К главе 2
Задание 1.На основе материалов кейса определите основные виды, которые могут быть использованы при разработке стратегии.
Кейс
По данным ЭкспоМедиаГруппы "Старая крепость", объем парфюмерно-косметического рынка России в 2004 г. составил 6,2 млрд долл., что на 15 % превышает прошлогодний показатель. Лидирующие сегменты – средства по уходу за волосами (1,148 млрд долл.) и декоративная косметика (1,076 млрд долл.). Продажи мужской косметики растут на 7-19 % в год, в зависимости от категории. На средства по борьбе со старением россияне в 2004 г. потратили 43,2 млн долл. Детской косметики продано на 117 млн, в прогнозах на 2005 г. – рост до 127,5 млн долл. Перспективными сегментами рынка являются селективная косметика, косметика для мужчин, детская косметика, продукты против старения. Среднеотраслевая рентабельность косметического бизнеса находится в диапазоне 15–25 %.
Темпы роста российского парфюмерно-косметического рынка в этот период опережают общемировые, поскольку потенциал в этой области очень велик. Средний россиянин пока тратит на косметику около 30 евро в год, в то время как в Западной Европе эта цифра составляет почти 150 евро. По мнению специалистов, в странах с развивающимися рынками, к числу которых относится Россия, рост объема продаж происходит за счет потребления жителями все большего количества различных средств, открытия для себя новых возможностей, предоставляемых рынком косметики. Все более популярной становится качественная дорогая косметика известных фирм.
Ведущий канал дистрибьюции косметической продукции – универмаги (29 % общего объема). Укрепляются позиции сетевой розничной торговли (23,7 % общего объема). Получила заметное развитие система MLM-продаж (21 % общего объема). Однако, по мнению А. Маслака, президента ЭМГ "Старая крепость", 2004 г. был последним, кот-да российский косметический рынок демонстрировал столь высокие темпы развития. Тем не менее при замедлении темпов роста на рынке сохранится положительная динамика развития. Усилится конкуренция действующих игроков, расширятся ассортиментные предложения, продолжится поиск новых ниш и т. д.
Развитие индустрии в 2004 г. определяли ведущие тенденции: мультикультурализм, потребитель-"кочевник", не определившийся с предпочтениями, старение населения, дети и подростки, массовый люкс, нишевые бренды, многофункциональность, spa, wellness, нутрицевтика – косметика внутреннего применения, одноразовая упаковка, косметика для различных социальных групп. По словам А. Дычевой-Смирновой, вице-президента по информации и международным связям ЭМГ "Старая крепость", российский потребитель сегодня готов платить больше за качественные товары. Как российские, так и иностранные компании развивают активную деятельность в среднеценовом сегменте. Однако пока здесь недостаточно качественных товаров, полностью воплощающих принцип "качество за деньги". В зависимости от того, как производители отреагируют на этот вызов, движение рынка может затормозиться или, напротив, раскрыть дополнительный потенциал развития.
Эксперты отмечают возрастающее влияние иностранных компаний в связи с активным переносом производства на территорию России.
Говоря о факторах, оказывающих наибольшее влияние в 2004–2008 гг. на структуру конкуренции в отрасли, стоит отметить появление альтернативных каналов дистрибьюции. Значительный рост отмечался в MLM-продажах и в сетевой рознице. Ежегодный рост розничных сетей, по оценкам специалистов, составлял 40–50 %. Преимущества такой формы торговли очевидны: это возможность обеспечения высоких стандартов качества обслуживания, гарантия "чистоты" и качества продукта, единая ценовая политика, возможность предоставления клиентам ощутимых скидок и т. д. В то же время сетевая экспансия может создать многим отечественным предприятиям непреодолимые препятствия на пути к прилавкам магазинов.
В общем виде основные тенденции в этот перид развития косметического рынка можно охарактеризовать следующим образом.
• На рынке косметической продукции происходит заметное увеличение объема отечественной продукции. Цены остаются доступными, качество косметической продукции улучшается. В течение последнего времени увеличилась доля отечественных шампуней и кремов за счет продукции новых российских фирм, усиливается конкуренция отечественной продукции с импортной.
• Эффективное функционирование системы дистрибьюции на данном этапе является одним из важнейших факторов успеха предприятий, определяющим изменения в структуре конкурентных сил отрасли.
• Рынок косметических средств для кожи и головы насыщен, продукция имеет широкий ценовой интервал, что позволяет потребителю выбирать продукцию в соответствии с платежеспособностью, наблюдается тенденция увеличения стоимости отечественных кремов и приближение их по цене к импортным товарам.
