Первое характеризуется использованием математических методов, моделей и алгоритмов. Использование моделей позволяет решить множество задач, что в конечном счете значительно повышает эффективность этого процесса. Однако далеко не все решения могут быть приняты с помощью моделей. При высокой степени неопределенности и отсутствии фиксированных числовых характеристик целей и параметров использование моделей невозможно. В остальных областях модели используются чрезвычайно широко.
Среди эвристических методов принятия решения нами будут более подробно рассмотрены следующие: интуитивный, адаптивный, экспериментальный и рациональный (аналитический).
Наиболее дешевым и практически не требующим никакой предварительной подготовки является интуитивный метод, когда решение принимается по внутреннему убеждению и, как правило, не сопровождается анализом альтернатив или привлечением какой бы то ни было дополнительной информации.
Само по себе понятие интуиции не имеет однозначного толкования и рассматривается психологами и специалистами в области высшей нервной деятельности либо как врожденный талант, либо как особый способ усвоения и мобилизации в нужный момент информации, присущий лишь отдельным личностям и проявляющийся в разные периоды жизни человека. Оба этих определения не противоречат друг другу, хотя и не объясняют причин наличия данной способности. Исследования, проведенные среди американских бизнесменов, показали, что от половины до трех четвертей эффективных управленческих решений принимается именно на основе интуиции с дополнительным использованием адаптивного и аналитического методов.
Достоинствами интуитивного метода следует считать скорость принятия решения и низкую стоимость, а недостатками – во-первых, тот факт, что интуицией располагают далеко не все люди, принимающие решения (высокоразвитая интуиция – удел достаточно узкого круга менеджеров), что дает основание рассматривать ее как особого рода талант, во-вторых, высокую степень риска.
Адаптивный метод заключается в том, что решение принимается по аналогии с уже однажды принятым. Достоинствами этого метода являются также его дешевизна и высокая степень определенности в случае принятия запрограммированных решений. Однако он имеет недостатки: во-первых, ситуация может не совпадать с той, в которой данное решение было успешным, во-вторых, трафаретный подход к решению проблемы не позволяет во многих случаях продвинуться вперед и решить новую возникшую проблему.
Экспериментальный метод находит наибольшее распространение в сфере техники и технологии, где практически ни одно решение не может быть принято без предварительного осуществления проектов небольшого масштаба.
Значительно менее успешно проведение эксперимента для принятия решений в области экономики, управления и т. д. В данном случае в качестве эксперимента могут выступать модели, деловые игры и другие аналогичные средства. Они, несомненно, могут быть использованы в учебных целях, но в реальной жизни количество факторов, их взаимосвязь так многочисленны и непредсказуемы, что в полной мере считать экспериментом все эти мероприятия нельзя.
Рациональный (аналитический) метод является наиболее дорогостоящим, поскольку для его применения необходимо осуществить сбор, анализ и обобщение информации, а также ряд аналитических действий, чтобы сделать правильный выбор.
Выбор метода принятия решения достаточно сложен и зависит от множества факторов, но некоторые характеристики должны присутствовать обязательно. К ним относятся: результативность, практичность, экономичность и временной интервал, необходимый для принятия решения.
Результативность заключается в том, что метод должен обеспечить результат – решение, которое может быть использовано для устранения проблемы.
Практичность метода должна обеспечить достоверность результата, т. е. он не должен быть чрезмерно сложным и не должен увеличивать степень неопределенности.
Экономичность предполагает, что затраты на принятие решения не могут быть больше полученного результата.
Временной интервал должен быть по возможности минимальным, в противном случае решение может стать ненужным.
В практической жизни ни один из методов изолированно не применяется. Умелый руководитель пользуется комбинацией методов с целью обеспечить как сокращение сроков принятия решений, так и повышения их качества.
Общими для всех методов являются диагноз проблемы, определение ограничений и критериев, оценка принятого и реализованного решения. Они будут рассмотрены более подробно на примере рационального метода. Специфические этапы – анализ альтернатив возможного достижения цели и их оценка по ограничениям и критериям, выбор альтернативы, т. е. принятие решения.
Рациональный метод предполагает информационный, аналитический и целеполагающий блоки принятия решения, осуществляемые по трем этапам:
– определение проблемы,
– осуществление ревизии системы и поиск вариантов ее совершенствования,
– выбор варианта, оценка его последствий.
9.3. Рациональный метод принятия решения
После того, как выявлены суть проблемы, ее причины, сформулирована цель принимаемого решения, следует приступить к выбору путей достижения этой цели, предварительно, во-первых, определив рамки, в которых следует принять данное решение, а во-вторых, выделив критерии, по которым в дальнейшем будут оцениваться пути достижения цели.
Под ограничениями понимаются установленные в условиях задачи возможные границы изменения характеристик объекта или процесса.
Ограничения в зависимости от источников их возникновения носят как объективный, так и субъективный характер, корреспондируя с факторами, влияющими на принятие решения.
