методов ее разрешения. В настоящее время выделяют два принципиальных направления: математическая теория принятия решения и поведенческая теория (эвристические методы).