• Рынок косметической продукции специфический, имеет свою структуру предложения и потребления, особенности потребительских предпочтений.
• Отмечено повышение требований потребителей к качеству товаров, особенно выбор оптимального варианта соотношения цены и качества товаров. Имеются существенные резервы для ликвидации разрыва между предполагаемой емкостью косметического рынка и действительными объемами продаж.
• Барьеры на вход и выход из отрасли не являются значимыми факторами конкуренции в отрасли.
• Развитие сегмента "премиум" и массовость нижнего ценового сегмента в сочетании с увеличивающейся активностью и стабильностью поставщиков сырья позволяют компаниям, занимающим прочное положение на рынке, получать высокую прибыль.
• Наличие товаров-заменителей характерно для отрасли. Объективно ни один косметический продукт не может являться незаменимым. В такой ситуации создание уникального торгового предложения служит залогом успеха для производителя, особенно в среднем и верхнем ценовых сегментах. Отсутствие же такого предложения может привезти к плачевным для производителя последствиям.
Задание 2. Сформулируйте представление по следующим позициям.
1. Сущность информационного обеспечения стратегического управления инновационным процессом.
2. Понятие информации и информационной системы, технический и процессуально-управленческий аспект информационной системы.
3. Проблемы информационного обеспечения стратегического управления (источники информации, качество информации, условия накопления, сохранение конфиденциальности).
4. Методы сбора информации для стратегического управления во внешней и внутренней среде. Бенчмаркинг, маркетинговая разведка, отчеты подразделений организаций.
5. Условия, необходимые для создания эффективной системы информационного обеспечения стратегического управления инновационными проектами: понимание руководством организации необходимости создания подразделения информационного обеспечения, соответствующий уровень квалификации руководителей и сотрудников; наличие ресурсов, необходимых для организации информационной системы.
6. Процесс формирования системы: определение задач, разработка методологии сбора информации, принципов построения банка информации, создание системы защиты информации, обучение сотрудников способам заполнения рубрик банка и пользование ими.
К главе 3
Задание 1.На основе материалов кейса постройте дерево целей.
Кейс
В начале работы компании "Независимая лаборатория "Инвитро"" "ее создатели сформулировали цель компании следующим образом: профессиональные врачи, основавшие компанию по продаже медицинского оборудования, знают, какой должна быть медицинская лаборатория, чтобы оказывать медицинские услуги; именно такой бизнес мы собираемся организовать.
Двенадцать лет назад ниша лабораторных диагностических анализов была относительно пуста. Барьеры для входа на рынок были невысокими, и собственники начали строить абсолютно новый вид бизнеса, который отличался от бизнеса конкурентов современным оборудованием и уровнем сервиса.
Были вложены средства головной компании. На создание компании потребовалось около 35 тыс. долл. Это издержки за 6 мес. (аренда помещения, оборудования, зарплата сотрудников и покупка реагентов). Бизнес развивали за счет собственных средств, вкладывая 10–15 % оборота компании-учредителя. Идея подобного бизнеса была в то время революционной.
И сейчас, и в момент начала работы лаборатория принципиально отличалась от других учреждений подобного рода тем, что была создана как независимая (как от государства, так и от какого-либо медицинского центра) структура. Пациент получает только результаты лабораторного обследования. Собственными силами (по различным справочникам) составили базу данных на 1500–2000 медицинских центров и разослали директ-мейл. Отклик составил 10 %, пошли первые заказы от корпоративных клиентов.
С ноября 1998 г. компания выделилась в самостоятельное юридическое лицо – ООО "Независимая лаборатория "Инвитро". Ключевыми стратегическими решениями за все время существования бизнеса стали:
• выход на массовый рынок (2000 г.);
• организация направления франчайзинга (2005 г.).
Выход на массовый рынок. Период 1995–2000 гг. был для компании переходным. Решались вопросы: как и куда развивать бизнес, искать ли партнеров, какие услуги предоставлять. С одной стороны, можно развиваться как элитарная лаборатория для корпоративных клиентов, с другой – выходить на массовый рынок. На первый взгляд элитный сегмент казался более простым и выгодным. Но если посмотреть на будущее развитие этого сегмента, станет очевидно, что эта ниша довольно ограниченна, значительного роста и развития компании в ней достигнуть не удалось бы. Кроме того, поступали запросы от частных клиентов. Было принято решение о выходе на массовый рынок. В марте 2000 г. открыли частный процедурный кабинет. Поток пациентов превысил ожидания, появились очереди. Поэтому необходимость открыть дополнительные кабинеты возникла сама собой. Так лаборатория стала одной из первых компаний, использующих принцип сетевой организации бизнеса на рынке медицинских услуг.