Объективные ограничения могут быть результатом воздействия законов, всех факторов внешней среды – экономических, политических, технических, естественных, а также факторов внутренней среды – ресурсных, целевых, управленческих. К объективным ограничениям следует отнести также временны̀е, которые заключаются в том, что на принятие и реализацию решения объективными условиями (внешними или внутренними) отводится определенный срок, за пределами которого данное решение, возможно, не будет эффективным либо вообще не может быть реализовано.
Объективным, но не всегда выделяемым, является должностное ограничение, выражающееся в том, что каждое решение может быть принято только на определенном иерархическом уровне. При несоблюдении этого правила принятое решение может быть отменено вышестоящим руководящим лицом или возникнут затруднения с его реализацией, поскольку лицо, принявшее решение, не соответствующее его положению в иерархии, не имеет достаточной власти и ресурсов для его реализации. Ненадлежащим образом принятое решение может привести к проблемам организации в целом или конфликтам между сотрудником, принявшим решение, и его непосредственным руководителем.
Субъективными считаются ограничения, связанные с лицом, принимающим решения, и влияющие на адекватность его восприятия объективному положению системы. Наиболее важные субъективные ограничения зависят от инновационных способностей менеджера, умения творчески отнестись к разрешению проблем, оценить ситуацию, решиться на разумный риск, наличия логического мышления – способности к анализу поступающей информации и синтезу полученных результатов.
Значение ограничений в процессе принятия решения очень велико, так как именно они позволяют в дальнейшем отсечь недопустимые варианты решения, которые по каким-либо причинам не могут быть реализованы и на которые нецелесообразно тратить силы и время.
При всей значимости ограничений в специальной литературе им уделено очень мало внимания, чего нельзя сказать о критериях, под которыми понимаются, во-первых, показатели, характеризующие степень приближения к цели каждого из вариантов ее достижения, и, во-вторых, показатели, служащие для объективного сопоставления различных вариантов решения и выбора из них наиболее эффективного. В определенной степени критерии могут повторять ограничения, т. е. они могут выражаться в каких-то показателях использования ресурсов или времени. Однако критерии – понятие более сложное, чем ограничения, поскольку, во-первых, они не всегда могут быть выражены определенными количественными показателями, а во-вторых, довольно редко используется один критерий выбора альтернатив. Как правило, альтернативы должны быть оценены по целому комплексу критериев, которые переплетаются между собою самым причудливым образом.
К объективным критериям можно отнести степень достижения цели, выраженную конкретным показателем (рубли, проценты, натуральные величины), либо в виде шкал интервалов, отношений, разностей. Они позволяют измерить, насколько (шкалы интервалов и разности) или во сколько раз (шкалы отношений, абсолютная шкала) один вариант решения отличается от другого по выбранному критерию.
Во многих случаях не удается ограничиться одним критерием, в связи с чем возникает необходимость сочетания количественных и качественных критериев.
Качественные критерии значительно менее определенны, чем количественные, и могут выглядеть как позитивная или негативная оценка со стороны руководства, укрепление авторитета руководителя, улучшение психологического климата в коллективе. Качественные критерии с трудом поддаются учету, и потому, как правило, оценка альтернатив осуществляется на основе количественных критериев. Сферы применения качественных критериев – это, как правило, субъективные экспертные оценки, базирующиеся на компетенции лиц, проводящих оценку.
Необходимость использования совокупности количественных и качественных критериев остро ставит вопрос о приведении их к "общему знаменателю". В противном случае практически невозможно сравнивать варианты. Тем самым встает задача агрегирования частных критериев или выбор одного критерия в качестве основного. Оба эти пути обладают множеством недостатков. Агрегирование означает получение взвешенной суммы оценок, при этом и сами оценки, и определение приоритетных критериев чрезвычайно субъективны, даже если они определены экспертным путем.
Поскольку многокритериальность присуща незапрограммированным ситуациям с высокой степенью неопределенности, осуществление экспертного метода практически затруднено, а оценки и приоритеты исчисляются эмпирически.
Очевидна необходимость согласования критериев специфических и частных решений с глобальным критерием и их подчинение последнему. В этом случае образуется система взаимосвязанных критериев, обеспечивающих согласованность всей иерархии решений.
Следует уделить дополнительное внимание субъективным критериям, поскольку на практике они оказывают большое влияние на степень учета объективных факторов. В качестве субъективных критериев выступают личностные факторы принятия решения, а также тип руководителя, представленный управленческой решеткой Блейка и Моутон, рассмотренной выше.
К субъективным относятся такие критерии, как имидж, комфортный психологический климат, репутация, этическая сторона принятия решения.
Специфическим критерием является среда принятия решений, которая характеризуется четырьмя показателями: определенностью, риском, неопределенностью, конфликтностью.
Определенность выражается в том, что результат может быть заранее предсказан и степень прогнозируемости этого предсказания близка к единице. Она зависит от степени полноты и достоверности информации и накопленного опыта осуществления действий на основе этой информации. Определенность сокращает время разработки решения, снижает затраты на выбор альтернативы, что создает широкие возможности для использования количественных методов, моделей, компьютеров.