Организация франчайзингового направления. Франчайзинг стартовал в феврале 2005 г. На подготовку проекта и его реализацию ушел год. По подсчетам франшиза уже увеличила оборот компании как минимум на 20 %. На данный момент доля франчайзинговых предприятий составляет около 13 %, наблюдается постоянное увеличение этого показателя.
Подготовительный период обошелся компании в 10 тыс. долл, (основная часть средств пошла на оплату услуг консультантов). В качестве рекламных каналов были задействованы следующие ресурсы:
• сайты (РБК, "Финам", Российская ассоциация франчайзинга, собственный сайт, сайт компании "Магазин готового бизнеса");
• печатные СМИ (газета "Ведомости");
• выставки ("Твой бизнес" на ВВЦ, "Купи бренд" в Экспоцентре, "Медицинский салон" в Манеже);
• участие в круглых столах.
Наиболее эффективным оказался "Магазин готового бизнеса". Хорошо сработала реклама в "Ведомостях". Ничего не дало участие в выставке "Твой бизнес" – по объективным обстоятельствам. До сих пор рекламная кампания по продвижению франшизы обходится относительно недорого – 4–5 тыс. долл, в месяц. Если не принимать в расчет оплату услуг консультантов, то привлечение одного франчайзи стоит немногим больше 3 тыс. долл. Со временем стало ясно, что необходимо организовать отдел франчайзинга. Сейчас в нем работают 7 специалистов (группа по развитию бизнеса и логистическая служба). Содержание отдела обходится в 100 тыс. долл, в год.
В июле 2005 г. был открыт первый франчайзинговый процедурный кабинет лаборатории в Обнинске (Калужская область). В настоящее время 24 франчайзинговых кабинета работают в Москве, а также в Санкт-Петербурге (где построили лабораторию), Калуге, Обнинске, Самаре, Туле, Челябинске и других городах.
Программа лояльности. Это один из важнейших элементов стратегии. Разработана программа лояльности по отношению:
• к клиентам: предусмотрены различные сервисные услуги (например, вызов процедурной бригады на дом), скидки (имеется ряд дисконтных программ);
• сотрудникам: в компании проведено более 50 тренингов для менеджеров, врачей технологического отдела и персонала медицинских офисов лаборатории. Кроме того, 12 специалистов компании приняли участие в международных программах по обмену опытом;
• франчайзи: консультации и обучение франчайзи, помощь в оформлении документов и пр.;
• коллегам: повышение профессионального уровеня коллег-врачей, организация для них семинаров.
Системы контроля качества. Внедрена многоэтапная защита от ошибок (например, система индивидуального кодирования пробирок).
Кадровая политика. Компания сама выращивает кадры, так как специалистов необходимой квалификации – и профессиональной, и этической – единицы. Несмотря на большое количество медицинских работников и выпускников российских вузов, подобрать нужных специалистов очень сложно. Кроме образования и опыта требуются внимание и умение обращаться со сложными лабораторными анализаторами, а также высокая степень лояльности по отношению к пациентам. За 12 лет работы компании персонал лаборатории вырос более чем в 100 раз. Сегодня в "Инвитро" работают более 500 специалистов. Люди – главное конкурентное преимущество компании.
Задание 2.Сформулируйте представление по следующим позициям.
1. Роль миссии в разработке стратегии организации: информация внешней среды о новом контрагенте рынка, уточнение предназначения организации для ее владельца, акционеров, сотрудников, основа для определения целей организации, создания организационной культуры, имиджа.
2. Факторы, влияющие на определение миссии: наличие общественной потребности, воля создателей организации, ресурсное обеспечение. Условия изменения миссии. Особенности миссии инновационного проекта.
3. Цель как воплощение миссии. Виды целей: экономические, социальные, политические. Возможность осуществления многоцелевой стратегии. Требования к целям, обеспечивающие высокую эффективность осуществления деятельности организации, разработки инновационного проекта.
4. Необходимость дезинтеграции главной цели для осуществления конкурентных и функциональных стратегий (построение дерева целей).