Основная часть решений принимается в условиях риска. Под риском понимаются такие ситуации, когда результат решения может быть исчислен с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1. Вероятность может быть рассчитана математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Эффективность решений, принимаемых в условиях риска, подтверждается деятельностью страховых компаний, которые разрабатывают свои тарифы и объем страховых взносов таким образом, чтобы, с одной стороны, как можно большее количество людей осуществляли страхование, а с другой стороны – выплачивая премии, страховые компании могли обеспечивать себе прибыль. Если в распоряжении руководителя нет методик расчета риска осуществляемых им мероприятий, степень риска может быть определена на основе анализа практического опыта, которым располагает руководитель, или обобщения материалов, публикуемых в специальных исследованиях и периодической печати. Уменьшение степени риска может быть достигнуто за счет дополнительного сбора информации, привлечения компетентных специалистов, а также проведения предварительного эксперимента перед осуществлением того или иного процесса.
Значительная часть управленческих решений принимается в условиях неопределенности. Неопределенность – это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности.
Особенность этого фактора состоит в том, что понятие неопределенности выступает как объективное и субъективное. Объективный характер неопределенности связан со множеством обстоятельств, наиболее значимы из которых следующие:
– чрезмерное количество объектов и связей между ними, влияние которых не исследовано или не прогнозируемо;
– ресурсные, в том числе временные, ограничения для сбора и анализа информации;
– отсутствие достоверной и своевременной информации;
– высокая стоимость обеспечения определенности.
Субъективный характер неопределенности порождается недостаточной компетенцией лица, принимающего решения, его личностными факторами, рассмотренными выше.
Если первые три характеристики среды принятия решения диктовались преимущественно внешним окружением, то конфликтность возникает, скорее всего, внутри организации. Конфликт с агентами внешнего окружения реализует себя в риске и неопределенности. Естественно, имеется в виду деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения.
Конфликтная среда требует особого внимания при принятии и реализации решения, так как стороны в деструктивном конфликте заняты не столько существом спора, сколько желанием навредить противнику.
9.4. Подбор и оценка альтернатив решения
Определив цель и границы допустимых действий, следует рассмотреть различные способы ее достижения. В зависимости от масштабов цели варианты могут касаться как глобальных вопросов – выбор стратегии, так и частных – назначение определенного сотрудника на должность, выбор поставщика или покупателя и т. п.
В качестве примера альтернатив стратегического планирования могут быть приведены стратегии завоевания рынка: лидерство по издержкам с соответствующим лидерством по ценам, дифференциация по ценам, фокусная стратегия, рассмотренные в разделе 4.3.
В жизни руководителей организации и ее подразделений помимо вышерассмотренных возникают более частные, но очень серьезные проблемы:
– повышение рентабельности организации (может быть достигнуто за счет роста качества продукции и соответствующего изменения цен, снижения издержек производства и санации ассортимента);
– повышение технического уровня производства (может быть достигнуто разными способами);
– придание инновационного облика коллективу (может быть результатом масштабного повышения квалификации или частичного обновления коллектива);
– выбор состава поставщиков, обеспечивающих стабильный график снабжения продукцией требуемого качества по удовлетворительным ценам;
– оптимизация величины запасов всех видов (начальный товарный запас, незавершенного производства, готовая продукция).
Выбор альтернативы, собственно, и есть принятие решения.
Процесс отбора альтернатив содержит внутреннее противоречие.
С одной стороны, теоретически желательно проанализировать как можно больше альтернатив для того, чтобы выбрать действительно самую лучшую, с другой – существуют уже рассмотренные нами ограничения, заставляющие сузить круг поисков. Поэтому число фактически сравниваемых альтернатив формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, не отвечающих объективным ограничениям.
Из числа допустимых исключаются те, которые и на первый взгляд (или на основе интуиции и опыта) уступают другим, а затем те, которые выявляют неконкурентоспособность на первом этапе оценки.
Например, на открывшуюся вакансию претендуют три человека, чьи документы соответствуют требованиям. Но при интервью один из кандидатов проявляет неадекватную реакцию на обычные вопросы типа: "Готовы ли вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды в целом?". Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, так как людей набирают для командной работы.
Оставшиеся допустимые альтернативы должны быть сравнены между собой, оценены в сопоставимых критериях.
Оценка альтернатив, например, стратегий завоевания или сохранения рынка, может осуществляться на основе следующих характеристик:
– время реализации;
– стоимость реализации;
– степень риска;
– обеспеченность ресурсами всех видов;
– отрицательные последствия, в частности возникновение новых проблем.
Выбор метода оценки альтернатив зависит от типа решения, наличия информации, степени неопределенности, поля возникновения проблемы.
Рассмотрим один из них – метод взвешенных баллов (табл.12). Сущность его состоит в следующем:
– выбор критериев оценки вариантов (К j );
– определение в баллах значения каждого критерия по варианту ( E ij );
– установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности ( V j );
– определение каждого из результатов во взаимосвязи с весом ( E ij V j );
– суммирование результатов по каждому критерию имеющихся альтернатив Ʃ ij E ij V j .
Расчет имеет следующий вид:
варианты решения В 1 , В 2 , В 3 ; критерии К 1 , К 2 , К 3 ;
вес каждого критерия V 1 , V 2 , V 3 .
Таблица 12