5. Методология построения дерева целей: главенство целей верхнего уровня, единая направленность всех видов целей, устранение противоречий, возникающих в процессе целеполагания, равенство объемов деятельности по достижению целей верхнего уровня сумме целей нижнего уровня.
К главе 4
Задание 1.Проанализируйте влияние внешней среды организации на осуществляемую стратегию, выделив факторы макро– и микросреды исходя из условий кейса.
Кейс
В течение определенного периода (2001–2003 гг.) пивной рынок России рос высокими темпами: в 2001 г рост составил свыше 20 % к прошлому году, в 2004 г – 12 %, но уже к 2005 г был ничтожен – 1 % (в натуральном выражении).
Одна из наиболее успешных российских пивоваренных компаний, "Пивоварни Ивана Таранова" (ПИТ), чей оборот в 2004 г. составил 210 млн долл., а рыночная доля превысила 44 %, внезапно продала свои акции голландскому концерну Heineken за 560 млн при рыночной оценке 450–500 млн долл.
Компания ПИТ была создана в 1999 г. компанией Detroit Brewing, которая к тому времени владела заводами в Калининграде и Новотроицке Оренбургской области.
Владельцы ПИТ, которой перешли в управление все заводы, за счет реинвестирования собственной прибыли и кредитов резко увеличили объемы производства: если в 1999 г. предприятия выпускали 1,5 млн дкл пива, то уже через год объемы увеличились почти в 7 раз.
Параллельно с развитием производства компания усиленно развивала маркетинг. "Литовцы" выстроили отличную легенду для марки, выбрав в герои якобы жившего в Оренбурге авиатора Ивана Таранова, варившего отменное пиво на местном заводике. По данным TNS Gallup Adfact, в 2002 г. ПИТ занимала среди пивоваренных компаний 2 место по объему размещаемой рекламы (после SUN Inerbrew и "Балтики").
Рыночные успехи владельцев ПИТ были оценены и инвестфондами. В 2002 г. компанией заинтересовалось восточно-европейское подразделение Texas Pacific Group, фонд прямых инвестиций TPG Aurora. Они инвестировали средства на 38 % акций. Но к 2004 г. ситуация ухудшилась. Темпы роста рынка снизились, резко обострилась конкурентная борьба.
Со временем ситуация изменилась, и уже в мае – сентябре 2004 г. продажи выросли на 25 % по сравнению с тем же периодом 2003 г.
Другой лидер рынка, SUN Interbrew, получила дополнительные возможности для российской экспансии благодаря тому, что ее основной акционер бельгийская компания Interbrew слилась с американской AmBev, а голландская Heineken начала усиленно скупать российские заводы.
Чем дальше, тем сложнее ПИТ было конкурировать с лидерами. Проблема заключалась в том, что заводы слишком разбросаны, компании приходилось нести большие затраты, чтобы сделать свою продукцию известной по всей стране. У ПИТ было меньше шансов сосредоточиться на одном крупном регионе, чем, например, у казанского "Красного Востока".
Рынок концентрируется вокруг интернациональных компаний DDY, SUN Interbrew, SAB Miller и Heineken. Конкурировать с ними другим участником рынка становится все сложнее: за ними слишком большие бюджеты. Большая четверка не оставляет места на полках ретейлеров для более мелких производителей. Может быть, определенную роль сыграли законодательные изменения в рекламе пива, запрещающие использование образов людей. Все помнят ролики про пивовара Ивана Таранова; теперь на ТВ таких не увидишь. В то же время рынок пива в России продолжает расти (хотя гораздо медленнее, чем несколько лет назад). Перечисленные лидеры этого рынка, стремясь занять как можно большую долю, готовы платить за производственные мощности и за пивные бренды в портфеле.
Задание 2.Сформулируйте представление по следующим позициям.
1. Состав внешней среды организации, ее деление на макро– и микросреду. Особенности факторов внешней среды и способы их воздействия на инновационные процессы, происходящие в организации. Проблемы осуществления PESTEL-анализа.
2. Сущность влияния внешней среды на потребность в инновациях, их содержание и способы осуществления.
3. Роль государства как фактора макро– и микросреды в стратегическом управлении инновационными процессами.
4. НТП как фактор макросреды и его воздействие на стратегию инновационных процессов.
5. Классификация факторов внешней среды по характеру влияния на инновационную деятельность. Принципы и проблемы построения матрицы возможностей и матрицы угроз.
6. Использование экспертных методов для количественной оценки влияния факторов внешней среды на инновационные процессы.